天方夜谈
发表于 2009-12-19 08:45:00
小问题，大管理
纵观风云万变的商场，我们完全可以相信：成功不是偶然的，有些看起来很偶然的成功，实际上是我们看到的表象。正是对一些小问题的处理方式，己经昭示了成功的必然。在企业管理中，既然你扮演着管理者的角色，要想提高企业的管理水准，就不能只重视“面”和“线”，而忽视了“点”，“点”真正完善了，“线”和“面”就简单了。各事物的基本问题还是在“点”上，而你是否意识到这些潜伏着的“点”呢。阻碍管理成功的最大障碍是对“小问题”的敷衍和疏忽。成功有时是很难效法的，但失败是可以避免的，从“小问题”中吸取经验和教训才是管理者的必修课。
天方夜谈
发表于 2009-12-19 08:45:33
<table height="24" cellspacing="0" cellpadding="0" width="700" align="center" background="images/c5c.gif" border="0"><tbody><tr><td class="td_c3" width="642" style="padding-left:6px"><p>第一部分：</p><p>企业作为一个有机的整体，其生存环境、自身拥有的资源和能力在不断变化着。就如同一个人在生长期间，可能会因环境的变化而产生身体上的不适或疾病，原本健康、充满活力的企业可能会因许多的小问题，陷入困境。在企业管理的舞台上，许多小问题，往往触及企业管理的核心问题。对一些小问题的处理，体现了企业的管理思想甚至是企业文化。千里之堤，溃于蚁穴。企业中潜伏的小问题，如果不及时有效地加以解决，任其拖延下去，后果将不堪设想。</p></td><td width="35"><img height="24" src="ada99:images/c4c.gif" width="19" alt="" /></td></tr></tbody></table>
天方夜谈
发表于 2009-12-19 08:47:25
<p><table cellspacing="10" cellpadding="0" width="750" align="center" bgcolor="#f5faff" border="0"><tbody><tr><td class="title14" align="center"><font face="黑体" color="#0033ff"><span class="title_page"><strong>第1节：常见问题</strong></span></font></td></tr><tr><td height="24"><div align="center"><span class="style12"><font color="#0033ff"></font></span></div></td></tr><tr><td class="l15" align="center"><font color="#0033ff"></font></td></tr><tr><td class="l17" valign="top"><font color="#0033ff"> 忽视这些问题，管理将无从谈起 <br /><br /> 解决这些问题，企业才会基业长青 <br /><br /> 一些比尔盖茨都可能犯过的错误， <br /><br /> 一些经理人随时可能碰到的难题； <br /><br /> --碰到这些常见问题，你该怎么办？ <br /><br /> 前言 <br /><br /> ●为什么效率不能提高？ <br /><br /> ●为什么执行力不够？ <br /><br /> ●为什么目标不能按计划达成？ <br /><br /> ●为什么错误的管理行为总在发生？ <br /><br /> ●为什么管理错误如此难以避免？ <br /><br /> ●如何及时、有效地发现企业生产经营中存在的问题？ <br /><br /> …… <br /><br /> 如何找到产生上述问题的原因？ <br /><br /> 企业作为一个有机的整体，其生存环境、自身拥有的资源和能力在不断变化着。就如同一个人在生长期间，可能会因环境的变化而产生身体上的不适或疾病，原本健康、充满活力的企业可能会因许多的小问题，陷入困境。在企业管理的舞台上，许多小问题，往往触及企业管理的核心问题。对一些小问题的处理，体现了企业的管理思想甚至是企业文化。千里之堤，溃于蚁穴。企业中潜伏的小问题，如果不及时有效地加以解决，任其拖延下去，后果将不堪设想。 <br /><br /> 每个人都会犯错误，对于从事具体管理工作的人员来说，不犯错误是不可能的。但让人疑惑的是，他们总在不断重复相同的错误。实际上，管理者之所以在同一个地方不断犯错，并不是因为没有运用成功管理者的方法、行为和习惯，而是因为他总是忽略一些不起眼的小问题。 <br /><br /> 纵观风云万变的商场，我们完全可以相信：成功不是偶然的，有些看起来很偶然的成功，实际上是我们看到的表象。正是对一些小问题的处理方式，己经昭示了成功的必然。在企业管理中，既然你扮演着管理者的角色，要想提高企业的管理水准，就不能只重视"面"和"线"，而忽视了"点"，"点"真正完善了，"线"和"面"就简单了。各事物的基本问题还是在"点"上，而你是否意识到这些潜伏着的"点"呢。 <br /><br /> 阻碍管理成功的最大障碍是对"小问题"的敷衍和疏忽。成功有时是很难效法的，但失败是可以避免的，从"小问题"中吸取经验和教训才是管理者的必修课。 <br /><br /> 管理是一门科学，更是一门艺术。哲学家说"一界一世界"，从世界的细枝末节看到世界的内在，体会到哲学的艺术。它告诉我们从一个小的事物中可以发现真理。在企业管理中也是这样，对小问题的处理方式，折射出了企业领导者的一种管理艺术。如何使问题得以完美解决，完全取决于管理者是否掌握好了这门艺术。 <br /><br /> 企业若想基业长青，必须将"小问题"管理到底，解决到底。 <br /><br /> 第一章：问题无大小，工作无小事 <br /><br /> --你意识到这些问题了吗？ <br /><br /> 成功不是偶然的，有些看起来很偶然的成功，实际上是我们看到的表象。正是对一些小事情的处理方式，己经昭示了成功的必然。在企业管理中，问题无大小，工作无小事。既然你扮演着管理者的角色，要想提高管理水准，就不能只重视"面"和"线"，而忽视了"点"，"点"真正完善了，"线"和"面"就简单了。各事物的基本问题还是在"点"上，而你是否意识到这些潜伏着的"点"呢。 <br /><br /> 蝴蝶效应：1%的细节带来100%的差异 <br /><br /> 问题事典：1979年12月，洛伦兹在华盛顿的美国科学促进会的一次讲演中提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。他的演讲和结沦给人们留下了极其深刻的印象。从此以后，所谓"蝴蝶效应"之说就不胫而走，名声远扬。产生"蝴蝶效应"的原因在于：蝴蝶翅膀的运动，导致其身边的空气系统发生变化，并引起微弱气流的产生，而微弱气流的产生又会引起它四周空气或其他系统产生相应的变化，由此引起连锁反映，最终导致其他系统的极大变化。此效应说明，事物发展的结果，对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件的极小偏差，将会引起结果的极大差异。 <br /><br /> "蝴蝶效应"之所以令人着迷、令人激动、发人深省，不但在于其大胆的想象力和迷人的美学色彩，更在于其深刻的科学内涵和内在的哲学魅力。从科学的角度来看，"蝴蝶效应"反映了混沌运动的一个重要特征：系统的长期行为对初始条件的敏感依赖性。 <br /><br /> 在《新视野》刊首语有一篇"高质量才是以人为本"的文章，在谈到"质量无小事，局部细微的弱点都将最终导致全局的崩溃"时，用了西方流传的一首民谣对此作形象的说明。