第一章 挑战全球最低成本——打造超竞争平台
第一节以利润为国界的全球地图
北纬15度，离赤道只有120公里距离的墨西哥赤瓦瓦州（Chihuahua），摩托罗拉（Motorola）工厂2004年1月15日升起了鸿海的厂旗。
来自台湾的鸿海集团，以1,800万美元正式买下这个距台湾12,000公里之遥的五百人工厂，并且保证绝不裁员。鸿海集团董事长郭台铭亲自出席交接仪式，更显示了这项决心。
这是鸿海在美洲最新的结构性布局：把美国本土的厂房尽量往南迁移，以节省成本；而无法迁移的据点，要么转型成物流及研发中心，要么快速关闭。
无情的竞争，无人能幸免
表1-1 鸿海连续七年入选美国《商业周刊》科技一百强
为了应付全球愈来愈壁垒分明的「区域经济」，鸿海必须看见未来十年的竞争形态；为了在国际竞争对手的节节进逼下生存，鸿海必须能同时在全球各据点开战。鸿海已经是台湾第一家完成欧、美、亚三大洲并购的公司，它必须要从「制造外移」的层次，学会真正的全球管理：运用「全球资源」，经营「全球成本」，来壮大全球化企业。
然而，面对升起的旗帜，却让这位从不畏惧国外大厂竞争的CEO动容不己，随行左右的人员都感受到郭台铭的心情激荡。
或许是因为征战多年的思念，也或许是因为他的心中感慨万千。
「每次走在那些废弃的巨大厂房之间，清点那些宏伟的船坞和数千人的设备，彷佛可以看见他们在二次世界大战前的辉煌帝国时期。」一名鸿海集团派驻海外的主管，分享他一路追随郭台铭挥军全球征战的感受。从苏格兰造船厂，走到东欧雷达基地兵工厂，无论是曾一时雄霸世界的海权国家，还是掀起工业革命的制造基地，都无法逃脱竞争的无情。
历史对时代的无情，连国家都无可幸免。
没有进步，原地踏步，不到一个世纪就被取代。
国家如此，企业更是如此。
2004年，美国《商业周刊》（Business Week）公布了「科技一百强」，其中有高达70%的企业，在2003年时并未名列榜上，说明了科技产业变动之快，不管是在景气谷底或是高峰，景气来了，一样有企业遭到淘汰。只有鸿海竟然连续七年都榜上有名。「新世纪将是『成功崛起』与『失败灭亡』高速变换的年代。」郭台铭在2000年初、也就是二十一世纪第一次对内部五百名干部训话时，就强调这是「危机」与「转机」更明显并存的时代。
企业无论大小，都面临全球竞争
虎与狐小辞典：TFT-LCD产业是什么？
「全球化的过程，让竞争的规模愈来愈大、而且愈来愈复杂，」哈佛大学策略大师波特（Michael Porter）点出了目前企业的困境。郭台铭在2004年的股东会上也清楚表明，现在跨国企业之间的竞争是一种「全球成本的竞争」。所谓「全球成本的竞争」，就是「社会成本＋国家成本＋公司营销成本」的竞争。
经济学家梭罗（Lester Thurow）指出︰「企业的经济地图，是以利润为国界—它们会找成本最低的地方生产，在获利最高的地方贩卖。供应链管理，是这种模式的最佳写照——哪些作业该委外？哪些作业要自己进行？两者又该选择在何处进行？答案均指向全球运作。」
现在，企业不管大小，都要面对全球竞争带来的变化，而且企业的规模愈大，所面临的变革幅度愈大，难度也愈高。
「竞争」观念为什么对台湾企业特别重要？东海大学专门研究经济社会学的陈介玄教授曾指出，「从总体角度来看，这是台湾能以『后进资本』的角色，来取得国际市场的有效策略。」换言之，以台湾杀价高手造成的「竞争结构」，其实造就了长久生存发展的机会。
而鸿海又是如何从「竞争」中崛起，甚至还能连续七年进入美国《商业周刊》科技一百强排行榜的呢？
「我们真的很辛苦，」郭台铭在2004年6月股东会中，坦承鸿海目前跨入TFT-LCD面板产业所遭遇的苦战，并透露前一天，「我一下飞机，段行健（注：群创光电执行长）就来找我开会，一直开到半夜。」
群创光电是鸿海集团跨入高科技最大的一笔投资，初期资本额是220亿台币（母公司鸿海精密三十年来的资本额也才280亿台币），但群创一开始就被外界认定很可能会延迟投产时间表，能否顺利达成目标，仍是一大未知数。
延迟的理由不只一个。首先是2003年底景气开始大好，全球TFT-LCD面板厂纷纷加紧扩大产能，产能一扩大，零件原料供应就开始吃紧，从设备、原料到大尺寸的彩色滤光片等，各路对手都争相抢夺资源。而2003年5月才动土的群创，才准备开始大兴土木，就受到了其它面板厂的资源排挤，「大家都会想办法卡他。」全球知名的调查机构美商显像信息（Display Search）台湾总经理王建二一句话说明了当时的环境。
群创是一个典型的全球竞争缩影。
就算其它厂商的产品规格和群创没有直接的竞争关系，仍难保群创未来不会成为它们的敌手，因此其它厂商没有必要互相合作，来帮助鸿海壮大成长。群创的人力、物力、财力，都得靠集团自己支持，这便是所谓「公司营销成本的竞争」。
而为了要扩大产能，就得进行一连串的资金筹募。例如2004年7月，韩国乐金飞利浦（LGP）于美国上市，融资17亿美元（相当于500多亿台币），对其他厂商也产生资金排挤的效应；另一方面各国政府对TFT-LCD的政策支持的程度如何？高科技基础建设如何？这就是所谓「国家成本的竞争」。
郭台铭对竞争环境的敏感无所不在。「我从韩国机场手推车的模具制作水平，和大陆官员的年轻化及高效率，就觉得台湾值得骄傲的地方愈来愈少，」郭台铭语带忧虑。
除了抢材料、抢设备、抢资金，最重要的还有人才的供给、人力的素质，而这也是一种「社会成本的竞争」。
郭台铭亲赴第一线作战
这一次的竞争，国外及国内的对手都竭力想卡住群创的脚步，但却阻止不了郭台铭亲赴第一线作战。
为了和奇美策略联盟，郭台铭曾亲自南下。初期奇美曾提供十五吋和十七吋面板半成品（Cell）给鸿海，让鸿海自己做后段组装。一名南部大厂副总就提到对郭台铭作风明快、亲和力强的印象，「他在车上跟我说，他生下来是先学讲台语，才会说国语，我不知这是真是假。」这名副总说。
为了争取TFT-LCD的原料大尺寸玻璃基板，媒体也报导2004年5月7日，郭台铭亲自和康宁公司（Corning）的台湾总经理柯康宜（Nitin Kulkarni）一起打高尔夫球。全球第一大LCD玻璃基板制造商的康宁公司，韩国三星（Samsung）的最大材料合作伙伴，也在台湾投资了60亿台币兴建玻璃熔炉。
「当SARS来的时侯，有哪一家台商公司董事长直接到大陆第一线？只有郭台铭吧。」花旗美邦银行董事总经理Kirk Yang指出。董事长本来就不用到生产线，但郭台铭站到第一线，一方面争取决策时效、一方面稳住军心，完全是一种「战略」思考。
但这一次鸿海倾全军之力冲刺TFT-LCD面板，为的是什么？面板为什么对鸿海下一步的竞争能力这么重要？
鸿海目前掌握全球十分之一的个人计算机出货量，每十台有一台来自鸿海的全球工厂。根据研究机构IDC（国际数据信息）估算，2003年全球个人桌上型计算机出货量约为1亿5,000万台，2004年大约成长为1亿8,000万台，预估2005年将达2亿台。
「以后面板会和计算机连在一起出货，不会再分开了。」Kirk Yang指出，就像过去笔记型计算机如果没有面板就出不了货，而现在全球1亿2,000万台个人计算机也处于从CRT监视器，全面转成TFT-LCD面板的关键阶段。
如果没有面板供应，就算有订单也没用。
「反观如果鸿海有了自己的面板厂，能供应充足且比别人还便宜的面板，就可以趁着面板改朝换代的这个阶段，再抢别的组装大厂订单。」一名业界人士观察这次面板带来产业的改变后说。大家都知道未来显示器市场将会由面板取代，但是谁能在最短的时间内，提供最便宜的产品？
鸿海绝不会放过这个产业结构改变的好机会。「郭台铭最擅长的，就是从变动中看到机会。」一名业界人士指出。
投入TFT-LCD产业，一方面可保护既有版图，另一方面群创也可以扮演面板供应者的角色。「如果我们把未来TFT-LCD的个人计算机做到像CRT显示器个人计算机一样便宜，别人能不交给我们订单吗？」一名鸿海内部决策人士道破了鸿海的企图心。
投入面板，还是为了维护成本的优势，特别是桌上型计算机的市场仍大。
「别忘记，个人计算机未来也会继续演变，」郭台铭在2003年股东会后对记者强调，桌上型计算机有无法取代之处，未来会和笔记型计算机分庭抗礼。目前全球每十台个人计算机，有一台来自鸿海，只要群创能供应更便宜的面板给鸿海，让鸿海趁这一波TFT-LCD桌上型计算机市场演变的关键时刻，抢攻更大的市场，只要变成每十台个人计算机，有三台由鸿海出货，鸿海的势力就会是目前的三倍！
套圈圈游戏
但是这一次群创的对手，布局一家比一家深、后台也是一家比一家强。
日本夏普（Sharp）、韩国三星及乐金飞利浦集团在十年前就开始投入研发，而台湾明基电通董事长李焜耀领军的友达光电、奇美集团许文龙领军的奇美电子、超过五十年历史的中华映管，以及广达集团董事长林百里领军的广辉电子，都有日本公司的技术支持和合作，在产业初期高风险时就完全投入，郭台铭的面板能做得比他们便宜吗？
「愈晚进来的人，在资金、产能和技术上更不能犯错，」前瀚宇彩晶总经理吴大刚在2004年3月12日彩晶五代厂动工时就指出，他们的每一项投资都经过仔细精密的模拟和计算。
像鸿海这样的晚进者还有另一项成本，就是在一开始就用第五代厂机台来做试产，不像其它公司从三?五代开始进行，会比较便宜。「鸿海买先进设备不一定比较贵，但是用先进设备来投产到量产，学习曲线的成本就比别人高。」奇美副总经理吴炳升说。许多人一开始都认为，广达在1999年成立广辉电子之后，是最后一家第五代TFT-LCD厂，鸿海不可能再进来了。
而且，面板价格一直往下掉，愈晚进来愈吃亏，仁宝总经理陈瑞聪就预言，2005年面板商的亏损将以百亿计算。企业的内外在环境变化愈来愈快，鸿海要做面板，就要有把握做得比别人便宜。鸿海凭什么成为最后一家大规模投资的面板厂？
「你看过园游会里那种用圈圈套奖品的游戏吧，」一名鸿海高阶干部回忆去年郭台铭参加集团举办的园游会，看见了用圆圈圈套瓷娃娃的游戏。郭台铭率领着一群干部，突然停下来，开始玩起套圈圈游戏。一开始，郭台铭用了十个圈圈都没有套到，因为瓷器表面很滑；于是，他又买了十个，还是没套上。最后共享上三十个圈圈，才套上奖品。
「我这么忙，为什么还要玩这个游戏？」郭台铭告诉身边所有的高阶主管，只有勇往向前的决心，才能完成目标，「你们这些主管，也要有下去套圈圈的精神！」他强调主管们也要有亲自下去打仗的决心，站在第一线和员工并肩作战。
「有困难才有机会，有挑战才有创新」，这是郭台铭的名言之一。最近五年来个人计算机的变化愈来愈快，困难和挑战同时并存，诚如郭台铭强调，经济发展面对的是「新思维」、「新科技」、「新生态」，只有靠自己和自己竞争，才能克服恶劣环境生存下来。
第一章 挑战全球最低成本——打造超竞争平台
第二节 会赚钱，不等于有竞争力
