你了解你的员工吗?企业组织管理要以人为本!
无论企业规模大小,企业管控都是每一个企业人才管理者都必定会遇到的问题。企业管控在我的理解就是对企业的管理和控制,两者互为制衡,缺一不可。控制并非我们从事企业管控的根本目的,我们的目的应该是管理与控制,既让企业始终控制在我们的手上,还必须将它引导到正确的方向和轨道上面去,逐步发展壮大我们的企业,才是我们从事企业管控的核心根本。
在企业的发展中,拥有一个明确的目标或一个清晰的方向对于整个企业的任何时期,任何成员都是非常重要的。因为,方向意味着希望,意味着达成的策略。
一个没有目标的企业是不可能具备强大的凝聚力的,也不可能拥有系统的发展策略和纲领。实践中,无论企业规模的大小,企业方向发生偏差是经常发生的事情。我们应当注意到,因为企业也是按照不同的内、外部环境,不断修正和完善自己的成长轨迹的。
对于这种情况,小型企业问题不怎么会显现出来,主要原因就是我们常说的船小好调头。但是对于大型企业而言,特别是分布在各地区域市场的分公司和办事处而言,其方向是否偏差则显得更加迫切和重要。这个道理就如同一支百人的队伍发现前面有埋伏,可以迅速调转方向,实施撤退；但如果是一支数十万人的队伍遭遇这种状况,撤退速度再快,其代价也是极其惨重的。
正是由于方向的重要性,以及在实践当中经常出现偏差性的两点要因,所以对于企业管控而言,选择好方向就显得尤其谨慎和重要。
另一点很重要的是人是企业运营的核心要素,任何脱离人的企业组织都是不可能存活的。在企业管控里面,人事权的重要性是不言而喻的。
对于分部与总部的管控,特别值得重视的是权力的平衡划分问题。管得太紧,分部毫无权限,处处受制,腾挪空间太少不利于前线战士制定具体的战术战斗,往往容易导致分部员工对总部心生嫌隙,颇为不利。
倘若管得太松,则可能使得分部脱离总部的掌控,自成一家浑然一国,甚至发展成为对立的博弈格局。这,也是管理者所不愿看见的。
因此,平衡其中,则显得极为重要,这不仅仅对于人事权如何,对于整个管控体系均是如此。
当你在审视你们的组织优势时,你会因绩效曲线的底端部分而不安。有一小部分的员工就是停在那里止步不前了。而之前,你对他们中的绝大部分人都有很高的评价,所以他们现在也一般都在主要职位上面。但是,现在你对他们失去了信心,他们对他们自己也失去了信心。他们变得越来越趋向于极力隐藏缺点或是变得神神秘秘。 很自然,你会责备他们。毕竟,他们的表现影响了你的业绩,而他们先前的贡献在当前的挑战之下也逐渐褪色。很多公司现在都通过采用一种名为"升职或是解雇"的管理发展方式来推行这种很极端的"责备员工"游戏。在这个"升职或是解雇"的程序中(经常是一年一次,作为公司计划的一部分),人才管理者们需要标出他们组织将来的需要,评估员工当前的能力。
在这些所谓的高绩效组织里,主管们都特别忠实地遵循这个程序,他们认为评定表现排在后10%的员工也是他们工作的一部分,尽管这部分工作让人不太愉快。这个正在推行的"幸存者--组织"的游戏导致整个公司都处于"杀或被杀"的精神状态中。而这个升职或是解雇的程序也给管理者们提供了一条捷径,他们现在都宁可关注于这种高压结构带来的成果和员工能力评估,而不愿去考虑那些有关战略和职业发展等较难决策的问题。在很多组织里,组织计划都已经退变为花无数的时间去制作和修改组织图表(徒劳的希望某种Suduko型的答案会直接出现),和闲谈别人的能力和潜力(虽然这是以组织许可的方式)。
但更好的解决方法是了解你的员工,人们与生俱来就有这样一种驱动力--尽自己的能力去做的最好,从而使自己自我感觉良好,同时又觉得做这件事情很有意义。很多时候,业绩问题的出现是因为员工个人的价值观、激励因素和才能与他们所被分配到的任务不相吻合。人们只有在他们的任务能够和他们的能力、强项结合在一起的时候,他们的表现才最佳。
同时要给予你的员工一定的支持,没有人拥有全方位的才能、技术和知识,而绝大部分的人都不清楚他们自己的相对优势和劣势--尤其是当他们要接受一项新的挑战的时候。这时,管理者们就可以通过给他们提供各项资源和支持(照顾、指导、教育、同事、工具等)来补充他们能力,来帮助他们知道如何来完成他们的工作。!
那么如何了解你的员工呢?方法有很多,当然让小编推荐的话,肯定是推荐使用人才测评的方式。
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