这首民谣说： <br /><br /> 丢失一个钉子，坏了一只蹄铁； <br /><br /> 坏了一只蹄铁，折了一匹战马； <br /><br /> 折了一匹战马，伤了一位骑士； <br /><br /> 伤了一位骑士，输了一场战斗； <br /><br /> 输了一场战斗，亡了一个帝国。 <br /><br /> 马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件的十分微小的变化，但其"长期"效应却是一个帝国存与亡的根本差别。这就是军事和政治领域中的所谓"蝴蝶效应"，那么对于企业的发展来说，"蝴蝶"又存在于哪里？应该说，我们每个人的每一次细微的工作，纠正一个小问题……这些微小的行为都和企业这个大家庭的兴盛有内在的逻辑关系。 <br /><br /> 哈姆威是西班牙的一个制作糕点的小商贩。在狂热的移民潮中哈姆威也怀着掘金的心态来到了美国。但美国并非他想象中的遍地是金，他的糕点在西班牙出售和在美国出售，根本没有多大的区别。 <br /><br /> 1904年夏天，哈姆威知道美国即将举行世界博览会，他把自己的糕点工具搬到了会展地点路易斯那州。值得庆幸的是，他被政府允许在会场的外面出售他的薄饼。 <br /><br /> 他的薄饼生意实在糟糕，而和他相邻的一位卖冰淇淋的商贩的生意却很好，一会儿就售出了许多冰淇淋，很快就把带来的用来装冰淇淋的小碟子用完了。 <br /><br /> 心胸宽广的哈姆威见状，就把自己的薄饼卷成锥形，让他盛放冰淇淋。 <br /><br /> 卖冰淇淋的商贩见这个方法可行，便要了哈姆威的薄饼，大量的锥形冰淇淋便进入顾客们的手中。 <br /><br /> 但令哈姆威意料不到的是这种锥形的冰淇淋被顾客们看好，而且被评为世界博览传报真正明星。 <br /><br /> 从此，这种锥形冰淇淋开始大行于市，逐渐演变成了现在的蛋卷冰淇淋。它的发明被人们称为"神来之笔"。有人这样假设：如果当初没有发现这个偶然中的细节，那么今天我们能不能吃上蛋卷冰淇淋也很难说。</font></td></tr></tbody></table></p>
天方夜谈
发表于 2009-12-19 08:48:07
<table cellspacing="10" cellpadding="0" width="750" align="center" bgcolor="#f5faff" border="0"><tbody><tr><td class="title14" align="center"><font face="黑体" color="#3300ff"><span class="title_page"><strong>第2节：一个追求完美的典范</strong></span></font></td></tr><tr><td height="24"><div align="center"><span class="style12"><font color="#3300ff"></font></span></div></td></tr><tr><td class="l15" align="center"><font color="#3300ff"></font></td></tr><tr><td class="l17" valign="top"><font class="f14"></font><font color="#3300ff"> 由于一个小问题而决定企业成败的案例数不胜数。 <br /><br /> 日本SONY与JVC在进行录相带标准大战时，双方技术不相上下，SONY推出的录相机还要早些；两者的差别仅仅是JVC一盘带是2小时，SONY一盘带是1小时，其影响是看一部电影经常需要换一次带。仅此小小的不便就导致SONY的录相带全部被淘汰。 <br /><br /> 微软公司投人几十亿美元来改进开发每一个新版本，就是要确保多方面的优势，不给竞争者以可乘之机。只要能保证产品在一比一的竞争中能够获胜，那么整个市场绝对优势就形成了，因而在一些小问题上的改进是非常合算的。 <br /><br /> 著名的瑞士Swatch手表的目标就是在手表的每一个细小问题处展现自己的精致、时尚、艺术、人性。此外，随着季节，Swatch不断地变化着主题。针盘、时针、分针、表带、扣环……这些细微之处无一不是Swatch的创意源泉。它力图在手表这样一个狭小的空间里，每一个意念都得到最完美的阐释。Swatch尤其受到年轻人的拥护，其每一款图像、色彩，在每一个细微处，都暗含年轻与个性的密码，或许这就是它风靡的原因。 <br /><br /> 同样Motorola的经典手机V70的设计也是在"小问题"上取胜的典范。用它的创造者意大利摩托罗拉高级手机设计师IuliusLucaci的话来说，V70就是"不断创造"的成果，是"想不到的设计"。与众不同的随心360度旋转的接听开盖方式；特大液晶屏幕以深海蓝的背景配合白色输入显示，多色可置换屏幕外环。灵感分别来自于东方的折扇和深海夜钻。使得其在推出市场初期，取得了不菲的销售业绩。 <br /><br /> 苹果公司是一个追求完美的典范，设计上每一个细微之处的产生力求都让人感动。比如，在新一代iMac的设计中，iMac所增加的两种新的颜色，是设计师们耗费18个月的时间精心创造的。iMac的底盘里每一颗螺丝都是一件精致的工艺品，而不仅仅是个机械的物件。苹果能在别人都忽视的地方还保持着对细节的追求。在追求外观完美的同时，它的设计还体现在操作系统等很多实用方面，因为任何设计都不应离开实用这两个字。比如，新一代的iMac就是一个实用设计的范例：以往的电脑都是人去迁就机器，而新一代iMac则是一个完全迁就个人喜好和习惯的革命性电脑。可以随意调整屏幕的高度、距离和角度，给了用户在电脑前任意选择坐姿的自由。 <br /><br /> 市场的核心在于"顾客满意度"，细致入微的服务才可能真正打动顾客的心。对于每一个顾客来说，正是那些不经意间的细微之处远比空洞的口号更能让他们感受到企业的差别。产品是不是更舒适一些，服务是不是更周到一些，工作人员的表情是不是更柔和一些。这些细微的差别，常常影响着顾客心中评价企业的天平。 <br /><br /> 中国人特别的爱好面子，而且中国人又特别喜欢把话藏在心里。所以，顾客明明有一些额外的要求，却不肯说，只是很诚恳地把想法和需求藏在心里，希望企业的服务人员能够明白。对于公司的经营，这可真是一个难题。唯一的途径，只有把一些细小的问题处理好。千万不要以为没有人会注意这些细小的问题，更不要以为这些细小的问题可以随意的变化，魔鬼其实就存在于这些细小的问题当中。如果企业不注意，他就会跳出来，后果不堪设想。 <br /><br /> 现代的市场竞争越来越注意服务的竞争，而服务的竞争就在于一些细小问题上的竞争。作为一个企业管理者，如果能够注意到服务上存在的小问题，那么就能在市场上更胜一筹。例如美国西南航空公司的毋需转机的"点到点"服务以及戴尔公司的直销服务都是极具价值和创造性的发展战略，都能够在稳定的市场环境中创造发展机遇。在这类情况下脱颖而出的企业不必从策略上进行根本改变，只需通过产品或服务革新以及改进运作系统，从细微的问题上着手处理就能够确立企业发展优势。 <br /><br /> 在对其竞争环境十分明确的情况下，企业对战略进行细化与微调，可以避免企业战略的大规模调整而导致的风险，又可以便企业经营理念避免处于粗放状态，从而在一些细小的问题上处于竞争优势。 <br /><br /> 老子说："天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。"天下的难事都是从易处做起的，天下的大事都是从小事开始的。海尔总裁张瑞敏先生在比较中日两个民族的认真精神时曾说：如果让一个日本人每天擦桌子六次，日本人会不折不扣地执行，每天都会坚持擦六次；可是如果让一个中国人去做，那么他在第一天可能擦六遍，第二天可能擦六遍，但到了第三天，可能就会擦五次、四次、三次，到后来，就不了了之。