「产品平均售价（ASP）每年都在掉，有的甚至一年跌30%，但我们的营收为何还可以有30%成长？」2004年股东会上，郭台铭看着台下的股东，自信满满地说，「这代表我们的出货量其实成长数字远大于30%以上，甚至是30%的好几倍。」
面对竞争，没有理由可讲
让郭台铭自信的，不只是数字，还有数字背后展现出的经营实力。特别是2000年之后，所有企业面对股市崩盘、SARS、政治环境和油价的纷纷扰扰，鸿海依旧维持了预定的成长轨迹，「像油价涨价、或币值变动，又不是只涨你一家！」郭台铭一贯霸气地说，「但是，我们从来不讲理由，因为面对环境危机和竞争，本来就是CEO的责任。」
鸿海在意的是，他们面对的是一时的改变，还是长久的改变？
前《哈佛商业评论》主编卡尔（Nicholas Carr）在所著的《IT有什么明天？》（Does IT Matter？，大块文化出版）中指出，计算机运算成本只会不断下降，卡尔并以每秒百万个指令（MIPS）单位成本为例，1978年，每MIPS是480美元，1985年是50美元，1995年是4美元，「未来，只有竞争和淘汰，因为成本会一直降低」。
第二种变化，是「消费者主宰」的时代来临。这意味着产品将直接面对消费者，产品生命周期因此而变得愈来愈快，「只要对了消费者的口味，就直接进入产品大量的爬升期，消费者口味变了，就马上成为库存。」一名分析师指出。
第三种变化，是竞争方式改变。2004年7月，目前全球第一大专业电子组装厂伟创力（Flextronics）和北电（Nortel）签下一纸合约，购入北电的通讯工厂设备，未来便可帮北电代工，等于是买下了未来北电的设备订单，这些业务预计可创造25亿美元的收入。
伟创力的策略很简单，就是「成长再成长」，全球企业为了打造自己的规模，降低成本，不惜调动更多全球资金来追求成长策略。
管理大师韩默（Michael Hammer）用「动乱」来形容目前的商业环境。在这种瞬息万变的竞争情况下，鸿海又不像一些高科技公司的毛利率可以高达50%以上，竟然可以每年稳定的成长，在2000-2003年产品价格直直落的状况下，累积下来，竟也赚了700亿台币，比联电同一时间还要多。
「而不景气时，正好是我用成本结构、弹性速度优势、及交货质量来抢别人订单的时侯。」郭台铭在股东会上的自信的语气，在景气起伏时的产业环境，显得特别剌耳。
Cost Down也是一种服务
表1-2波特的“成本领先策略”，对照鸿海经营成本的要件
不管是来自科学园区的台积电还是联电，可能都不会想到一家来自土城的公司可以在不景气中稳健成长。一名鸿海的员工就指出，他们并不羡慕那些明星公司，「像IC设计公司每年赚两个资本额，但是，景气如果变差，顾客会让他们赚这么久吗？」
这就是鸿海式的思维。外人以为鸿海只是强在「Cost Down」（降低成本）而己，但是对鸿海来说，Cost Down是为了客户的利益，也是一种「服务」，同时也形成了鸿海竞争力的一部分。
「会赚钱的公司，可能只存在两三年，但是有竞争力的公司，才可以长久存在，」鸿海集团副总经理、也是鸿海董事之一的戴正吴语重心长地说。
鸿海能参与全球竞争的第一个关键，就是成本的竞争。鸿海三十年的发展，便是经营「成本策略」不可错过的精彩典范，特别是鸿海在变化快速的竞争环境中，还能持续保持成本领先。
「有成本优势的公司，比较能面对外在变化的环境。」波特在分析「成本优势」时特别指出，成本领先的公司，较有弹性，即使四周强敌环伺，公司也可在产业内获得水平以上的利润。
第二个优势是，即使客户的力量再大，顶多也只能把价格压到排名较后的对手附近。
第三个优势是，较能够应付成本调涨，抵御强大的供货商，免受价格战的侵蚀。而波特也指出，成本领先，首先要靠「整体严格控制」来完成。
像戴正吴掌管的事业群是「消费电子事业群」，Sony的「PlayStation 2」的千亿台币生意就是由他负责。他也被称做鸿海集团内部的「德川家康」，个性内敛，治军甚严。讲到开除员工，不分台干或是中干，都一视同仁；但是在制度严明、升官不易的鸿海，他也曾把一名课长一路提拔到经理。当时在公司内部，相当引人侧目，也说明了他具有担当的个性。一名鸿海的基层干部表示，「属于他管辖工厂的餐厅，就特别干净和好吃。」
鸿海就是靠十多名这种骁勇善战的副总级干部，一路打上来，撑起大片江山，他们也都奉行郭台铭「成功的人找方法，失败的人找理由」的哲学，治军严格。
产品平均售价每年下降30%
戴正吴也是鸿海的第一任发言人，所以他和许多资深记者的互动较多。戴正吴进一步分析郭台铭提到克服「ASP每年下降30%」，对于成本的意义。
「当产品定价下降30%，你首先就一定要让订单数量增加30%以上，接下来再多拿下超过30%的订单（因为单价比原先更低），才能增加三成营收，但问题是你一定不可能增加30%的人力！」戴正吴说，这完全要靠管理的功夫。「等于你几乎要靠原来的人力继续成长，否则没有办法增加利润。」戴正吴说。
靠「管理」？鸿海的绩效管理、成本管理及人事管理，和其它公司有何不同？
戴正吴语出惊人表示，「在生产在线，许多产品我们现在不但没有库存的呆帐，而且库存甚至是负的！」
为什么库存会是「负的」，主要就是备料零件一进发货库房，就同时领走，甚至时间还没到，下一批出货单已到了发货库房。「我们也要归功最严苛的会计查核系统，」戴正吴解释，要是备料到了一定时间（这段备料时间比一般业界还短）还没出货，就会马上被打成库存呆料，先折价一半。所以，要是没有准确算好出货进货的时间，严格执行时间表，财报上的业绩就会很惨，所有人年底都拿不到奖金。「鸿海的生产单位几乎都有这种从进货到出货，准确达到预定数目的功力了。」戴正吴说。
另外一项可以克服「ASP每年下降30%」的优势，来自于规模。「像我们进货的优势，比一般小厂的折扣要多，」一名鸿海内部人士指出，一次订两万个零件，一定比一次订二百个的折扣要多，再加上购买的次数愈来愈频繁，达到一定的量后，折扣更多，「鸿海买到的东西，一定是最便宜的。」
这也是「规模经济」的好处。波特就特别指出，要取得「低」整体成本地位的条件，往往是要有较「大」的相对市场占有率。
第三项克服「ASP每年下降30%」的优势，则是速度，这也是鸿海与其它公司差异化最大的地方之一。
「速度，就是我们成本的一部分！」戴正吴指出，对于鸿海来说，真正的成本，不只是看得见的机器、厂房、原料、人工，还包括了所有组装、物流、加上人员训练等等，管理学者利瓦伊特（Theodore Levitt）也特别指出，「成本领先」来自「规模经济」、「范畴经济」、「学习曲线效果」及「产品设计与制程技术」。其中，速度来自「学习曲线效果」及「产品设计与制程技术」的完美结合。「今天的鸿海，你也可以说，我们是在经营成本。」戴正吴说。
经营成本，是一场淘汰赛
成本优势，也成了鸿海的「进入障碍」。
「台湾产业结构仍然在调整，」郭台铭指出，「过去习惯赚钱的公司，现在就比较难适应了。」主要是只会追求高利润的公司，现在遇到一个很大的问题：「高利润造成大家习惯作决策的质量不是那么仔细，等到外在环境一改变，企业文化一直维持在高利润的心态，将来公司整个文化都很难改。」
郭台铭也回忆某一家通讯网路大厂的总裁对他说：「我们公司过去连续四十几季成长，员工早就忘了怎么让扩充产能剎车，Where is the brake？煞车在哪里？买东西一直买买买，就像在上坡一直开车，脚放在油门上一直开四十几个小时，突然一下子叫司机踩剎车，司机却忘了怎么剎。」
「由俭入奢易，由奢返俭难。」郭台铭语重心长地说，这已经成了鸿海文化的一部分，在最艰困的环境中，仍能往上走，鸿海成长，靠的是企业文化。「外界经营环境的变化让我们走向低利润，但我们一定会适度成长，勤奋诚实，这是我们的风格。」
一名记者回忆，2002年底，台湾33家营收超过200亿台币的集团所组成的「三三会」，前往日本观摩，拜访日本东芝、佳能、鹿岛建设等有名的大公司。所有三三会的大老板都住宿在位于日本银座的「帝国饭店」，为了能够一起出发，帝国饭店也为了三三会打折，一个房间从三万日圆变成一万五千日圆。但是，在参加完前两天行程后，郭台铭只住一晚就退房了，「我还是搬到我们东京工厂附近，一个晚上六千日圆的房间，晚上还可以就近去看工厂。」郭台铭说。
经营成本的比赛，也是一场淘汰赛。
郭台铭相信，产业有其自然法则，「一个行业一定要有人进来、有人退出，才算健康。」郭台铭认为优胜劣汰，这本来就是自然现象，不应回避，所以从某种角度来看，有竞争的产业，才是健康、可以一直生存下去的产业。《财富》（Fortune）排名五百大的公司，平均寿命是四十年。鸿海在2004年时，正好迈入第三十个年头，鸿海三年前的对手，现在营收可能只剩鸿海的五分之一，「所以，投资者不要问谁是下一个当红产业，应该要问，谁会是下一个赢家！」郭台铭豪气干云地说。
第一章 挑战全球最低成本——打造超竞争平台
第三节 能适者生存，也能长远布局
打开鸿海上市那一年（1991年）的公开说明书，其中写着：「估计未来五年内，由于整个信息及通信产业将在1990年代持续稳定成长，所以本公司的市场年平均成长率将订为15%到20%之间，而本公司由于产品质量和信赖性特优，业务持续成长，当可预期。」
从这份公开说明书上，谁也没看出这家预定未来每年成长「15%到20%」的企业，日后会成为台湾第一家营业额达到100亿美元的台湾民营制造业。
1980年代时，台湾的电子产业之所以可以发展得如此快速，主要有三个原因：台湾和美国在该产业上交流合作密切；台湾大量吸引人才回台，设置科学园区；再加上全球个人计算机产业崛起。「台湾工程师的吃苦耐劳和聪明灵活，抓住了电子加工的机会。」宏碁集团创办人施振荣指出。
资源竞争，最适者生存
有外在环境，有内部的政策，也有个人努力的相互激荡，形成了一个新的变化，早在1975年学者威尔森（Edward O. Wilson）就曾由「资源竞争」的角度来探讨物种的消长，后来有人将之引用来对比企业的经营也正是「资源的竞争」。管理学者也用「环境生态决定论」来看企业变化：哪一家企业最能够适应环境，就最能够成长茁壮。
不是最强的，也不是最聪明的，而是最能适应的物种能生存下来。这是达尔文（Charles Darwin）物竞天择理论中「最适者生存」（Survival of the Fittest）的基本概念，1989年11月的《哈佛商业评论》上，学者韩德森（Bruce D. Henderson）就进一步引用莫斯科大学教授寇思（G. F. Gause）观察生物界变化时导出的「独特竞争法则」（Competitive Exclusion Principle）：「相同的生活方式下，没有两种生物可以共存」，来解释在资源有限的清况下，企业之间要如何处理竞争之路，也让「同一物种内的竞争，比物种之间的竞争还要惨烈」的定律，不只是生物界名词、社会生物学名词，而成为一个管理学的现象了。