有鉴于此，他表示：把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平凡的事做好就是不平凡。海尔能有今天的成就，其奥秘就在于注意每一个细小的问题。 <br /><br /> 管理启示： <br /><br /> 在现实企业管理中，小问题以各种方式影响我们的工作生活。对于工作和生活中出现的小问题，我们没有理由忽视它。管理学中的"蝴蝶效应"尤其能说明细小的问题对全局的影响。1%的细节忽视可以带来企业100%的灾难，同样，1%的细节执行可以给企业带来100%的竞争优势。如果说管理的一般法则是科学，那么在管理中细节就是艺术。 <br /><br /> 细节意识：体现的是工作态度和企业文化 <br /><br /> 问题事典： <br /><br /> 有一天，美国通用汽车公司的客户服务部门收到一封客户抱怨信，上面是这样写的： <br /><br /> "这是我为了同一件事第二次写信给你，我不会怪你们为什么没有回信给我，因为我也觉得我这样做，别人肯定会认为我疯了，但这的确是一个事实。" <br /><br /> "我们家有一个传统的习惯，就是我们每天在吃完晚餐后，都会以冰淇淋来当作我们的饭后甜点。由于冰淇淋的口味很多，所以我们家每天在饭后才投票决定要吃哪一种口味，等大家决定后我就会开车去买。" <br /><br /> "但自从最近我买了一部新的庞帝雅克后，在我去买冰淇淋的这段路程问题就发生了。" <br /><br /> "你知道吗？每当我买的冰淇淋是香草口味时，我从店里出来时车子就发不动。但如果我买的是其它的口味，车子发动就顺得很。我要让你知道，我对这件事情是非常认真的，尽管这个问题听起来很愚蠢。为什么这部庞帝雅克当我买了香草冰淇淋它就发不动，而我不管什么时候买其它口味的冰淇淋，它就生龙活虎？为什么？我想知道为什么？" </font></td></tr></tbody></table>
天方夜谈
发表于 2009-12-19 08:48:41
<table cellspacing="10" cellpadding="0" width="750" align="center" bgcolor="#f5faff" border="0"><tbody><tr><td class="title14" align="center"><font face="黑体" color="#3300ff"><span class="title_page"><strong>第3节：一丝不苟的工作态度</strong></span></font></td></tr><tr><td height="24"><div align="center"><span class="style12"><font color="#3300ff"></font></span></div></td></tr><tr><td class="l15" align="center"><font color="#3300ff"></font></td></tr><tr><td class="l17" valign="top"><font class="f14"></font><font color="#3300ff"> 面对这样的问题，作为一个管理人士，持以何种态度呢？是该置之不理吗？ <br /><br /> 事实上庞帝雅克的总经理对这封信还真的是心存怀疑，但是作为服务的责任，他还是派了一位工程师去查看究竟。当工程师找到这位客户的时候，很惊讶的发现这封信是出自于一位事业成功、乐观、且受了高等教育的人。 <br /><br /> 工程师安排与这位客户的见面时间刚好是在用完晚餐的时间，两人于是一个箭步跃上车，往冰淇淋店开去。那个晚上投票结果是香草口味，当买好香草冰淇淋回到车上后，车子又发不动了。 <br /><br /> 这位工程师之后又依约来了三个晚上。第一晚，巧克力冰淇淋，车子没事。第二晚，草莓冰淇淋，车子也没事。第三晚，香草冰淇淋，车子发不动。 <br /><br /> 这位思考有逻辑的工程师，到目前还是不相信这位客户的车子对香草过敏。他把这个情况如实的汇报给公司经理，公司总经理也百思不得其解，想不出解决的办法。怎么办呢？ <br /><br /> 这位工程师，仍然不放弃继续安排相同的行程，希望能够将这个问题解决。他开始记下从头到现在所发生的种种详细资料，如时间、车子使用油的种类、车子开出及开回的时间，根据资料显示他有了一个结论，因为这位仁兄买香草冰淇淋所花的时间比其它口味的要少。 <br /><br /> 为什么呢？原因是出在这家冰淇淋店的内部设置的问题。因为，香草冰淇淋是所有冰淇淋口味中最畅销的口味，店家为了让顾客每次都能很快的取拿，将香草口味特别分开陈列在单独的冰柜，并将冰柜放置在店的前端，至于其它口味则放置在距离收银台较远的后端。 <br /><br /> 现在，工程师所要知道的疑问是，为什么这部车会因为从熄火到重新激活的时间较短时就会发不动?原因很清楚，绝对不是因为香草冰淇淋的关系，工程师很快地由心中浮现出答案应该是"蒸汽锁"。因为当这位客户买其它口味时，由于时间较久，引擎有足够的时间散热，重新发动时就没有太大的问题。但是买香草口味时，由于花的时间较短，引擎太热以至于还无法让"蒸汽琐"有足够的散热时间。 <br /><br /> 购买香草冰淇淋有错吗？但购买香草冰淇淋确实和汽车故障存在着逻辑关系。问题的症结点在一个小小的"蒸汽锁"上，这是一个很小的问题，而且这个细小的问题被细心的工程师所发现。这里有一正一反两方面的教训，一方面，厂家在"蒸汽锁"这个小问题上没有注意，导致了产品出现这种奇怪的故障；另一方面，庞帝雅克的工程师同样因为主动积极地去寻找问题的纠结所在，注重小节，谨慎小心分析，最后终于找出了故障的原因。 <br /><br /> 这件事揭示了这样一个事实：就是工作态度的问题。 <br /><br /> 工作态度是否主动积极？这是作为一个管理者评价员工工作的标准之一，在给一个员工做评语时也都常常有"工作态度端正，积极主动"等话语，从而其重要性是不言而喻的。那么，在我们现实的基层管理中是不是真的体会到了"态度"的内涵？事实上，很多单位都只停留在口头上，字面含义上，没有深刻地去思考它，明确它，使用好它。也就是说，在很多企业，"态度"只是一句评语而已。那为什么我们还说，态度管理是管理工作的着眼点呢？ <br /><br /> 意识决定物质，我们在做任何事情时，人的主观能动性是极其重要的，这样我们每一个人态度问题就显得重要起来。因为它与主观能动性存在着一种深刻的联系。员工的工作态度端正，积极主动，主观能动性较易发挥出来，反之，那种工作消极，混日子的人是很难发挥主观能动性的。 <br /><br /> 可以说，态度有时会决定一件事的成败，当然一件事的成败也不全在态度问题。其次，态度问题还对企业的工作氛围，生活氛围，员工的人生观、价值观产生一定的影响，积极主动的个人态度能影响周围的人，从而形成良好的工作生活氛围，而工作生活态度本身就是其人生观价值观的一个组成部分。再次态度问题影响至员工们的责任感，责任心以及自信心等。态度积极的人一般都具有很强的责任心和自信心。这是不争的事实。所以说，对一个管理者来说，在组织完成一项项工作任务时，忽略员工们的工作态度问题是管理的大忌，因为，它是一个管理者工作管理的着眼点。 <br /><br /> 在企业管理中，注重任何一个细小的问题，其实就是工作态度的问题。 <br /><br /> 汪如顺不仅是莱茵技术监督服务(广东)有限公司的总经理，同时也是德国TUVCERT主任审核员，参与过德国企业、日本企业、美国企业、港资企业、台资企业、国有企业、乡镇企业、私营企业等各类企业的产品和体系审核，当记者请他谈谈中德企业在企业行为上的差别时，他用ISO管理过程中的一个细节说明了两者之间的差距。 <br /><br /> 如在企业的ISO管理中，有一个要求是企业与客户的合同必须经过评审，审核时，审核员发现合同上客户已经签名了，却没有本公司销售经理的签名，按照程序文件的要求，合同必须要有销售经理签名，所以这是一个不合格项。如果这是一家中资企业，审核员发现问题后，然后会在"纠正措施"上填写：没有签名的地方补上签名。接下来的程序是销售经理补上签名，再由审核员去验证。这件事情就算完了。但如果是德国企业就不同，发现没有签名，不是简单地让责任人补上签名，而是去查找没有签名的原因是什么，并进行分析。通过分析发现：程序文件上写的是要求销售经理签名，而销售经理经常要出差，但合同又不能不签。说明程序文件不具备可操作性。应该修改程序文件为：当销售经理不在的时候，要授权给代理人。然后填写纠正措施：更改编号为多少的程序文件。 <br /><br /> 同样一件事情，由于对待的态度不同，结果却截然相反。前者的责任人是销售经理，后者的责任人是程序文件编写者。前者只是就事论事地作整改，后者却在修改完程序文件之后还要检查另外还有没有类似情况的程序文件，如果没有，这个事件才可以"关闭"。 <br /><br /> 事实上，德国企业就是凭着这种审慎严谨、一丝不苟的工作态度，和擅长逻辑分析的特长，成就了戴姆勒、西门子、大众等世界级企业巨头，以及一大批对产品精益求精、有超强竞争力的中小企业，同时也打造了"德国制造"这个几乎成为产品品质保证代名词的品牌。</font> <br /></td></tr></tbody></table>
天方夜谈
发表于 2009-12-19 08:49:12
<table cellspacing="10" cellpadding="0" width="750" align="center" bgcolor="#f5faff" border="0"><tbody><tr><td class="title14" align="center"><font face="黑体" color="#3300ff"><span class="title_page"><strong>第4节：细小问题决定企业成败</strong></span></font></td></tr><tr><td height="24"><div align="center"><span class="style12"><font color="#3300ff"></font></span></div></td></tr><tr><td class="l15" align="center"><font color="#3300ff"></font></td></tr><tr><td class="l17" valign="top"><font class="f14"></font><font color="#3300ff"> 管理启示： <br /><br /> 细小的问题往往决定企业的成败，而态度是能否发现这些"小问题"的关键。在企业管理中，注重任何一个细小的问题，其实就是工作态度的问题。强调"态度"不应该是一句评语和口号，而应该当作企业的一种文化，在每一件事情上严格按照企业的价值观、并且以严谨的工作态度去做事情。这就是一种企业的核心价值。 <br /><br /> 安全意识＞强大的杀病毒软件 <br /><br /> 问题事典： <br /><br /> 2004年2月18日上午，某媒体披露了神州数码财报中的部分数据。但是按照证监会规定，有关财报的所有资料都必须等到19号也就是媒体披露的第二天才能公开。未经国家相关部门审查提前披露公司财报是违法的。这家媒体之所以获得了这些数据，是神州数码某高层在接受记者采访时无意说出来的。当然，普通员工的口风也是公司应该注意的。他们在参加各种会议和贸易展览时，总是很乐意吹嘘自己如何克服技术困难，却因此泄漏了机密的信息。好在神州数码的竞争对手并不太敏感和精明，神州数码得以避免了巨大的损失。否则仅仅是这样的小失误，就可能让一个公司在商海中翻船。 <br /><br /> 保密意识的淡薄是小问题吗？ <br /><br /> 企业领导者无意间泄漏公司机密对企业造成的伤害是不可估量的，因为毕竟他们所掌握的信息比普通雇员要多许多。无意间泄漏机密，这个机密也许对公司来说，可能就是致命的一击。 <br /><br /> 2004年5月，某大型企业研发中心发现某国外竞争对手领先一步完成了A产品的设计开发，该研发中心领导一下就懵了。A产品的设计开发可是该企业重大研发项目，该企业也想依托A产品完成产品线的转换，企业为该项目投入了大笔资金，众多研发人员也付出了艰辛的劳动。企业在项目立项及开发过程中，还从未听说有哪家单位也在进行A产品的开发，为什么竞争对手开发速度如此之快？ <br /><br /> 情况汇报给企业老总后，老总第一反应就是内部人员泄密，随即下令该项目所有人员停止开发，迅速离开工作岗位，并向公安部门报案。公安部门技术人员到达现场后发现该研发中心保密工作存在重大疏漏：设计人员电脑与普通工作人员电脑连在同一个局域网内、计算机端口允许人员将资料随意拷出、设计人员将某些机密文件设成共享、打印资料随意带出、所有电脑都可以上互联网……经过检查，公安部门初步判定为内部人员泄密，但是要查出谁将资料泄密，难度太大。最终该案不了了之，企业也只能对研发中心领导进行降职处罚，该企业付出的1000余万元研发费用，众多研发人员的辛勤劳动全部付诸东流。 <br /><br /> 在苹果计算机公司的一些会场内总会有这样的提示语："请擦去黑板并将你所有的秘密文件处理掉，工业间谍在你之后预定了这一房间。"而夏普的办公区每隔不远处放置了碎纸机，员工需要将所有用过的废纸进行处理。从这个现象，我们可以看出，作为一个管理者加强保密意识是多么的重要，这也是苹果计算机公司长盛不衰的一个重要原因。 <br /><br /> "加强保密意识"在企业中是非常有价值的，这应该作为每一个领导的工作箴言。在当今世界上，有很多历经百年仍然生机蓬勃的公司。诸如，可口可乐、福特、沃尔玛等，这些公司长盛不衰的一个很重要的原因在于那些领导者始终保持一颗谨慎防止企业机密泄露的责任心。 <br /><br /> 国外的企业在加强保密意识的工作上，做的相对就比较好。 <br /><br /> 美国某软件公司80年代末期编写的软件程序磁带占用了仓库大量的空间，公司所有的年轻员工都主张卖掉这批已经没有什么参考价值的资料，但遭到了一位曾参加编写的工程师的竭力反对，而他的理由很简单却也很重要："这些东西对大部分人来说没有参考价值，但是一旦被卖到国外，就非常危险。"所以，从管理的角度来讲，首先就是要让员工树立起保卫公司安全的意识。 <br /><br /> 诺基亚早就树立了防范意识。他们的解决方案很实用："我们外出办公的员工在登陆公司局域网时要通过公司为其专门设置的密码，而且这个密码是不断更改的。一个员工不可能长期使用同一个密码进入公司的局域网。"诺基亚中国区企业解决方案部王磊说。所以对于企业的领导者来说，要减少外部攻击对企业造成的损伤，除了要花大笔的费用引进技术外，还必须用严格的规定来保证攻击者无懈可击。 <br /><br /> 从管理的角度来讲，要让员工树立起保卫公司安全的意识，绝对比买一套强大的病毒软件更加重要。如果竞争对手在小区内对企业员工进行监控，他们可以轻而易举的获取相关资料。 <br /><br /> 事实上，美国各大公司为了在内部强化保密措施，专门设有首席信息官来负责保密工作。他会提醒企业管理层面对应予保护的商业秘密实施保密的措施，同时监督员工在各个保密环节执行情况。例如，西门子公司从硬件设备上防止员工拷贝公司资料，根据级别区分，公司的大部分员工电脑是不能安装软驱和移动硬盘接口的。而IBM公司规定每个员工只有三次查阅同一文档的机会，并且这三次查看的时间、地点、原因都会被严格的记录下来。 <br /><br /> 作为一个企业的员工，一定要做到守口如瓶不扩散，谨防无意泄露。正所谓"人生七尺躯，谨防三寸舌。""舌上生龙泉，杀人不见血。" <br /><br /> 管理启示： <br /><br /> 从管理的角度来讲，要让员工树立起保卫公司安全的意识，绝对比买一套强大的病毒软件更加重要。在信息社会，企业内部信息就是价值，就是生产力，"加强保密意识"，在企业中是非常有价值的，这应该作为每一个领导的工作箴言，让竞争者无懈可击。 <br /><br /> 小问题意识：千里之堤，溃于蚁穴 <br /><br /> 问题事典：中国古代有这样一个故事： <br /><br /> 临近黄河岸边有一片村庄，为了防止水患，农民们筑起了巍峨的长堤。一天，有个老农偶尔发现蚂蚁窝一下子猛增了许多。老农心想：这些蚂蚁窝究竟会不会影响长堤的安全呢?他要回村去报告，路上遇见了他的儿子。老农的儿子听后不以为然地说：那么坚固的长堤，还害怕几只小小蚂蚁吗?随即拉着老农一起下田了。当天晚上风雨交加，黄河水暴涨。咆哮的河水从蚂蚁窝始而渗透，继而喷射，终于冲决长堤，淹没了沿岸的大片村庄和田野。 <br /><br /> 这就是"千里之堤，溃于蚁穴"这句成语的来历。 <br /></font></td></tr></tbody></table>