像电视零件的没落、个人计算机兴起，让鸿海看见了机会。鸿海上市之前的五年（1986年到1990年），从5亿2,000万台币，成长到了17亿7,000万台币，五年内成长了三倍，产品线包括各种电子连接器等，都是一个一个由射出成型机器打造出来的。
这其实不只是数字成长，也代表了鸿海转型成功。而且从鸿海的发展过程来看，这并不是第一次转型成功。
1991年，鸿海的营业额达到23亿台币，并且在这一年公开上市。而同一年上市的还有大众计算机，大众当时的营业额是52亿台币，是鸿海的一倍多，而早鸿海三年上市的台达电，当时营业额更达43亿台币。
台达电和鸿海初期的产品定位相似，都是以电子零组件及外围零件为主。当时许多人喜欢拿郑崇华和郭台铭相比，主要也是因为两家公司都很早就进入大陆设厂，但郭台铭谦虚地说，「我唯一的优势，就是比郑崇华年轻二十岁。」
然而，鸿海在1996年成长到136亿台币，成长了六倍，也正式超越台达电的122亿台币及神达计算机的111亿；次年，更以251亿台币的营业额，领先台达电的107亿有一倍之多。
这也是鸿海董事长郭台铭在2004年10月《天下》杂志标竿论坛十周年上，提到的「产品专注垂直整合」阶段。但是除了郭台铭「较年轻」之外，这两家公司的分野到底何在？
做一时看不出成果的事情
1990年代中期，也正是个人计算机产业进入高速成长的期间，主要是包括英特尔（Intel）、微软（Microsoft）的「Wintel」架构形成，让产品发展进入整合稳定的状态。台达电相当专注在电源供应器的技术，另外也投资了背投影电视等；而鸿海则是从「连接器」进入不起眼的「机壳产业」，并先后打下了美国的通路及持续进步的模具能力，正好跟上PC市场的爆发力。
「适者生存」，第一要会转型，第二法则要善于布局机会，才能继续成长。分析师就指出，鸿海和台湾公司之间最特别的差异，就是可以花两、三年时间做一时间看不出成果的事。
像1995年时另一家计算机大厂大众的营收是270亿台币，是鸿海的两倍，到了1997年，大众是307亿台币。1998年，鸿海无畏亚洲金融风暴，以383亿台币正式超越大众的302亿台币，鸿海再一次转型成功，超越原有格局。
这次转型的背后，鸿海主要产品增加了「准系统」的组装，郭台铭也在《天下》杂志的「标竿论坛」上承认，在鸿海创新的第二阶段踏入准系统时，「有部分你所开发的产品，必须跟客户争夺市场」，像大众就曾是鸿海的客户。
尽管客户联手封杀，但郭台铭还是做到了「逆向整合」。1999年，鸿海的营收迈入500亿大关，郭台铭在2004年10月《天下》杂志的「标竿论坛」上宣称，这时进入「第三阶段」的产品横向整合、全球布局。
2000年，鸿海的营收一举成长到920亿台币，从零组件到组装，鸿海的产品和客户都开始多元化，从个人计算机到服务器，从游戏机到网络产品，也让鸿海的成长力更强。2001年达到1,442亿台币，首度坐上第一大民营制造业的宝座。
这也是郭台铭口中「公司成长最重要的转折点」。其实鸿海就是从「机械时代」，进入了电子、通讯、网络等「数字时代」，从亚洲走向全球，做到「一地设计、三区制造、全球交货」的境界。
大，却没有失去速度
表1-3 鸿海过去十七年的经营绩效表
「成长，能让组织充满活力，也是资本市场评断一家公司最主要的标准之一，」哈佛大学企管系教授诺瑞亚（Nitin Nohria）在与人合着的《4+2：企业的成功方程式》（What Really Works：The 4+2 Formula for Sustained Business Success）中承认，「追求成长的的策略，能让股票狂飙。」
而大，却没有失去速度，是鸿海最令人瞩目之处。2001年，鸿海继续把市场延伸到手机市场，包括抢下了大陆PHS手机小灵通的订单，「这说明鸿海有市场的敏锐度，也有更深沉的布局，否则不可能一踏入新市场，就接到订单。」花旗美邦银行董事总经理Kirk Yang说。
这也是「适者生存」的第三个法则：对环境高度的敏感。对于新产品、新威胁、新机会，都保持高度的关注。
另一方面，「适者生存」也代表持续改善企业的体质，让自己能经得起风浪。把最近鸿海五年的财务结构和上市前五年比较，就会发现鸿海已「脱胎换骨」成了另一家公司。
根据鸿海揭露的母公司公开资料，在鸿海的经营能力方面，在「平均收现日数」上，从上市之后的前五年近三个月，到2002年时不到60天；而「存货周转率」更是比上市后五年进步了三倍之多，库存进来平均不到25天就出货，比许多电子通路公司经营得还有效率。
不知如何成功，但知如何生存
这是鸿海「适应」能力的一部分，代表其体质健康，进入良性循环。
也是这种经营能力，支撑鸿海上市十七年来的成长，从鸿海揭露的母公司股东权益报酬率（ROE）来看，除了1990到1993年低于20%之外，从1994年开始，都在26%之上，每一年也都大于资产报酬率（ROA），说明鸿海努力为股东赚钱的能力，比台积电过去十年平均20%的ROE还要高。鸿海2003年大赚254亿台币，其中有192亿台币是来自大陆。
这些数字，证明三十年来鸿海是「最有适应力」的公司。难怪郭台铭在1999年留下了一句名言：「我们不知道如何才能成功，但我们可以像蟑螂一样生存下来。」
很少有上市公司老板这样比喻，甚至把自己比喻成昆虫，或许也是郭台铭已预见即将来临的科技股大崩盘。这五年来，历经科技震荡，全世界对科技股更加悲观，但鸿海的体质正好支持股价抗跌。
举例而言，如果有一个人在1993年5月31日，买了一张鸿海的股票，到2000年5月31日，已经成长了45.2倍，等于10万元变成452万。
如果从1991年上市开始的十年期投资，算起来高达了33.69倍。鸿海股票相对抗跌的第一个原因，就是郭台铭自己便是最大股东，手握鸿海30%的股票。在大股东不轻易出脱、经营权稳定的情况下，股价自然易守好攻。
但也是因为郭台铭自己握有30%的股份，所以媒体就计算，鸿海的股价只要起落1个百分点，郭台铭手上股票的市值就有10亿台币市值的变化。而这也说明了如果鸿海股价波动，受到最大影响的股东就是郭台铭自己。
特别是当石油价格在2004年创下了近十年的高峰时，连高获利、高成长的IC设计公司都不再受到投资人青睐，一年可以赚两个资本额的联发科，本益比也只有9而己。瑞银证券在2004年8月12日发表的研究指出，未来台湾电子股的本益比将在10到12之间，但是2005年1月，鸿海的本益比就超过14。
象征全球科技股兴衰的美国那斯达克（Nasdaq）指数也在2004年中，再度陷入低潮，从2003年的高点2,700点又跌回1,400点左右。而同时占台湾股市市值七成以上、平均每日交易占大盘60%以上的电子股，也纷纷陷入低潮，不到10家电子公司股价保持在百元以上，鸿海就是其中之一。
「就算在375元高点买进鸿海股价，还原权值后其实还是赚钱！」郭台铭强调在2004年电子股如广达、仁宝等纷纷写下历史新低时，鸿海对投资人问心无愧。
可信度重于透明度
鸿海也是外资持股最高的一家公司，持股比例达四成以上。然而，为什么当外界批评鸿海是「最不透明」的公司，转投资的海外公司众多，高达200家以上时，外资还是愿意投资鸿海？
「鸿海几乎全部的营收是来自于全球的客户，而且有65%的营收，来自于前五大客户，其实我们都是从国外数据反推回来的！」花旗美邦银行首席分析师Kirk Yang说，大家盯得最紧的是鸿海的营收成长和毛利率，「而这十年来，鸿海一直不坠。」
至于公司「不透明」，郭台铭也有不同的看法。
「我反问你，你愿意把家里保险箱的钥匙给别人吗？」郭台铭强调，公司的透明度并不意味要把秘密让所有人知道，他用的比喻是，「家里人知道的事情，并不一定能说给外人知道。」
对鸿海来说，这也是保护客户的重要做法。「我们不像台积电。台积电的客户如果在台积电下单，就几乎不会在联电下单，但是我们的客户同构型很高，所以彼此的秘密更加敏感。」一名财务人员就指出，像通讯IC和绘图IC等，虽然都是IC，却大不相同，但是PC的竞争性却相当高。
这也符合了葛洛夫的那句名言：「唯深虑者得以幸存（Only the Paranoid Survive）。」
另一方面，像美国安隆（Enron）及世界通讯（WorldCom）等，就算「透明度高」，却产生更多问题。
郭台铭认为，其实企业经营的「可信度」重于「透明度」，而「可信度」来自于：高阶主管稳定度；经营者的稳定度、认真程度；团队合作程度；全球化的程度、平衡度；公司决策的速度；客户分散程度；客户员工的利益紧密度；以及技术掌握度。
2003年，鸿海是第一家营收突破3,000亿台币的电子公司。
适应环境，抓住历史机遇、掌握产业变化的企业家，现在将视野放在全球市场。郭台铭对内部主管指出，尽管香港、台北、深圳、上海、汉城五大股市的交易量年年都在上升，但是目前却只占全球交易量的4.2%，而这一块地带五大市场的工业产值却占全球的21%！郭台铭相信未来全球五百大企业，有一半会来自这五大市场！
对郭台铭来说，这不只是鸿海的机会，也是亚洲的机会，他对鸿海主管说：「全球新的科技之都，正在兴起，机会就在我们手中了！」
第一章 挑战全球最低成本——打造超竞争平台
第四节 超竞争平台—一种最有效率的规模
1989年，管理大师哈默尔与普哈拉（C.K. Prahalad）在《哈佛商业评论》上发表了一篇名为《策略雄心》的文章。
被迫创新、勉强传承、连续跃升
文中指出企业为了达到目标愿景，组织必须做「相当程度的扩张」，但能力与资源往往不足达到这一境界，迫使该公司必须要有「更强的创新能力」，对有限资源做最佳运用。
两位管理大师并指出：「在过去二十年崛起，成为全球市场领导者的公司，全都是雄心大志远超过本身资源及能力者，可是他们坚持要靠组织能力取胜，并且持续一、二十年，以这样的执着来追求领导地位。」
这种「雄心大志」远超过「本身资源及能力」的情境，正是鸿海一路发展的最佳写照，郭台铭也公开感慨鸿海是「在压力中被迫创新，成长中勉强传承，在运气中连番跃升」。
以地域来看，一家来自科学园区外的台湾小企业，能走出台湾、做全球的生意，也难怪鸿海充满了和命运挑战的决心，才能连番跃升。
以规模来看，这名白手起家创业的外省第二代，做生意的对象都是大鸿海数十倍、甚至数百倍的公司，也难怪鸿海必须要更努力、也更创新，才可能「以小事大」。
「只要我们不被打死，就可以更上一层楼」，这是鸿海内部的一句名言。从某个角度来看，这话不假。鸿海置身于最不易生存的行业中，又能具有这么大的爆发力，外界都为之侧目。
美国《商业周刊》称郭台铭为「外包之王」（The King Of Outsourcing），也称之为「亚洲的大崛起」，这位1950年代出生的台湾企业家有一次也在无意中提及︰「我自己都没有想到会把企业做得这么大。」
虎与狐，乃是虚实结合
鸿海的英文品牌名称是FOXCONN，让人联想到Fox（狐狸），而鸿海的英文介绍说明书上画了一只西伯利亚虎，象征着鸿海精神。关于老虎与狐狸，东西方的故事皆有异曲同工之妙。