天方夜谈
发表于 2009-12-19 09:18:53
<table cellspacing="10" cellpadding="0" width="750" align="center" bgcolor="#f5faff" border="0"><tbody><tr><td class="title14" align="center"><font face="黑体" color="#0000ff"><span class="title_page"><strong>第5节：安全意识</strong></span></font></td></tr><tr><td height="24"><div align="center"><font color="#0080c0"><span class="style12"></span></font></div></td></tr><tr><td class="l15" align="center"></td></tr><tr><td class="l17" valign="top"><font class="f14"></font> 企业中的各种"小问题"其实就是企业管理中的一个个小的蚁穴。在日常生活工作当中，人们最容易忽视的就是一些小问题。许多时候人并不是被大事打倒，而是败在一些不起眼的小问题上。 <br /><br /> 前不久，浙江某地出产的冻虾仁被欧洲一些商家退了货，并且要求索赔。原因是欧洲当地检验部门从部分舟山冻虾中查到了10亿分之0.2克的氯霉素。经过自查，环节出在加工上，剥虾仁要靠手工，一些员工因为手痒难耐，用含氯霉素的消毒水止痒，结果将氯毒素带入了冻虾仁。 <br /><br /> 这起事件，引起不少业内人士的关注。一则认为这是质量壁垒，10亿分之0.2克的含量已经细微到极至了，也不一定会影响人体，只是欧洲国家对农产品的质量要求太苛刻了；二则认为是素质壁垒，主要是国内农业企业员工的素质不高造成的；三则认为这是技术壁垒，当地冻虾仁加工企业和政府有关质检部门的安全检测技术太落后了，跟不上国外，根本检测不出这么细微的有毒物。而我认为，这10亿分之0．2表面上看起来是一次经常贸易上的正常失误，其实却隐含着深刻的教训--管理上疏忽小问题。 <br /><br /> 对于一些小问题的疏忽是很多大企业常犯的错误，往往一个小小的问题就可能给企业带来巨大的损失。不要以为这是耸人听闻，这种事情在美国著名的戴尔公司就曾发生过。 <br /><br /> 2001年12月份，也就是圣诞节之前，戴尔电脑公司在自己的网站上将产品的价格误登，一款售价为229美元的音箱被标注为24.95美元，并且该信息在网站上刊登了近一个星期。戴尔是以直销起家的，直到现在直销依然是公司最具特色，也是最具竞争力的经营模式，而网上交易更是戴尔直销的重要组成部分。由于刊登的消息获得了大量订货，订单数一度超过库存数量而被迫取消了部分订单。戴尔公司不得不按照错误的价格为部分顾客发货，而被取消订单者也获得了可用于购买软件及外围设备的10%的折扣券。 <br /><br /> 如果说像戴尔公司这样因为网站上某个地方文字录入的错误而引起严重后果只是偶然现象的话，那么很多"日常小事"实际上都在严重影响着网站的最终效果，正所谓"因小失大"。 <br /><br /> 英国一家研究机构在2002年5月份发表的调查资料表明，英国很多大型公司在企业网站的建设和维护方面尽管花费了数以百万英镑计的资金，但真正有用的网站却寥寥无几，所投入的资金几乎等于浪费。其实这种状况在中国也很普遍，毫不夸张的说，95%以上的企业网站通常都没有发挥多大作用。于是我们常常可以看到一些为企业网站"诊断"的文章罗列企业的"罪状"，比如网页设计简陋、长期没有更新、网站缺乏有效的推广等等，实际情况显然并不仅仅限于这些表面问题。 <br /><br /> 如果进行深入分析，不难发现，很多网站在一些看似不起眼的小问题上往往暴露出其不专业的缺点，这些问题看起来可能并不严重，甚至微不足道，但实践经验表明，在网站的总体功能差不多的情况下，一些小问题往往是决定一个网站是否真正有效的关键因素。 <br /><br /> 因为小问题而给企业带来损失的事情在银行业也有所发生。 <br /><br /> 据报载，江西省某国有商业银行一储蓄所，值班员工在办理定期存款业务时，误将一笔1万元定期存单打成10万元的定期存单。 <br /><br /> 如果说误将数额打错是一个小小的疏忽的话，那么，由于银行规定的不完善而影响的业务开展则不得不是一个大大的问题。 <br /><br /> 教育储蓄业务推出后，为什么没有达到预期的效果？原因在于《教育储蓄管理法》中存在的一些不够完善的地方，影响了这项业务的开展。《教育储蓄管理办法》规定，教育储蓄的每一账户本金合计最高限额为2万元，现在看来，已明显偏低。据统计，目前高校学生每年的学费就达6000元左右，再加上生活费，每个学生每年的教育费用高达一万多元，4年大学学费就至少需要5万元，教育储蓄最高限额2万元显然已不能满足教育支出需要。为此，应该适当增加教育储蓄的最高限额，以适应教育费用不断增加的趋势，这样才能使教育储蓄充分发挥作用，也更有利于促进教育事业的发展。要把好事办好，业务推出后，仍需不断细化和完善，否则就会事倍功半。 <br /><br /> 银行业为一些小问题所害的最典型案例可能就是1997年东南亚金融风暴发生后香港著名投资银行百富勤的迅速垮掉事件了。正是最高决策层忽略了治理结构的操作中的一些小问题和风险到来的蛛丝马迹而导致"一失足成千古恨"的结局。 <br /><br /> 企业管理最忌讳的是大而化之。而银行作为智力、资金密集型的产业，从管理层、决策层做起，不能以只负责宏观决策为由甩掉小问题的管理。对细小问题的管理一定意义上来说，就是对质量的重视，当然，这也是人世后中国银行业乃至中国所有企业不可或缺的一项战略。 <br /><br /> 我们欣喜地看到，自招商银行引进推广ISO9000国际标准质量管理体系以来，仿佛一夜之间，源于制造业的"ISO"认证体系成了国内金融界关注的话题，国际标准质量管理认证成了国内众多企业竞相追逐的"香饽饽"。 <br /><br /> 企业通过加强对细小问题的管理，人的作用可以得到充分的发挥，而且产品和服务质量也能得到不断地改进。 <br /><br /> 锦江集团、香格里拉等一些国际知名酒店集团能够创出世界知名的品牌，其管理秘诀就在于从不放弃任何一个细微之处--细致到酒店的一个门把手、一副手套。只有使每一个细小的问题成为日常规范行动的一部分，找出其中的规律，构建一个有效的体制，将所有的小问题都置于直接或间接的控制之中。 <br /><br /> 日本的丰田汽车公司为设计适应美国人使用的汽车，派员工人住美国家庭进行仔细的调查，记录下各种出现的小问题，综合分析，设计了符合美国人需求的价廉物美的旅行车，进而占领了美国市场。而在我们的工作中，在进入一个新市场前经常只是看到了表面上的东西，即所谓的人口、经济、消费意识等方面，而没有深入研究，去探求该市场消费者的真正的旅游消费需求，造成所推出面对消费者的产品并没有迎合他们的口味，因此往往是事倍功半，做了大量的工作却没有得到很好的收成。因此可见在进入市场前做好大量细致的调查研究工作得出科学正确的结论，并非是无用功，而是能对我们的工作起到决定性的指导作用。 <br /></td></tr></tbody></table>
天方夜谈
发表于 2009-12-19 09:20:15
<table cellspacing="10" cellpadding="0" width="750" align="center" bgcolor="#f5faff" border="0"><tbody><tr><td class="title14" align="center"><font face="黑体" color="#3300ff"><span class="title_page"><strong>第6节：不放过任何小问题</strong></span></font></td></tr><tr><td height="24"><div align="center"><span class="style12"><font color="#3300ff"></font></span></div></td></tr><tr><td class="l15" align="center"><font color="#3300ff"></font></td></tr><tr><td class="l17" valign="top"><font class="f14"></font><font color="#3300ff"> 在进入某一个市场之后，同样不能放松，正如松下幸之助所讲述的："不放过任何一个小问题"。就像日本的汽车制造商，上海内环高架桥上不允许1吨以上的小货车上桥的规定出台后，迅速调查产品，将小货车的载重量削减到了0.9吨，这一细小的改动，立即获得了大量的订单。这需要每一个企业家拥有敏锐的洞察力，就能够迅速地发现一些阻碍的所在，以便及时做出调整和改变，从而不受阻碍。这样才不致于墨守成规，在不知不觉中延误了战机，落到只能吃市场残羹剩饭的地步。 <br /><br /> 海尔的管理层常说一句话："要让时针走得准，必须控制好秒针的运行。"这句话说明对小问题加以管理的重要性。只注重大问题，而忽视小问题，放任的最后结果就是"千里之堤，溃于蚁穴"。只有把每一个环节连接上，每一个小问题处理上做到位，"大处着眼，小处着手"，才能达到管理的最高境界。 <br /><br /> 精于细微才能真正提高管理水准，所以企业管理不能只重视"面"和"线"，而忽视了"点"，"点"真正完善了，"线"和"面"就简单了。各事物的基本问题还是在"点"上，而"点"的改善是无止境的。 <br /><br /> 无论是在美国本土还是在世界上任何地方，沃尔玛都鲜有大手笔的广告，它酌广告费只占总运营费的0.4%，而竞争对手凯玛特却占到10.6%。偶尔过节时发的彩页广告，细心人一看，里面的广告模特不是自家的店员，就是员工的子女，而省下来的钱去哪里了呢?请记住这个事实：沃尔玛的商品零售价比它的竞争对手凯玛特平均低3.8%。为顾客省钱，顾客当然买你的账。 <br /><br /> 没有世界级大公司的"气派" <br /><br /> 我们都知道，许多世界知名企业员工出差都要求住四五星级宾馆，打的要高级汽车，而沃尔玛却没有。 <br /><br /> 山姆·沃尔顿外出，也经常和别人住同一个房间； <br /><br /> 2001年，沃尔玛在中国召开年会，世界各地的经理级人物住的都是招待所； <br /><br /> 美国专家到中国建店，只住三星级宾馆，开店第二天立刻走人。 <br /><br /> 如此节约为什么?山姆·沃尔顿说："为顾客省钱"。 <br /><br /> 沃尔玛2002年虽然做到了全球500强之首，但仍然不遗余力地降低采购成本，监督全球工厂的每款产品的质量和价格。 <br /><br /> 沃尔玛2002年结束了与外部采购组织的合作，自己雇用了数百名员工从南美洲和中国进行采购，其中在中国的采购额达到60亿美元；沃尔玛在全球建立了21家办公室，监督全球工厂的每一款产品的质量和进货价。 <br /><br /> 沃尔玛计划在未来5年内再节约20%的采购成本，使它在全球的商品毛利率提高9%。这是一个多么令人惊叹的数字。你可以自己计算一下，仅从中国购买的60亿美元，再乘以9%，就是5.4亿美元。 <br /><br /> 比尔·盖茨常常说，微软距离破产永远只有18个月。从企业需要强调和重视管理细节的角度，我觉得企业稍大一点就存在此类风险。韩国的大宇700亿美元不能说不大，但说倒闭也就倒闭了。因为企业大，所以小事没有人做；因为事情不大，所以小事做不透。我愿意把工作中小事的失误比作一只有危害的老鼠，老鼠多了，破坏力巨大。中国的老鼠数量据说是人口的3倍，1990年的数据：吃掉的粮食30亿公斤，咬毁300万亩森林和3亿亩草原，咬伤至少10万人；在东海让海军的舰载导弹发射失灵，在大瑶山让列车改道颠覆，在句容县咬死3个婴儿，在新沂县又咬死3个婴儿。我们工作中一系列的麻烦频频出现，一连串的失误势必在某一天酿成大祸。 <br /><br /> 前一段，有一个同事买了一个多功能电饭锅，虽说不是名牌，但从说明书上看，这家公司不仅实力雄厚，连老板也"亲自"是位发明家，很令人刮目相看。直到有人发现说明书上的一个错字，才灰了心，讥笑说："那位发明家大概是位暴发户！"那番布局谋篇的心机和宣传也成了枉费。一般来说，消费者未必都如此细心，但这类事难免要失去一些细心的消费者。 <br /><br /> 然而，无论大公司还是小个体，都不会说细小的问题是无关紧要的话。实践中，也确实有许多因为"小问题"而抓住发展机会的案例，有更多因为"小问题"而导致事业转向衰败的故事，给人们的警示太多了。尤其在市场竞争日趋激烈的今天，面对挑剔的消费者，"勿以善小而不为，勿以恶小而为之"的古训几乎成了都在恪守的信条。如果因为管理一时疏忽造成了一些小失误，老虎也有打盹的时候，说实在的，也是无可厚非的事，但关键是并非所有的管理者都能真正地注意这些"小问题"，这取决于管理者的素质和观念。 <br /><br /> 中国改革开放以来，涌现出多少先富起来的风云人物，多少企业辉煌一时，又在企业界演绎了多少"大败局"的故事：秦池、爱多、飞龙、巨人、三株、太阳神、南德、亚细亚、冠生园、银广厦、烧鹅仔、荣华鸡、红高粱…… <br /><br /> 为什么有如此多的悲剧在企业界中上演呢？看看那些企业当年的发展速度和规模，哪家不是"千里之堤"，倒下之时，不过三、五个月。三株，曾在短短的三年时间里，销售额提高了64倍，达到80亿元，打造出了无比辉煌的保健品帝国，销售网络遍布全国，而且触角直达各地村镇。总裁吴炳新曾自豪地说："中国第一大网络是邮政网，第二大网络就是三株网。"但是一个常德事件，一篇"八瓶三株口服液喝死一条老汉"的报道，便使拥有15万员工的三株这座庞然大物轰然倒下，难得的企业管理帅才吴炳新大病了一场，且收到了医院的病危通知书，同时也使企业界多少人为之长嗟短叹，唏嘘不已。 <br /><br /> 三株垮掉，追溯起来，是多方面的。近年来，各类评论也是仁者见仁，智者见智。三株曾不止一次地发誓，要在20世纪内将人类的寿命延长10年，可自己的寿命不过六七年，一次性的打击使其直接经济损失就高达40亿元。我认为，导致其结果的因素在于两个方面：一是庞大的营销队伍日常管理纪律执行不严，财务监控不力，以至于企业遭到危机时，各级营销人员纷纷携款而去；二是企业在顺境时借助媒体非常顺手，而在逆境时，没有对待-突发事件的应急预案。 <br /><br /> 1997年，吴炳新在三株年终大会上，总结了三株的"十五大失误"： <br /></font><table align="right"><tbody><tr><td><font color="#3300ff"></font></td></tr><tr><font color="#3300ff"></font></tr></tbody></table></td></tr></tbody></table>