在西方的寓言中大概是这样描述：一只被老虎抓住的狐狸，就在被虎张口吞没的剎那间，竟然对老虎说，我是上帝派来的万兽之王，你如果敢吃掉我，一定会被处罚，老虎半信半疑。狐狸说，你不信的话，陪我走一趟森林就知道了。果然所有野兽看见它们出来，都快速回避，老虎见此状，反而不敢对狐狸动手。
在寓言故事中，西方读者看见一只不但保住生命，更赢得老虎敬畏的狐狸。同样是「借力使力」，也可以变成「作威作福」，在中国古代的战国时代，就变成了楚宣王手下大将昭奚恤的「狐假虎威」，靠着背后楚国力量恣意妄为。
这也象征了虎与狐，也就是力量和机智有不同的虚实结合方式。鸿海在商场上布局的快狠准，绝对是一只「电子之狐」，但今天的鸿海，早已不是当年那个比康柏三百亿美元营收小上一百倍的台湾企业，横跨三C（计算机、通讯、消费电子）之后，鸿海规模已是惠普（合并入康柏）的三分之一。
今天的鸿海，已是一只大老虎，已是一家国际级的企业。
杜拉克（Peter Drucker）说，世界正从「管理型经济」进入「创业型经济」。他特别强调白手起家的能力。而在台湾的「创业经济」代表，先有王永庆、许文龙，后有郭台铭、林百里。
但是郭台铭崛起的速度和爆发力却强大，外界只能用「成吉思汗」来形容他攻城略地。
电子产业很大，但是也充满了凶险。
尽管IDC代工制造厂服务研究计划经理Kevin Kane指出，电子专业代工市场至少到2007年，都还有10%的成长，而且在2006年时，将会成长到2,600亿美元。
但根据哈默尔的统计资料，像最早的呼叫器，发展到拥有一千万名使用者，一共花了41年的时间。传真机，从零开始到一千万个使用者，花了22年；录像机是9年；雷射唱盘，7年；个人计算机，6年；网络浏览器，10个月；网络音乐交换软件Napster，更短。现在，新科技不再需要长的孕育期。
有人说，鸿海和戴尔的模式很像。「他们两者都是等产品成熟之后，在最短的时间内，大量且低价占领市场。」一名惠普的高阶人员指出。
Kirk Yang也反过来佐证，「但一项产品价格下跌到大家都无利可图时，就是鸿海开始赚钱的时候了。」
从早期的连接器、机箱、手机、主机板到现在的笔记型计算机，鸿海的确一直复制这样的策略模式。这也是另一个有趣之处。外界一直以为郭台铭用霸气抢生意，其实鸿海的商业模式是选择「不正面冲突」，当计算机、手机还是赚钱的热门商品时，鸿海不动声色，但是当一窝蜂造成供过于求、削价造成市场一片哀号时，鸿海快速推进，而且还有钱赚，「我们连一台市面上499美元的计算机都能赚钱！」郭台铭自豪地说。
这种特别的营运模式，也重复印证郭台铭的「策略」，他对策略的定义是：「方向」、「时机」和「程度」。「而且顺序还不能弄错，先有方向、再等时机，最后决定投入程度。」一名鸿海干部指出。
在全球价值链中，打造出超竞争平台
图1-1 超竞争平台
图1-2 CMMS模式图
「策略」的第一步，是决定方向，即使面对产业的高速变化，郭台铭还是展现了他的「方向感」。2003年9月，郭台铭在高盛银行科技论坛上指出了六个产业趋势转移，决定了未来竞争的形态：「品牌与通路的整合」、「制造与研发的整合」、「全球产业调整的整合」、「消费市场主导需求的整合」、「SOC（系统单芯片）与关键机构零件的整合」、「全球成本竞争力的整合」。
郭台铭指出，在整合过程中，已不是供应链（Supply Chain）的概念，而是全球价值链（Global Value Chain）的概念，每一家公司一定要有创造自己价值的全球位置，否则就会被淘汰。「产业在变，制造业也在改变，」郭台铭语重心长的说，「以制造为例，其实设计已是Free的了！」
像鸿海从2004年开始，就和台湾宏碁集团、神达集团合作设计制造，说明了全球竞争结构的改变，连过去商场上竞争对象的关系也发生变化。
波特也讲得很明白，「激烈竞争，其实是一大堆结构性因素互动的结果。」
也是这种「结构性」互动，让电子业从早期的OEM、到ODM、到现在的电子专业制造服务EMS（Electric Manufacturing Service）。鸿海又是如何在变动下，从生存到爆发式的成长？
2003年，鸿海从2,350亿一下成长到3,700亿，最先创下台湾公司一年成长1,000亿的纪录。当外界记者直接问郭台铭一年做1,000亿的方式，郭台铭回答：「前几年布局的结果，一次爆发出来。」
综观鸿海近五年的布局，包括了先稳固生产能力、打造成本领先的「全球制造基地」（见第二章），第二步追求高度「垂直整合能力」（见第三章），接下来发挥「全球营销综效」（见第五章），进一步再建构提高进入障碍的「技术开发能力」（见第六章）。当郭台铭把这四项「全球制造基地」、「垂直整合能力」、「全球营销综效」、「技术开发能力」同时整合在一起时，便能让现有资源产生了一种「效率的极大化」。这也正是波特在《竞争策略》（Competitive Strategy）中所言，成本的领先，是来自「最有效率的规模」。
而这四项布局，再加上鸿海以执行力导航的企业文化和多元整合，就是「超竞争平台」。也是这个「平台」，让鸿海2004年第一季的营收就突破了1,000亿，2004年估计将达到5000亿。放眼望去，台湾竟只有鸿海能打造出这样的平台，再一次超越现有的竞争。
无疑，鸿海正在证明二十世纪初经济学家熊彼德（Joseph Schumpeter）的「破坏式创新」。什么是「创新」？杜拉克的定义清楚而简单：「创新，就是赋与资源创造财富的新能力，使资源成为真正的资源，就是创新。」
从营运模式来看，「超竞争平台」也是打造出eCMMS（Component Module Move Service）拥有速度、质量、成本、弹性、服务、交期等六大特色的关键，也正符合现今微利竞争的环境。「而且如果我们维持这种运气，还可以再发展十年，没有问题。」郭台铭对外指出。
eCMMS也是鸿海同时掌握营收及毛利率的企业流程，最早来自CMM（Component Module Move）。从零组件提供（Component）开始、快速模块化（Module）、准时的组装交货等（Move），让鸿海提供客户整套的采购流程（Service），为了强化这种服务，鸿海更进一步全球设厂，服务客户；一是提供一次购足，服务客户、再投资e化建构及纳米级技术开发，让「超竞争平台」运作得更稳、更快、规模更大。
一名台湾上市电子公司董事长形容得最传神︰「现在到鸿海的龙华厂去看看吧！一楼做连接器、二楼做PCB板、三楼做组装，三种订单原本需要三个业务员，鸿海他们家只要一个就够了，而且整部计算机都被他们做完了，别家公司能不倒闭吗？」
看郭台铭如何玩高科技
图1-3群创光电发展蓝图
2003年5月21日，群创光电竹南厂房正式动土。由于当时SARS警报仍未解除，郭台铭亲自带着口罩参加开工典礼，包括联电集团董事长曹兴诚、大同集团董事长林蔚山等都亲自出席，声势浩大。
「这是制造业的鸿海，转为高科技的鸿海，最重要的一击。」郭台铭在典礼上指出，「High Tech, Low Tech, Make Money is Tech！」
大家都在看郭台铭如何玩高科技。
2004年3月，群创又取得了220亿台币的联贷，主办银行是交通银行，共有十七家银行参加，联贷的利码年利率0.595%。
这也是鸿海集团成立三十年来，在台湾借最多钱的一次。大军移动，粮草先行。当外界认为郭台铭不可能再进入面板领域时，鸿海还是进来了，从「策略」来看，郭台铭则是步步为营。
依据郭台铭对「策略」的定义是「方向」、「时机」和「速度」来看，进入面板业，在「方向」上，除了面板对PC的重要性外，郭台铭指出，未来是走向彩色的「眼球世纪」。人性化界面的大幅进步，加上未来是消费者主导的世代，走向「轻薄短小」是必然趋势，TFT-LCD正是结合两种趋势的产品。
再则，台湾也已具备发展TFT-LCD的整体优势，加上政府鼓励，郭台铭也反问媒体，「不投资TFT-LCD，不然，你要我投资什么？」
在「时机」上，郭台铭一开始进入TFT-LCD领域，其实是先投资「广辉电子」、及彩色滤光片公司「展茂光电」等，说明了鸿海其实像光宝集团、仁宝集团一样，本来不准备自己跳下来。但是，当日本势力开始消退，韩国厂商及台湾厂商加速崛起时，2002年底，鸿海不得不考虑直接进入这个景气震荡厉害的产业。
郭台铭为了怕拖累鸿海股价，还特别在2003年股东会上指出，他将以「个人出资」方式，鸿海出资不超过资本额5%（2004年升为30%）。
事实上在1960年代，计算机产品的有效期是7到10年，但现在是18个月。郭台铭也必须选择自己掌握关键零组件，才能掌握产品速度。
在程度上，鸿海要放下多少资源去打这场战争？
「这个行业其实太适合鸿海了，」郭台铭指出，半导体产业是愈做愈小，面板产业是愈做愈大，机械模具的能力就更为重要，鸿海在这点领先群雄。
除了技术之外，在人才上有前联友、达碁团队的加入。但郭台铭也承认，鸿海很少踏入供应链还不成熟的产业，他必须随着市场快速变化，来调整大小尺寸产品的战略。
而且郭台铭还亲自跳下来做，「我现在90%的时间，都放在这个产业上。」郭台铭当时强调。
目前鸿海的面板来源，主要还是靠鸿海为美国大厂戴尔、惠普代工，而由戴尔和惠普出面向台湾的面板厂调度及采购。在惠普及戴尔的调度之下，鸿海的面板来源还暂时无虞。
适应力强，与趋势变化零时差
但即使有戴尔等大厂当靠山，群创从技术、资金到市场，碰到的皆是全球级的激烈竞争。群创单一企业和友达、奇美相比，可能显得单薄，但是如果「群创＋超竞争平台」，也就是说群创产出面板的能力，加上鸿海「全球制造基地」、「技术开发能力」、「全球营销综效」、「垂直整合能力」同时整合在一起时，群创未来的经营能力也有了更大的空间。
鸿海正是用这个「超竞争平台」，展开下一回合的全球科技竞争。哈默尔指出，好的企业都是在宽广的战线上进行创新，因应全新的商业环境挑战，「无须操心预测未来五年会发生什么事，能预见十二个月以后的事似乎都超出能力范围，应付快速变化的方法便是，创造一个适应力强、无时间差的机构。」哈默尔说。
无疑的，鸿海集团已是这种拥有成本竞争、也拥有高度适应力的机构，郭台铭也对内部干部肯定地说：「发展的根本，建立在随时应变的执行能力。」
这也是鸿海三十年来最经典的演出。「成功的企业，一定有它变与不变的地方。」台大教授李吉仁说。
如果说，环境的变化，要用弹性来应对，但是竞争策略又要集中资源、专注打造，鸿海的适应力是怎么来的？
鸿海内部是怎么样的组织领导，能让郭台铭一步一步「摸着石子」创新，打造出「超竞争平台」？
鸿海内部有什么能力和体质，能借力使力、一再找到出路、进一步制定新的战略？
现在，即使郭台铭身价600亿，但是未来建造第六代厂的起跳金额便高达700亿，面对这么大的挑战，郭台铭又为什么选择没有退路的投入？
一切可能还是要从三十年前，孕育他成为一名创业家的时代环境中，找出轨迹。
第二章 全球制造基地——超竞争平台之一
第一节 母亲，你在何方？
在2002年7月的一场论坛中，张忠谋和郭台铭首度同台演讲，张忠谋排在第一场，郭台铭排在第二场。通常演讲者结束后会先行离开，但是这位以「春燕飞来」象征景气复苏的半导体教父，却留下来听完郭台铭的整场演讲。
联电集团董事长曹兴诚也曾指出，现在产业景气反转太快，来得快，去得也快，鸿海对客户需要及市场变化的掌握能力，值得高科技公司借镜。
外界都想从鸿海身上找到迅速调适的秘密。
特别是制造业需要长期的设备投资和大规模的人力训练，才可能打造具有规模的全球制造基地，在这种情况下要如何快速应变、加强适应力？
全球制造基地，也是奠定鸿海成为全球「代工之王」的第一项竞争力。而鸿海从成立的第一天起就要和外界搏斗，鸿海的适应力，正源自于这种中小企业的体质，也磨练了郭台铭的雄心：「除非太阳不再升起，否则不能不达到目标」。
人际关系网路协助创业
表2-1 台湾中小企业的特色
台湾中小企业的成立和人际网络的分布息息相关。鸿海也是如此起步，从订单到资金，都是从人际网络开始。
服完役后的郭台铭，正好有朋友认识外商公司，知道对方有一笔塑料零件订单，想找公司承接生产，于是郭台铭就和几个朋友一起准备办厂承接订单。
1974年，二十四岁的郭台铭在台北县建设局登记成立了「鸿海塑料企业有限公司」，大家凑足了资本额30万台币，其中郭台铭拿出的10万元，还是他母亲郭初永真标会得来的。
鸿海成立时，正逢全球第一次石油危机，原料价格大幅上扬，景气萧条，经营甚为困难。第二年，合伙的朋友决定撒手不干，但郭台铭不服气就这样垮了，又向岳父借了70万，硬是把工厂顶了下来，也重新登记更名为「鸿海工业有限公司」。
回顾鸿海创立初期，每个月出货的塑料成品加工约值4万元，全年营业额是50万，当时的十五名员工是挤在租来的二十五坪厂房里工作。
1976年鸿海迁至板桥厂房，主要从事「电视机用高压阳极帽组件」的加工制造。当时黑白电视还是主流，鸿海生产零件用的主要模具，大都是「委外」，因为鸿海自己没有工厂。
所以，郭台铭为了准时交货，常跑到三重堤防旁大大小小的模具工厂，拜托模具师父帮他赶工。但郭台铭也发现，在师徒制的模具行业中，景气好了，人们就自己开业，人才流动既快，质量又不稳定，小厂林立，每个人都想当老板，而不是技术深厚的模具师，鸿海未来要成长，绝不能依赖这些人。
以经营者的心态，看向长远未来
就在家人支持之下，这名人生正值朝阳初升的年轻人开始一点一点打出局面，也累积了一点小钱。1977年，鸿海的资本额增加到200万，郭台铭盘算要开始投资模具机器、盖一间属于自己的模具厂。
但是这时郭台铭立即面临两个「不确定性因素」：一是经济环境的外在变化，一是经营模式的不稳定性。首先，在经济变化方面，以土地成本为例，70年代末期开始，台湾土地开始进入狂飙的年代。当时，有一个土地掮客找上这位板桥加工厂的年轻老板，向他兜售一块地，「我还记得在现在土城永福宫后面，一坪才卖我三千八百块台币。」郭台铭回忆。
另外，当时制造业开始起飞，原料也很缺货，有的工厂老板干脆拿钱买原料，囤积起来牟利。这时郭台铭开始犹豫，到底要把这第一笔钱去盖模具厂？买土地？还是买原料来囤积？如果当时把第一笔钱拿去买土地、盖工厂，至少看得见漂亮厂房；把钱拿去买原料，也马上可以转手赚钱。
「当我以一个工业经营者的心态做出决定时，就开始看得比较长远，想把公司的基础打好。」郭台铭阐释经营者的心态和理念，直接决定了企业的成长模式。
因此郭台铭最后还是决定把第一笔资金投入打造自己的塑料模具厂。然而，不到半年时间，永福宫后的那块地涨了三倍。而原物料也大幅上扬。「反而是自己的塑料模具厂才刚刚开始建立，设备是新的，工作人员也是新的，我还记得有一次机器装不起来，大家都相对无言。」郭台铭说。
绝不受制于人
自己投资模具厂，不但经营得很辛苦，成本又比别人高，当时鸿海许多同仁提议，「我们到外面买反而便宜，为什么一定要自己做？」
但郭台铭看重的是独立成长的机会，他不只一次和员工强调，一天不自我累积模具技术，便一天要受制于人。
不过要累积自己技术，不只是面对成本压力，还要面对整个模具产业的陋习。
台大机械系毕业第二年就加入鸿海、目前仍是鸿海总工程师的陈一飞指出，过去模具业主要都是靠老师父的经验传承，生产流程并没有标准化，当鸿海希望有经验的员工把技术公开时，便遭到集体抵制请辞。但陈一飞也不肯妥协，干脆一律聘请外面刚毕业的新人，全部重新教起。
虽然郭台铭不断向工作同仁强调，这是一个对的方向，但是郭台铭背负着沉重的经营压力和长时间摸索，有时不免觉得彷徨，「特别是创业那几年，每年年底的时侯，我都会想，我的决定是正确的吗？」郭台铭说。
但也因为有了自己的塑料模具机器，让郭台铭有能力和更大的公司合作，也更积极投入OEM塑料精密零组件。1979年，鸿海和大同公司「合作开发」彩色电视用「返驰变压器」的「高压线框组线」、其它OEM产品，还有「美式电话座零组件」等。与其说是「合作开发」，但双方实力还相当悬殊，因为1979年时，大同是台湾前十大制造商，营业规模三十多亿台币，而鸿海连两千万都不到，是大同的一百五十分之一。
一切都得靠自己
鸿海的第一条标准产品生产线在板桥中山路的厂房建立起来。虽然外界土地和原料价格一年一年飞涨，但鸿海也逐步成长，郭台铭渐渐对自己产生信心，郭台铭承认：「一直到四年之后，我才敢说自己是对的。」
因为，经过这一段时间，郭台铭看见身旁的朋友虽然从土地、原料赚了一笔钱，却不能保证他们的技术可以继续进步，反倒是鸿海，把资金投入机器设备和开发，只要一直下苦功，终会有自己的技术。这也形成了鸿海的「座右铭」：「努力，努力，再努力。不为物欲，不为虚名。享受工作，享受挑战。」
不过鸿海马上面对第二个「不确定性」难题，那就是鸿海的生意会随客户的生意变动而变动。
当时鸿海成立迈入第五年，但营收仍不稳定，主要原因就是鸿海替别的厂商做塑料零件代工，依式样生产，做多做少都没有办法自己决定。举例而言，如果对方卖的电视机或收音机机种不好，销路不佳，就算鸿海的零件再好，一样没有发展空间。
1980年，郭台铭的三十岁生日是在日本大阪度过。
后来郭台铭对媒体透露，当时他为了购买模具机器而亲自前往日本考察，那天三菱公司的人招待他吃完饭后，他一个人回到旅馆，隔天回想参观日本人的实验室，以及日本大厂如何长期扶持「配合厂商」，教它们如何开发新零件，做好市场计划，让小厂在技术、质量和数量方向都成为稳定的「卫星工厂」。
当时台湾大厂对代工小厂只会杀价，产量也不稳定，日本厂商这种长期扎根、「母鸡带小鸡」的做法，反观「台湾当年环境，大企业做内销，小企业做外销」看在一个台湾中小企业创业者眼中，郭台铭内心感慨陡升：「母亲你在何方？」一切都得靠自己。
清楚看见确定的未来
表2-2 鸿海的创业策略
1980年，鸿海进一步扩充中和连城路工厂来生产家电产品，并且成立化学电镀部门，进一步加强生产能力。
郭台铭并非找不到母亲的「奶水」，比如说日本公司生产精良先进的机器，就是鸿海可以「依靠的力量」。郭台铭很早就提到：「先进制造力，就是要把科技成果和管理观念，转化为现实生产力，这是公司长期不变的坚持。」
但以现在的角度来看，郭台铭这一步相当大胆，虽然扩大产能，可以做自己的产品，但最大的隐忧在于，客户的订单也要随着产能增加才行。
现任麦实投资公司董事长、也是前戴尔计算机亚太区采购管理总部总经理方国健，在1979年时就认识郭台铭，当时方国健在当时美国最大的游戏机公司亚泰瑞（Atari）公司担任采购业务人员，亚泰瑞正是鸿海第一个外国客户。
方国健还记得，鸿海当初一直想跳过代理商和亚泰瑞直接做生意，但鸿海如果要直接供货给亚泰瑞，就要冒着得罪中间代理商的危险。
郭台铭不想受制于人，便和方国健联络，声称如果可以打破中间代理屏障、让他直接和亚泰瑞做生意，他还有「秘密武器」，可以把产品成本一举大幅下降到「吓死人」的地步。这段鸿海争取第一个国外客户的过程，在方国健的自传《海阔天空》有精采的描述：「一方面年轻气盛不怕挑战强权，一方面我也很好奇他要如何去『吓死人』，因此我就答应支持他搞这场革命……约好了有一天，他神秘兮兮地带我们到他的板桥厂二楼，展示一台圆形机器，是利用震动来推动螺旋轨道上的顶针（Pin），并调整为同一方向，然后再落入塑料质连接器的针槽里，可以省掉人工一根一根插针的费用，大幅降低生产成本。」方国健并指出，二十年前这算是相当新奇领先的做法，「这大概可以算是鸿海最早自动化的开始吧！」
从人工走向自动化，1982年，鸿海终于在土城中山路买下自己的厂房。这间厂房占地约730坪，主建物是四层办公室和三层厂房，厂房区隔成「冲压厂」、「模具制造厂」、「电镀厂」、「插座接头零件装配厂」、「D型计算机连接器装配」及「仓库」和「餐厅」等。不过，厂房面积不够大，鸿海的射出成型单位只好另行在外租厂。
最早探讨创业策略的大师之一，也是被誉为二十世纪最伟大的管理学家杜拉克就指出：「投入全部的资源冲剌，是创业家最高的策略」。杜拉克认为，「创业策略」不同于一般企业策略之处，主要是创业的过程没有下一次尝试的机会。
杜拉克之所以备受推崇的原因之一，是他投注长达半世纪的时间，探讨创新及创业精神。就在1985年，他完成《创新与创业精神》（Innovation and Entrepreneurship，脸谱出版）的同时，像郭台铭这样一群台湾中小企业主已开始全力冲剌。
当时鸿海的九成机器都宁愿采取进口设备，而外国机器的价格比本国货要高出一倍以上，但由于许多零件属于「高硬度玻璃纤维特殊工程塑料」，所以郭台铭宁愿选购更耐磨的机器。而国外机器除了耐磨性佳，也更为精密，寿命也比较长，所以每次有人质疑郭台铭老是买贵的机器时，他总是回答：「工欲善其事，必先利其器。」
鸿海创业初期的「全力投入冲剌」策略，相当彻底。波特研究企业的产能扩充模式时，特别指出，「对于未来的不确定程度」是企业领导人决定扩产过程中的主要关键。「对未来愈确定，就愈想先占先赢。」波特说。
从郭台铭「全力冲剌」的决心来看，他眼中的「未来」相当确定，也说明他「追求变化」的基础，其实必须是建立在更长远的目标上。有一次郭台铭不经意说出，「其实早在创业初期，我就知道不全球化，是没有出路的。
第二章 全球制造基地——超竞争平台之一
第二节 全力冲刺的虎跃厂
从日本回来后，郭台铭深知在台湾找到好的母厂并不容易，但母厂的产品如果不成长，他们就无法成长，所以关键还是要靠「产品」的力量。
于是郭台铭一面继续为台湾厂商代工并累积实力，一面自问：「哪些是我们适合发展的产品？」
从50%出发
图2-1 1980年第一代鸿海生产流水线
以鸿海当时具备的制造能力，虽然能选择的产品种类其实不多，但郭台铭还是和同仁们到市场上搜寻符合鸿海制造能力的产品，其中一项就是计算机用的连接器。
「我们估算计算机连接器的制造过程中，鸿海至少拥有了40%到50%的相同制造技术，」郭台铭和员工开会时，这样鼓励员工。从50%出发，和从零出发做比较，鸿海选择走至少已掌握了一半关键技术的「连接器之路」。