天方夜谈
发表于 2009-12-19 09:21:03
<table cellspacing="10" cellpadding="0" width="750" align="center" bgcolor="#f5faff" border="0"><tbody><tr><td class="title14" align="center"><font face="黑体" color="#3300ff"><span class="title_page"><strong>第7节：十五大失误</strong></span></font></td></tr><tr><td height="24"><div align="center"><span class="style12"><font color="#3300ff"></font></span></div></td></tr><tr><td class="l15" align="center"><font color="#3300ff"></font></td></tr><tr><td class="l17" valign="top"><font class="f14"></font><font color="#3300ff"> 1)市场管理体制出现了严重的不适应，集权与分权的关系没处理好； <br /><br /> 2)经营体制未能完全理顺； <br /><br /> 3)大企业的"恐龙症"严重，机构臃肿，部门林立，程序复杂，官僚主义严重，信息流通不畅，反应迟钝； <br /><br /> 4)市场管理的宏观分析、计划、控制职能未能有效发挥，对市场形势估计过分乐观； <br /><br /> 5)市场营销策略、营销战术与市场消费需求出现了严重的不适应； <br /><br /> 6)分配制度不合理，激励制度不健全； <br /><br /> 7)决策的民主化、科学化没有得到进一步加强； <br /><br /> 8)部分干部的骄傲自满和少数干部的腐化堕落，导致了我们许多工作没有做到位； <br /><br /> 9)浪费问题严重，有的子公司70％的广告费被浪费，有的子公司一年电话费39万元，招待费50万元； <br /><br /> 10)山头主义盛行，自由主义严重； <br /><br /> 11)纪律不严明，对干部违纪的处罚较少； <br /><br /> 12)后继产品不足，新产品未能及时上市； <br /><br /> 13)财务管理出现严重失控； <br /><br /> 14)组织人事工作与公司的发展严重不适应； <br /><br /> 15)法纪制约的监督力度不够。 <br /><br /> 以上就是三株总裁吴炳新的一个总结。如此看来，三株大堤之毁，并非哪篇新闻报道之所为，而是三株大堤之下的蚁穴成堆了。如果从事后诸葛亮的角度来看，三株被击倒，是不是一定要死掉呢？我看未必。就事论事，如果仅仅是因"常德事件"的新闻曝光而中招，三株集团完全可以事后补救，找出解毒良药。当年，美国强生公司也遇到过同样的麻烦，但几招过后就化解了危机。 <br /><br /> 强生公司生产的泰乐诺胶囊是一种止痛药，1981年就销售43.5亿美元，占强生公司总销售额的7%，占总利润的17%。1982年9月末的一天，一位叫亚当·杰努斯的患者服了一粒药后当天死亡；同一天，另一对服了泰乐诺的夫妇，也在两天后死掉了。消息迅速传遍了美国。强生公司在止痛药市场上的份额一度从35.3%下跌到不足7%，公司面临巨大危机。强生公司迅速做出反应： <br /><br /> 第一步，调查并澄清事实 <br /><br /> 1)公司迅速收集了有关受害者的情况、死因、有毒泰乐诺的批号、该药的零售点、药的生产日期、送往分销网的途径等，为此，公司特别请了100名联邦调查局和州的侦探，追查了2000条线索，研究了57份报告。 <br /><br /> 2)求助媒体，希望它们提供准确及时的消息，以避免恐慌。通过调查，得出报告：有毒的胶囊是有人从药店买了成品后掺人氰化物又退回商店所致，并不是强生公司生产中出的问题。强生公司把这个消息传达给客户和媒体，仅电报费就花了50万美元。 <br /><br /> 第二步，评估并遏制事件的影响"泰乐诺中毒事件"使强生公司损失过亿美元，但最主要的是对其商标本身的影响。强生公司事后进行民意调查，发现9%的人回答他们仍会使用这种药，于是，强生公司又把药摆到了货架上。 <br /><br /> 第三步，使泰乐诺重振雄风 <br /><br /> 强生公司为实现这一目标，采取了"稳住常客，渗透新顾客群"的策略，具体步骤如下： <br /><br /> 1)请开发此药的麦克奈尔实验室的药学博士托马斯·盖茨在广告中向使用该药的美国人民致谢； <br /><br /> 2)鼓励胶囊的使用者去试用泰乐诺药片； <br /><br /> 3)公司承诺在"中毒事件"发生后扔掉泰乐诺的客户，只要打一个免费电话，就可得到2.5美元的赠券； <br /><br /> 4)公司设计了一种新型防破坏的包装，增强人们的信任感。 <br /><br /> 强生公司通过一系列周密的计划和行动，仅用了8个月就使公司重新赢得了35%的市场份额，并一直维持到1986年，为强生公司赢得了巨额利润。 <br /><br /> 同样是一次中毒死亡事件，三株公司得到的是一个大败局，而强生公司则转危为安，得到大胜局。其实，只要我们的企业家们善于学习，案例多得很。欧美日等强国搞了那么多年的市场经济，教训一大堆。美国汽车企业在20世纪30年代也像我国现在一样，有一百多个汽车厂，而以后只剩下三巨头，那么其它的公司是怎么死的？我们的一百多汽车厂老板有多少人去认真研究过？那么多要进军汽车产业的公司老板有谁去细细考察过？ <br /><br /> 管理是一门科学，也是一门艺术，需要细致人微地注意一些细小的问题，统筹兼顾安排大局。企业管理中存在着的每个小问题都要注意到。如果不够细心，疏忽大意的话，很可能造成企业的"塌方"。 <br /><br /> 管理启示： <br /><br /> 败有败的理由，成有成的道理。千里之堤，溃于蚁穴"，企业中的各种"小问题"其实就是企业管理中的一个个小的蚁穴。商场中的许多悲剧，往往是因为疏忽大意造成的。一个管理者，在方法上细致、在态度上严格，注意那些潜在的"小问题"，才能够取得优秀业绩，否则的话，企业垮掉了，个人的前途也从此陷入泥潭，古今中外数不清的失败者的案例，无不证明了这一点。" <br /><br /> 细小问题的解决＝完美的执行 <br /><br /> 问题事典： <br /><br /> 日本一家机器制造厂的老板发现装配工人在生产过程中，对一些剩余的小零件总是不太珍惜，常常是随手丢弃，他多次提醒也不见效。 <br /><br /> 一天，老板突然走到工厂装配区的厂房中间，将一筒硬币抛向空中，任其洒落在各个角落，然后一言不发地踱回了自己的办公室。工人们见状，莫名其妙，一边纷纷捡拾散落在地上的硬币，一边对老板的古怪行为议论纷纷。 <br /><br /> 第二天，老板把装配工人召集起来开会，发表了他的观点："当你们看到有人把钱撒得满地都是时，表示疑惑，虽然都是硬币，却认为太浪费了，所以一一捡起。但平时你们却习惯把螺帽、螺丝栓以及其他一些零件丢在地上，从不捡起来。你们是否想过，在通货膨胀越来越严重的今天，这些硬币其实是越来越不值钱了，而你们所忽视的零件却一天比一天有价值。" <br /><br /> 一番人情入理的论说，加上让人印象深刻的"表演"，使大家幡然醒悟。从此以后，再也没有人乱丢零件了。 <br /><br /> 从这个事例，我们可以看出这位老板是一个注重小节的管理者，并体现出了企业管理的执行性。 <br /><br /> 在企业管理中，如果不通过细致的工作，决策的正确性和执行性是值得怀疑的；一个好的战略决策如果没有在细小问题上的贯彻是没有执行性的。没有细节的战略是一纸空文，所谓"规划规划，墙上挂挂"。 </font></td></tr></tbody></table>