这也是鸿海创立后，第一次思考重大的转型方向。郭台铭认为，在「制造导向」时代，由于鸿海只会制造电视机、收音机零组件，所以客户也只能给鸿海这些零组件做。
1980年代，由于台币开始快速升值，使得许多电视机、收音机制造业者相继倒闭，鸿海生意还是受到波及，再一次刺激郭台铭极力思索：「我们到底能做什么？」、「自己的核心竞争力在哪里？」
这也是鸿海创立的第七年，开始加入「市场导向」的思考。郭台铭开始积极进行连接器的市场调查，发现了电子游乐器及计算机是未来的成长主流，再加上他跑日本买机器，也和很多日本人请教未来市场趋势，确定「个人计算机」（PC）会是未来的重要发展趋势。「天下没有完美的办法，但是总有更好的办法。」郭台铭并没有犹豫不前，除了一面扩厂、增加产能之外，另一方面也准备带着刚苦练完成的50%技术，大胆向未来的PC产业出发。
或许是郭台铭「运气」很好，鸿海开发出来的连接器，「正好」搭上台湾信息业急速成长的好势头。1981年，IBM推出第一台个人计算机。此外，当时电视游乐器风行，使得鸿海营运大好，员工扩增到300人，资本额从1982年的1,600万，一下子增加到了1983年的4,600万元，成长了三倍。
1983年，鸿海就利用日本进口的新设备，开发完成Full Ballow Edge Card Connector，亦即计算机业使用的计算机连接器，使鸿海开始与计算机厂商建立业务关系。这也是鸿海正式进入PC领域的一年。
PC起飞，鸿海也进入每年成长20%的阶段。「我们看见老板赚了钱，并没有自己放进口袋，又全部投入来买机器！」加入鸿海二十多年的经理甘克俭，回忆鸿海第一阶段大幅成长的情况，PC产品转型成功，但郭台铭并没有停下来，让他看见一个领导人长期投入的决心。
1984年鸿海为了建立金属电镀单位，更直接从美国引进全自动连接线选择性镀金设备和电镀检测设备，花费了将近1,000万台币，大约是鸿海当时营业额的十分之一，但鸿海也开始快速摆脱创立前六年，业绩始终无法大步成长的瓶颈。
要变，一定要先练好内功
当许多中小企业主把家电业式微看成是无法逆转的危机时，郭台铭却带着50%的技术把握，把别人眼中微乎其微的机会、艰难的锤炼，化为日后成长的基石。
但是转型背后，却是郭台铭的苦练和投资，难怪郭台铭强调，要变，一定要先练好内功。「像跆拳道打得好，一定是马步蹲得扎实，你知道少林寺和尚武功千变万化，是过去挑了多少年的水上山吗？」
这也说明了郭台铭追求的「变」，正是对自己独立内功不变的要求。
在郭台铭眼中，外在环境让许多人的价值观产生混淆，无法分辨何是何非。他就举例，当时有相当多工厂，不肯专注追求本身专业技术和产业领域的提升，反而投入炒地皮和股票买卖等投机行为，或许这样赚钱比较快，也比较轻松。反观投入工业所要花费的精神和心力，要比金钱游戏辛苦数倍，甚至数十倍，而且这样的投入和产出报酬还未必成比例。
当时不到四十岁的郭台铭就忧虑，如果这种价值观继续盛行，大家都不愿投资工业生产，外销减少三成，三分之一的工厂关门，台湾哪有经济的繁荣和社会的安定可言？
因此郭台铭认为，当一个创业者，要在二、三年内做出重大的投资决定后，不去理会土地市场、股票市场、外汇市场的变化，如果没有一股埋头向前的冲劲，心理必会产生不平衡的现象。「一个企业的创业者，一定要具备不受外界干扰的傻劲。」他强调。
PC产业开始壮大，也让郭台铭的「傻劲」变成「远见」。1985年，鸿海以5亿6,000万台币的营收，正式进入《天下》杂志制造业一千大排名。
郭台铭难忘第一次进入排名的喜悦，但他很快就把目光投向未来，很难想象年方三十六的郭台铭这时已开始拟定「未来二十年发展计划」，其中不只是营收，组织也要开始转型，提升管理能力。
管理能力大幅提升
1985年，郭台铭特别请当时服务于惠普的程天纵，带领鸿海当时所有高阶主管前往中正机场过境旅馆里闭关三天两夜，进行「竞争策略规划研讨会」，将整个企业的远景、使命责任、目标，以及完成目标的策略，重新检讨一遍，发展出一套五年策略。程天纵回忆，「全公司的人都参与了这样的目标规划，说明了郭台铭的确准备长期发展这个企业。」
这个计划，鸿海其实一直用到2003年，将近二十年。另一方面，程天纵也观察郭台铭不只是学习而己，也带着干部一起下来执行，让整个组织都能在「做中学」。
1986年之前，鸿海代工的前十大客户都是国内客户，包括宏碁、台达电、光宝等，占主要营收的九成以上。而为了达到「全球前十大连接器厂」这个目标，鸿海也开始投资生产系统的软件来做Cost Down（降低成本），包括与美国迪吉多和麦克唐纳公司签约，及引进CAD/CAM的软件系统等；另外还大量购入CNC镜面放大加工机、光面线切割机、及各种研磨机。
「一流的设备，也逼迫我们管理的能力必须同时大幅提升！」一名资深员工回忆，鸿海的扩张也让他们感受到一股力量推人往前走。鸿海并同时从1988年开始推动5S（日文的「整理」、「整顿」、「清扫」、「清洁」、「素养」都以S开头）运动。同年还以「颜色管理表」，首度获得宏碁公司「卫星体系工厂」第二名的荣誉。
有了一流机台，郭台铭又是如何快速提升管理能力？
第一，是鼓励员工直接去试验。郭台铭说：「学习的方法，就是工作中学习，学习后工作。做比说重要，习比学有效。」一名老干部回忆郭台铭鼓励员工直接动手去做，比想出完美方案还重要，就像跨入PC一样，这是鸿海一步一步往前进步的原因。
「像老鸟教小鸟飞时，一定要小鸟自己去飞，」郭台铭喜欢用小鸟学飞的故事比喻，老鸟会从很低的地方把小鸟往下放，小鸟刚开始会掉下去，但慢慢就会愈飞愈高愈远。
第二，是向外国公司学习。像1986年这一年，除了买地扩厂及进口设备，包括了由瑞士引进了高速连续冲床机之外，鸿海还成立了「对日工作小组」，聘请日籍顾问来引进日本的一些精密机械制造技术。
许多早期外商经理人都领教过郭台铭的好学不倦。从最早的德州仪器亚太区总裁程天纵、戴尔计算机前亚太区采购管理总部总经理方国健，到前台湾飞利浦总裁罗益强，郭台铭一有机会遇到这些接近跨国公司核心的专业经理人，就向他们请教企业管理的思维方式以及外商公司的运作体系，常常一聊就是好几个小时。
郭台铭常常对干部强调，「不懂就要问，想保住面子的人，最后会连里子也输掉。」而且别人也不会把所有事情都告诉你，郭台铭有一条很简单、也很直接的名言：「成功途径：抄、研究、创造、发明。」
第三，就是为公司「找一件合适的衣服」，才能顺利提升管理能力。
以郭台铭的看法，经营者应该对于环境变化相当敏感。像当初一起创业的伙伴，也许不是因为事业的结合，而是因为彼此认识或是个性相投而组合起来的，所以在企业成长之后，郭台铭认为经营者应自问，「当初所结合的合作伙伴，是否具备应付日后企业成长所需要的能力？人是否合适？」
人的问题最大
如果一味让亲朋好友当主管，会不会形成外行领导内行？造成他们不知长进？郭台铭语重心长地说：「人事替代，及重要干部的能力加强，是中小企业成长及转型中最重要的关键问题！」
郭台铭进一步解释，中小企业因规模小，组织管理层的幅度小，层次低，直接以人来管理，较有效率、也较有弹性，这是「人治重于法治」的时期。
但是当公司继续成长为大企业时，就必须建立制度，以「法治代替人治」。
郭台铭也强调，以法治代替人治，需要经过不同阶段。
像公司管理规章的制定，必须随着成长而不停修正改变，就如同一个小孩，在他的成长过程中，必须一年年丢弃不合身的旧衣，改穿合乎自己尺寸的新衣服。「中小企业的成长也是如此，它要不断学习，接受新的制度。」郭台铭说。
郭台铭指出，其中「人」的问题最大，也是企业变革要克服的问题。一名鸿海的老员工就指出，这一阶段，也是郭台铭最感痛苦的时期。主要是因为郭台铭的个性比较念旧，但是要让公司发展就必须分辨清楚，哪些员工能够继续成长、哪些员工必须重新调整职位。也难怪政治思想家马基维利（Niccolo Machiavelli）说：「若想要树敌，就试着改变一些事吧！」
1987年鸿海一口气再投资了1亿台币，买下48部第四代计算机自动化伺服塑料射出成型机。当年鸿海的资本额也不过1亿8,000万元，这笔投资超过资本额的一半，接着郭台铭又陆续从美国引进自动化装配生产设备等，成立了「自动化研究部门」，进行「连接器前段加工的自动化」和「Cable测试仪器」及「Cable去皮机」的自行开发和制造，这也是郭台铭追求下一个「变」的开始。
1988年对鸿海来说，是值得纪念的一年。
除了员工人数达到1,000人，营业额正式突破10亿台币。这也是鸿海第一次设立「世界级的目标」。这时鸿海经过了十五年的淬炼，不再是当年那间担心撑不过明年的小公司，像日本买的机器、像外商经理人学来的管理经验，1989年，鸿海继续获得神达计算机「免检入库合格」的供货商资格，以及宏碁颁发的优良协力厂商。
不过鸿海能快速成长的另一个原因，绝对和郭台铭重视人才训练有关。以1987年为例，鸿海公司支出新台币876万元（总营业额的1.67%）为教育训练总经费，也在这一年之内，员工人数一千人的鸿海派到国外受训研习的干部即超过两百人次以上。1988年，由于员工教育训练方面的优异成绩，还获得了台湾工业总会颁发「教育训练绩优厂商奖」，郭台铭认为：「训练工作是公司成长最主要的基础」。
1989年，郭台铭更对内公布「二十二职等」的晋升管道，叫做「职务系统前程规划制度」，强调借着人事公平、公开原则，让员工了解自己在公司内的职务晋升之道、预知自己前程；同时，也借着这项前程规划制度，了解公司发展目标。
这也是鸿海内部走向制度化的最重要一步。
第二章 全球制造基地——超竞争平台之一
第三节 成长，你的名字叫做痛苦
「其实要创业，一定要具备相当的条件后，再来创业会比较实际，」鸿海经过了第一个十年，开始走向企业经营成长的阶段。当外界请郭台铭分享创业的秘诀时，他感慨地表示，创业条件并不是指外在环境的物质条件，而是指创业者内在具备的自我要件。郭台铭认为，创业者有三项条件最重要：
创业者要有毅力、傻劲和智慧
第一，创业者一定要有坚强的毅力。
并不是所有事情都能按照计划实现，郭台铭认为，经营企业，许多外在环境因素变化太快太大，以一己有限的经历和能力要应付日常各种变化，是非常辛苦的。
尤其是中小企业所能够控制的资源相当有限，幕僚群也有限，本身的基础相当薄弱。因此，面对外界信息与经济情况的变化，经营者必须随时有能力去应付、去接受这些突如其来的冲击，所以郭台铭认为「创业者」一定要具备坚强的毅力。
第二，创业者一定要具备往前冲的傻劲。
为什么说是「傻劲」？「一个工业，既然已经投资下去，就算是花一生的精力去经营，也未必能保证经营得好或经营成功；更不是说公司经营者能做到什么时候，或是公司的技术达什么水平就算完成，它是随着时代的进步和科技的发明而不断改进和成长。所以，我敢说，一家公司一辈子是改善不完的，经营者必须有继续经营的执着观念。」郭台铭强调。