天方夜谈
发表于 2009-12-19 09:21:32
<table cellspacing="10" cellpadding="0" width="750" align="center" bgcolor="#f5faff" border="0"><tbody><tr><td class="title14" align="center"><font face="黑体" color="#0000ff"><span class="title_page"><strong>第8节：品牌优势</strong></span></font></td></tr><tr><td height="24"><div align="center"><span class="style12"><font color="#0000ff"></font></span></div></td></tr><tr><td class="l15" align="center"><font color="#0000ff"></font></td></tr><tr><td class="l17" valign="top"><font class="f14"></font><font color="#0000ff"> 企业的每一项工作、每一个业务流程都有规范，每个岗位的员工都有工作的标准，这本是理所当然的。但有些企业对于"细小问题"的关注程度超过了问题操作本身，并且有些走火人魔。 <br /><br /> 某些企业在禁止吸烟之外，还要求男性员工每天洒香水，认为这样可以给客户留下良好印象，却不太考虑客户是否被"熏得难受"这样的细节；有的企业连打卡机也没购置，却赶时髦非让每个人脖子上挂个大大的员工卡；"只要思想不滑坡，方法总比困难多"、"把客人当成自己的家人"，公司的墙上贴着各种激励人心和警示的标语，细心看看都落满灰尘。 <br /><br /> 为此，每一个管理者，必须改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病，注重管理上的小节，把小事做细、做好。 <br /><br /> 企业很难靠战略取胜，因为战略是同质而且是易于复制的。而其差别恰恰就在于执行是否能否到位。 <br /><br /> 贝聿铭是一位我们熟知的华裔建筑师，他认为自己设计最失败的一件作品是北京香山宾馆。他在这座宾馆建成后一直没有去看过，认为这是他一生中最大的败笔。 <br /><br /> 实际上，在香山宾馆的建筑设计中，贝聿铭对宾馆里里外外每条水流的流向、水流大小、弯曲程度都有精确的规划，对每块石头的重量、体积的选择以及什么样的石头叠放在何处最合适等等都有周详的安排，对宾馆中不同类型鲜花的数量、摆放位置，随季节、天气变化需要调整不同颜色的鲜花等等都有明确的说呀，可谓匠心独具。 <br /><br /> 但是工人们在建筑施工的时候对这些"小问题"毫不在乎，根本没有意识到正是这些"小问题"方能体现出建筑大师的独到之处，随意"创新"，改变水流的线路和大小，搬运石头时不分轻重，在不经意中"调整"了石头的重量甚至形状，石头的摆放位置也是随随便便。看到自己的精心设计被无端演化成这个样子，难怪贝聿铭要痛心疾首了。 <br /><br /> 因此，香山宾馆建筑的失败不能归咎于贝聿铭，而在于执行中对小问题的忽视。 <br /><br /> 可见，一个计划的成败不仅仅取决于设计，更在于执行。如果执行得不好，那么再好的设计，也只能是纸上蓝图。唯有执行得好，才能完美地体现设计的精妙，而执行过程中最重要的在于注意细小的问题。 <br /><br /> 同样，对于营销来说，一个营销方案是否能取得预期效果，就还原创意和实现创意的过程而言，执行过程中注意小问题绝对是重中之重。 <br /><br /> 丰田汽车公司的社长丰田英二曾说：丰田汽车最为艰巨的工作，不是汽车的研发与技术创新，而是生产流程中技术工人对一根绳索不高不矮、不偏不倚、没有任何偏差的摆放和操作。 <br /><br /> 某乳品企业营销副总谈起他们在某市的推广活动时说："我们的推广非常注重实效，不说别的，每天在全市穿行的100辆崭新的送奶车，醒目的品牌标志和统一的车型颜色，本身就是流动的广告，而且我要求，即使没有送奶任务也要在街上开着转。多好的宣传方式，别的厂家根本没重视这一点。" <br /><br /> 然而，这个城市里原来很多喝这个牌子牛奶的人，后来却坚决不喝了，原因正是送奶车惹的祸。原来，这些送奶车用了一段时间后，由于忽略了维护清洗，车身粘满了污泥，甚至有些车厢已经明显破损，但照样每天在大街上招摇过市。人们每天受到这种不良的视觉刺激，喝这种奶还能有味美的感觉吗？ <br /><br /> 创造这种推广方式的厂家没想到："成也送奶车，败也送奶车。"对送奶车卫生这一个小问题的忽视，导致了创意极佳的推广方式的失败。 <br /><br /> 同样的问题越来越多地出现在各企业的各个营销环节中。很多企业在营销出现问题的时候，一遍遍思考营销战略、推广策略哪儿出了毛病，但忽视了对执行时的认真审核和严格监督。 <br /><br /> 如果从一个营销活动的执行而言，注意小问题的意义更远大于创意，尤其是当一个方案在全国多个区域同时展开时，如果执行不力，出现了一些小问题，最终很可能面目全非。而每一个细小问题的疏忽，都可能对整体的成功形成"一票否决"。这一点与学校的考试完全不一样。 <br /><br /> 在学校的考试中，100分的题如果你错了一小点，那么可以得到99分，其计算公式是：100-1：99分；但在实践中，你所做的事情如果错了一小点，那么你可能只得到零分，其计算公式是：100-1=0分。比如，当你填一张增值税发票时，10个或者20个栏目，如果你填错了其中的一项，那么这张发票就作废了。对于这种行为来说，你只能得零分。在实际操作中，应该说这种事例虽然经常发生，但还是比较仁慈的，因为这损失的仅仅是一张票据，如果要是涉及到生命安全呢？ <br /><br /> 2003年2月1日美国"哥伦比亚"号航天飞机返回地面途中，着陆前意外发生爆炸，飞机上的七名宇航员全部遇难，全世界感到震惊。美国宇航局负责航天飞机计划的官员罗恩·迪特莫尔被迫辞职。此前，他在美国宇航局工作了26年，并已担任4年的航天飞机计划主管。 <br /><br /> 事后的调查结果表明，造成这一灾难的凶手竟是一块脱落的隔热瓦。 <br /><br /> "哥伦比亚"号表面覆盖着2万余块隔热瓦，能抵御3000摄氏度的高温，以免航天飞机返回大气层时外壳被高温所熔化。1月16日"哥伦比亚"号升空80秒后，一块从燃料箱上脱落的碎片击中了飞机左翼前部的隔热系统。宇航局的高速照相机记录了这一过程。 <br /><br /> 应该说，航天飞机的整体性能等很多技术标准都是一流的，但就因为一小块脱落的隔热瓦就毁灭了价值连城的航天飞机，还有无法用价值衡量的七条宝贵的生命。在这里，出现的一个小小的问题，结果岂止是一个零分了得？ <br /><br /> 在执行环节，不仅要细致到位，而且也要注重执行过程中的创新与突破。这种执行环节的创新虽然与整体方案的创新相比更加细微，但正是这细微之处更能显现效果。 <br /><br /> 如某城市，在"感冒旺季"的时候，各品牌感冒药都在各个终端药店派驻了促销员。但A品牌的感冒药在执行层面要领先其他品牌一步。当该品牌着装整齐、佩戴统一校徽、具备丰富产品知识的300名医科女大学生，出现在各个终端药店进行促销的时候，立刻把别的晶牌的促销员比了下去，而且她们的素质与知识以及经过强化培训的促销技巧，在与消费者的沟通中更显优势。顺便说一句，300名大学生的人力资源成本就一定很高吗？不是的。学生需要企业提供社会实践的机会，安排一些适合他们的实践活动，不一定非得掏钞票不可，关键看你的企业有无品牌优势，你组织的活动能否对他们的简历记录有帮助。 <br /></font></td></tr></tbody></table>