第三，一定要有智慧，而不是只有聪明而己。
郭台铭把「聪明」和「智慧」细分，「聪明」是「智慧」中的一项，而每个人都有「聪明」，但不一定有智慧。聪明是指一个人做事情的反应很敏捷、很快，也具备相当程度的掌握；而「智慧」是指具有正确分析判断问题的一种「能力」，做应该做的事。可是所做的决定是不是正确，又是另一回事。所以郭台铭认为，一个创业者要具备能够正确分析事理的智慧。
选定制造业为根本
根据统计，一般新创的企业，生存寿命不到六年。事实上鸿海能站稳创业第一步、打造出先进的制造基地，郭台铭个人的毅力、智慧及创业家性格，绝对是关键因素。
生肖属虎的郭台铭，从学生时代就很活跃，因为能说善道被专校同学戏称「锅盖」，而郭台铭从学生时代就半工半读、分担家计，因为全家生计就靠父亲郭龄瑞担任警察的薪水维持，郭台铭母亲郭初永真回忆，四个孩子里，就属郭台铭头脑最好，而且又很能吃苦，从很小的时候就带领弟弟半工半读，每年暑假都会去打工，赚取下学年的学费。
郭台铭的个性比较像妈妈，而弟弟郭台强，也是现在正崴精密董事长，个性则比较像父亲。
而郭台铭思想敏捷，毕业后又考上了「预官」，在服预官役的前一年，郭台铭曾在馆前路的复兴航运上了一年班。据他回忆，几乎每天中午都有人请他吃饭，因为当时的航运公司紧抓住许多纺织公司的命脉。
当年纺织配额主要是以输往美国为主，而下一年的配额要从前一年的输出量来决定，而输出的额度就要看船期的安排。船期愈多，意味着明年做的生意更大。郭台铭工作就是负责规划船期，所以也成为许多人巴结的对象。
照理来说，有了这一年的工作经验，郭台铭应该深知出口贸易一转手就可以赚钱的「魅力」；但是他同时观察到，几乎所有的产品，不是来自于工业制造，就是农业生产。郭台铭认为，生产才是根本，才能带动服务业。
郭台铭后来到金门服役担任炮兵排长，也练就了他带兵的本领，退伍后结婚和创业，让他必须咬紧牙关，还要跑三点半周转资金，郭台铭就回忆创业最初期，每天早上六点多出门、晚上一、两点才回家，也是怕打扰到家人，于是和妻儿分房睡。有一天他就不解地问太太，为什么小孩子每天晚上啼哭得这么厉害？当时不愿打扰郭台铭创业的郭太太终于忍不住地说，「因为你已经三个月没拿钱回来了！」只好连小孩子的奶粉钱都省下来，换成米汤，结果小孩子晚上肚子饿就哇哇大哭，才知道小孩子喝米汤吃不饱。
内有家计煎熬，外有创业的风险及压力。工厂一开门，就有小混混来收保护费，不然就是生产线上的员工打架，他还要负责排解。「最可恶的是，早上有人来推销消防器材，如果不付钱购买，下午就会有官员来做消防检查。」郭台铭苦笑地对媒体表示。
这也是鸿海最艰苦的一段时间。郭台铭回忆，当时许多长途电话还得到父母家去打，以节省电话费。郭台铭印象最深的是，有一年过年，发完员工年终奖金之后，口袋只剩两千元。于是全家回父母家过年，一千块买年夜饭菜，一千块留到初二回娘家发红包。
三头六臂，什么都要会
这种锤炼下造就创业家的韧性。而日后外界看见的郭台铭多了一些「草莽味、枭雄味」，也是因为经过了不可能的环境生存下来，「进入制造业，才觉得这真是一个辛苦的行业。」郭台铭四十岁以前，就已经累积了十多年的创业经验。
他发现台湾中小企业老板必须变得「三头六臂」、什么都要会。「所有营运工作，不因为我们公司规模小而就能简化，反而因为我们规模小，事情就特别繁多！」郭台铭指出。
创业本来就是一条比较难的路，郭台铭虽然早就知道这一点，但是出乎他意料的是，中小企业如果还想要继续成长，更是难上加难。
郭台铭指出，主要是因为企业刚成立时，规模还很小，出不起好的待遇，不可能招募到很好的人才，「而就算有很好待遇，好的人才也不一定会到你的小企业来。」郭台铭直言。
这也说明了要变，一定要对自己企业有「信心」。郭台铭创业第一个十年后开始咬牙切齿推动的变革，也成为日后鸿海得以生存的重要原因。郭台铭很快认清公司成长本身就是一段调适过程，他的看法是：「成长，你的名字就叫痛苦。」
但没有变革，就没有成长。在台湾过去一向「大企业做内销，小企业做外销」的环境下，中小企业必须要能发展出「往外发展」的能力才能生存。
郭台铭就举例，就电子产品市场来说，当时台湾电子零件市场规模不大，中小企业只能往海外找机会，而不管是透过第三者的间接外销，或是直接外销，所要触及的国际贸易信息及涉外事务流程相当繁多。
再者，如果公司要购买外国先进设备，也必须和国外单位连络，再加上当时外汇也还有管制，进出口业务也需要台湾贸易局核准，中小企业主也要非常了解政府的相关规定。
苦练英文签名
「要当一个台湾中小企业老板和干部，就得有吸收最新信息和处理事务的能力。」郭台铭到了美国之后，也比较了台湾和美国中小企业的不同，他发现美国中小企业就不太需要熟习船运、资金流、贸易法令的规定。
那时的郭台铭，除了要看工厂、跑业务之外，也同时要精通财经金融等外在环境知识，忙得焦头烂额；他开始问自己，如果只是要赚钱，需要这么辛苦吗？
支持郭台铭的力量，是看不见的东西。「我刚出社会时，就知道未来自己的签名很重要，所以我苦练自己的英文签名。二十年来我的重大契约，都是用相同的英文签名完成的。」郭台铭对的自负和自我期许，正是他为什么这么「辛苦」的原因，「所谓三局，是格局、布局、步局。而格局，就是你一开始心里怎么想。」郭台铭说。
这也是追求「变」的条件，有格局，才能有更强的能力去追求「变」。事实上横在眼前更大的挑战是，郭台铭企图迈向全球成长的格局，必须要有足够的资金做为养分。然而当时鸿海还没有上市，而且台湾的大企业是银行的主要服务对象，反观中小企业必须要用小资本推动大成长。郭台铭承认鸿海成立最初几年，「周转常常是问题。」像鸿海在1989至1990年的银行借款，利率都在7%以上，有的利率竟高达11.375%、12.75%；鸿海在1980年的负债比重更达到六成，而这一年投入的研发费用也是最高，郭台铭负担可谓不轻，他的经营智慧持续面临考验。
第二章 全球制造基地——超竞争平台之一
第四节 善用资本市场
鸿海继续投资生产规模，也必须要有成长的市场。
事实上在大幅提升管理技术和产品转型后，有一种想法一直激励着郭台铭，「如果鸿海做得出精良又便宜的产品，为什么还要卖给台湾厂商？既然台湾厂商也是帮国外大厂代工，鸿海为什么不直接和外国客户接触？」
自创品牌，开拓海外市场
1985年，鸿海迈入第二个十年，郭台铭开始自创品牌FOXCONN，主要是为了可以直接外销。FOXCONN一字的由来，除了「CONN」代表的是连接器（Connector），FOX则是来自模具Foxcavaty，也希望鸿海能在市场上「像狐狸（Fox）一样敏捷快速。」。
二十年后的2004年9月，台湾经济高层人员何美玥在鸿海土城研发中心动土典礼上就特别指出，她终于了解鸿海为什么叫「FOXCONN」，因为鸿海做的许多产品，别人都看不见，但是布局很深、策略灵活，像狐狸一样，郭台铭听了会心一笑、频频点头。
这只市场策略灵巧无比的狐狸，除了在生产方面，继续投资购买选择性连续镀金设备、高精密度计算机数值控制设备等机具；在市场策略上最大的突破，就是建立FOXCONN品牌。
当时对外采取的是两阶段营销策略：第一阶段，先和当地的专业厂商结合，以对方的服务网及品牌进入市场，待FOXCONN产品的质量受到当地使用者肯定之后，便进入第二阶段，以自创的品牌营销。
基本上这又是一种「借力使力」的做法，而且是向外寻找力量。鸿海不但在美国注册，也同时在其它二十一个国家注册，这也是鸿海国际化的第一步，并首度成立美国办事处，加强美国市场销售网络及掌信息单位。
而郭台铭看来，所谓「市场」，就是「客户＋产品」。
到美国开拓市场，也是为了寻找台湾以外更好的客户，「像我第一次到美国打市场，说没有恐惧是骗人的，」郭台铭强调，「任何人说他不会恐惧都是骗人，但是当你决定要做一件事时，一定要有执着、冒险、犯难的精神！」而且郭台铭鼓励自己，「如果能在台湾开车，就能到全世界开车。」
1985年创立FOXCONN品牌之后，郭台铭第一次前往美国争取电信客户订单。他在东岸纽约落地时，已是星期五中午，等到抵达对方采购人员办公室，对方已提前开始度周末，于是郭台铭只好找一家最便宜的汽车旅馆住下，「当时既没钱又没车，我只好一天吃一顿、一顿两个汉堡连吃三天。」郭台铭回忆。
好不容易等到星期一上班时间。然而对方采购人员要开一整天的会，直到星期二下午，郭台铭终于见到了采购人员，但是见面时间整整只花了十分钟，对方给了他两张蓝图，两个样品，「你先照着做吧！」
但这次的旅行，却是奠基国际市场的第一步。「我在美国汽车旅馆里，把未来鸿海进攻国外市场的策略彻底想了一遍，因为饿的人脑筋特别清楚！」郭台铭语重心长地说。
1986年，鸿海开始将资本额从7,700万增加到1亿3,000万，几乎是又成长一倍。并且首度买下土城工业区约1万1,600坪土地，也是日后的「虎跃厂」。
郭台铭属虎，或许是取名虎跃厂的重要原因。2004年富士康首度参加台北计算机展的介绍书，一翻开来，左页就印着一只大老虎。知名动物学家兼作家夏元瑜就曾经指出，东北虎在成年之前要独自完成一趟旅行，这一趟旅行不但是面对未知的环境的成长之旅，也要同时确立自己的地盘。「东北虎的颈部肌肉很有力，能叼一只一百八十公斤的野山猪入林，」夏元瑜如此形容。
不过除了大胆冒险，郭台铭时而露出谨慎小心的一面。像郭台铭一天要喝几大杯茶水。每一次换茶水时，除了要求茶水温度一定、误差在正负2度之外，当秘书把茶水放在桌子边缘，郭台铭总会不自主地把它移往比较中心之处，以免茶杯被别人撞翻。
银行雨天收伞
追求风险，也控制风险，鸿海壮大的过程之中，郭台铭必须步步为营，「有一次金融界因为我到大陆投资，要抽我银根，」郭台铭虽然一再解释，但也没有用，他索性只留下交通银行，其它转向外商银行，但也因此发现，原来外商银行服务好、又专业。
不过郭台铭也承认，银行对企业的经营愈现实，愈能鞭策企业成长、增加竞争力，让企业惯于面对困境。
首先，由于中小企业资源不多，所以很难申请到银行贷款。
郭台铭还记得最早银行给他支票，是一次发十张，用完没问题再发。而郭台铭最常对外界讲的笑话是，当年还有「票据法」，鸿海之所以设在土城，是因为离当时专门关票据犯的「土城看守所」很近，万一他因为鸿海退票被抓去关，不只家人探监方便，他也可以顺便交待公司业务。
这也说明了要「变」，一定要认清现实。鸿海毕竟不像大企业有政府的优惠支持，为了追求成长，也造成财务上的吃紧。和鸿海有过财务往来的某厂商就透露，「当时鸿海的股票背后，密密麻麻的都是背书转让的签名。」
由此可见，郭台铭早期为了经营鸿海，还要具备绝佳的抗压能力，才能生存下来。再加上过去台湾中小企业一方面要成长，一方面又要提防银行在「雨天收伞」，勤业众信会计师事务所会计师池瑞全就指出，「过去的银行就像『当铺』，往往要很多担保，才能借到钱！」
当时中小企业不但要应付变化的市场，还要担心周转不灵。郭台铭在接受交通银行内部刊物的访问时就指出，银行应该多了解企业客户的营运计划，对企业多一分了解，多一分关心，也是对银行本身多一分保障。
「我想任何企业的经营，都会有顺境，也都会有逆境。在逆境时，尤其需要银行服务……如果经营不好，不一定是公司经营方法不对，而是时机不好，那么我们更希望银行了解企业的困难，提供信息、加强联系，协助企业度过难关。」郭台铭在十五年前一次媒体专访中强调。
逆境之中的必胜之心
交通银行在1981年成立了中小企业服务处，为鸿海提供极大的助力。郭台铭就指出，1979年以前，鸿海拥有的「厂房」只不过是租来的两间小店面，根本不敢奢望走进交银的大门申请贷款。但是得知交银开始扶持中小企业的讯息，他便抱着姑且一试的心情，去找当时中小企业处的杨襄理，没想到这位杨襄理不但耐心听完郭台铭的说明，还亲自参观工厂。杨襄理看到鸿海的模具做得比别人小而精密，于是很快就核准郭台铭的贷款申请。
不过鸿海最关键的一笔贷款，则是前交通银行副总经理张天林在1986年担任业务经理时经手的。当时鸿海接到大量订单，但是产能明显不够，于是开始计划扩厂，并向交银申请扩厂贷款。当时第一线经办人员要求鸿海提供更详细的资料，而郭台铭则希望能亲自和张经理做简报、向他介绍鸿海的计划和工厂。
「由于事关整个公司的前途，贷款能否过关全看这次表现，假如我自己没有充分把握，也不敢前去贵行申请贷款，所以我是抱着必胜之心面见张经理。」郭台铭在交银的内部刊物访谈中也回忆，张经理人很严肃，提的问题也很尖锐，他在张经理的办公室做完简报后，又力邀他参观工厂，「临走前，他说下星期会给我回音，」结果等了四、五天后得到「核准」的答案。
就是这笔资金，让虎跃厂从2,000坪扩增到4,000坪。虎跃厂当时整个投资金额是7亿台币，因为这个厂整合了计算机生产一贯作业。宏碁是鸿海当时的客户之一，董事长施振荣就指出，「虎跃厂不但是全台湾第一，即便全球最大的连接器领导厂商可以相提并论的，也不超过十家！」
鸿海当时主要来往银行包括了交通银行、彰化银行等岛内行库。但是1990年之后，只剩下交通银行及新增加的荷兰银行。那年也是鸿海第一次和外商银行借款。当时荷兰银行台北分行以「信用状担保」，没有担保品，借给了鸿海576万台币。
1989年时虎跃厂房的占地已达1万1,000坪，产能最高可提高到5倍。加上一连串的装配流程和机械经过「自动化」的提升后，鸿海当年的产值就比前一年多了1.6倍，达到了10亿台币的规模。
现任台湾金管会委员的黄显华形容，当年郭台铭为了争取公司上市，双眼炯炯有神、信誓旦旦，「只要有了钱，我要去德国买模具、日本买精密陶瓷的技术。」
黄显华一直以为「精密陶瓷」不过是陶土的一种而己。一直到后来，黄显华辅导台湾股王禾申堂上市时才了解，精密陶瓷拥有特别的耐热导电能力，这种先进技术对电子业相当重要。虽然后来黄显华因为和其它集团合作，而和郭台铭渐行渐远，但是他当时参与鸿海辅导上市案，也相当肯定郭台铭克服万难、按部就班实现梦想的能力。
公开上市，有助走向全球市场
上市的前两年，鸿海的资本额已增加到4亿6,000万，FOXCONN还连获外销大奖，但是崛起的郭台铭在准备鸿海公开上市时，仍受到不少黑函攻击—主要还是因为海外转投资公司的问题。
当时鸿海为了投资先进技术，所以在美国设立公司，根据当时媒体指出，有人怀疑鸿海在美国投资的公司，是「假华侨，真避税」。虽然郭台铭迅速把海外股权全数买回避嫌，但由于有些股权是在美国人手中，所以还是晚了一个月才上市。
黄显华透露，最后的上市审查投票结果是七票对六票，鸿海以一票之差过关。1991年6月18日，当时台湾第一大、亚洲第六大的连接器公司鸿海以每股42元台币挂牌上市。
上市之后，鸿海的资金获得公开市场挹注，也成为鸿海走向全球市场的一大助力。鸿海可以争取国际一流公司的订单，但是最最重要的，还是鸿海告别了过去买机器、买厂房的年代，有了股票，鸿海可以真正开始「买人才」，吸引更多工程师投入，展开接下来十五年的霸业。
另一方面，鸿海上市时，正值波斯湾战争石油禁运，台股大幅震荡，许多公司都撑不下去，也可以想见鸿海上市前三年的大幅度投资，会带来多少经营负担—如果没有上市成功，后果难以想象。
有一次，黄显华在台北计算机展遇到一位老一辈的电子业同业，他还一直抱怨黄显华：「要是当初鸿海没有上市成功就好了，因为鸿海很可能会倒掉，要是没有鸿海，大家的生意就会很好做了。」
但又有谁会知道，鸿海日后带给全球产业如此大的震撼？
第二章 全球制造基地——超竞争平台之一
第五节 善用大陆力量
「竞争的环境，是最重要的，」郭台铭一再强调。也难怪鸿海一直定位自己是一只不报喜的「燕子」，而是能飞过寒冬的「孤雁」。对于年轻的创业者，郭台铭的建议是，「家长不能在事业上帮你，不见得是坏事。」
只能成长，没有后路的人
正是这种竞争环境，让台湾成为全球最强的中小企业的「温床」。「这也是为什么我愈来愈不愿批评政府的原因，因为我愈来愈领悟，如果当局比较无能，对中小企业是比较好的。」郭台铭半开玩笑说。
郭台铭不只一次提到他当任台湾区模具工会理事长时，新加坡劳工部长特别向他请教台湾当局做了什么，为什么台湾中小企业这么强大？郭台铭的回答让这位部长吃了一惊，「我们的有关部门什么都没做，所以让我们有蟑螂一样的生存能力。」
在台湾企业家眼中，新加坡的中小企业，或许就像新加坡机场前的两排大树，都是从马来西亚深山移植来的，没有扎根，也没有经过风吹雨打，反观台湾中小企业的生长环境，没有辅导，只有常找麻烦；没有金融资源协助，只有退票坐牢伺候；连护照在海外都没有用，郭台铭反指新加坡政府事情做太多、照顾太周到，却让企业没有竞争力。「当局没有效率，民间就会更有效率。」郭台铭进一步补充。
也是台湾的特殊环境，让中小企业养成独立作战的习惯，才有更坚强的思考策略。「人没有天生的穷命和贱命，只有你是什么样的心态来磨练自己。」这也是郭台铭对自己的期许。
郭台铭最常讲的故事之一就是黄石公园的鸽子。「在美国的那几年，我们每年夏天全家到黄石公园玩，我女儿最喜欢的就是喂鸽子。」郭台铭回忆有一年，突然看见了禁止喂鸽子的牌子，觉得很奇怪，就问管理员为什么？管理员告诉他，前一年冬天，一场大雪之后，鸽子全都死了，因为鸽子平时习惯了人类的喂食，都失去了自己觅食的能力，结果冬天没有人喂食，鸽子全都没有办法度过冬天。「给他一个竞争环境，让他在工作中训练，挫折中教育，竞争中思考，这就是创新人才的训练。」郭台铭如是说。
而这也是台湾企业家和全球其它企业经营者（特别是大陆企业）最不同的地方。黄显华和广达集团董事长林百里、宝成集团总裁蔡其瑞等台湾一流企业家，都有过共事经验。黄显华特别指出，许多大陆国营企业或是民营企业的执行长，企业赔钱不一定要负责任，「只有台湾企业家，没有后路，」他也进一步强调，「什么叫企业家，就是只能成长，没有后路的人。」
也因为没有后路，让郭台铭必须更早比别人想思考制造业的前进，更早对鸿海的未来布局，更早带领干部展开行动。
「所有的策略，还是一定要有完整的配套。」波特就指出，策略也是一种和外界、内部组织、反应竞争对手的一连串完整配套，对鸿海来说，要建立最强的制造基地，打造长久生存能力，这个最重要的配套，就是进军大陆。
边建厂，边出货
「只要是制造业，就无法不思考人力及土地的成本。」郭台铭很早就思考到制造业的本质，「企业的发展，不外是对土地、人才、信息和资金的利用。」1988年，鸿海成立十四年后，已是略有基础、营业额突破10亿台币的企业，这一年鸿海的深圳厂开幕，正式进军大陆，为「第二个十五年」开始打下基础。
中国大陆在1979年进入改革开放的阶段，但是1980年代只有少数台商前往大陆探路，直到1992年邓小平南巡之后，整个经济开放才日趋积极，真正展开吸引外来投资的脚步。也是在1990年代初期，台湾才算开始加快投资大陆，最有名的公司包括宝成集团、台达电集团及鸿海等代工大厂。
在1990年代初期，台湾基本工资已超过每月台币一万元，而大陆的作业员则是每月五百元人民币，约合二千二百元台币。两者相差约六倍左右。
更重要的是，在台湾有钱也请不到人，反观大陆工厂的门外，随时可见外乡人排队等待工作空缺，而且这些人年轻手巧目明。替耐克（Nike）、阿迪达斯（Adidas）等知名品牌代工的宝成集团，就因为考虑到人力成本，所以比高科技公司早一步到大陆、越南等地设厂。
另一项无法解决的问题，还是企业成长扩张面临的土地需求。
1980及1990年代经济起飞、台湾土地价格节节上扬。反观大陆土地广大，要多少有多少，就怕没人利用。各地方政府为积极招商，除了提供服务，为厂商铺路整地，优惠政策从「二免三减半」放宽至「五免五减半」，也就是前五年不用交税，后五年的税只要一半，而且如果厂商继续投资，还可以继续享受优惠。
大陆提供了这样一个舞台，正好让郭台铭尽情发挥企图心和执行力。邓小平南巡之后，郭台铭在1993年加速布局，一开始以深圳作为滩头堡，主要是看在进出口方便，以及来自湖南四川各省的丰沛人力。
「我还记得他振臂一挥说道，看得见的土地我全要了！」为鸿海设计第一批厂房的设计师形容郭台铭的气魄，而且一边建厂，就一边开始赶工生产出货。
这也说明了要变，一定要有「决心」。
每天举行四百人早会
鸿海在大陆登记的名称为「富士康公司」，而富士康集团包括「鸿富锦」、「富弘精密」、「鸿准」等旗下十八家企业厂房依次并排。从大马路转进富士康园区，就可以看见保卫的岗哨亭，有人在不同的路口盘查进出的人员及车辆。到了工厂宽敞的大门前，若没有大型货柜车进出，则只留下两个肩宽的通行空隙，许多人则在门口等着办会客手续。
置身于深圳的龙华厂，就可以感受到陆军军官学校的气氛。根据鸿海内部2000年资料，深圳本土员工4万人中，本科（大学）以上学历是4,000人，专科3,000人，海外专家1,500人，管理技术销售约3,000人。
厂房中央的足球场，只见新进员工五人一排高喊口号，训练出操。鸿海在欧洲苏格兰、捷克设厂时，连外国干部也加入受训的行列。「军训」的课程包括了踢正步、三十分钟军姿站立。
郭台铭全力前进的气魄，让鸿海开始在大陆打造了「军事化」的文化。
在鸿海大陆厂，一个一千多人的单位，大约要分三次做「早会」，比如说每周一、三、五，每次约四百人参加，这是鸿海认为最适合的集合人数。早会从七点半开始，每一次早会约三十分钟，内容分三段：首先是主管干部专题报告；第二是基层员工干部专题报告；这些报告内容从工作经验分享到新知心得，最后是高阶主管的点评和指导。
一名PCE部门员工李元政也在内部刊物上撰文指出，富士康的企业文化有一种基调，就是服从文化。事实上在短期的干部培育班里，如鸿准昆山培育中心等，完全是军事化训练，不分男女，早上五点半起床后，还要折出方方正正的棉被。
厂房与厂房之间的管理也可用「戒备森严」来形容。比如说不同生产线的员工要进入其它公司的生产线，一定要有郭台铭亲自批准的条子才能进入。让不同公司之间的生产线员工有所区隔，确保机密不外泄，这也是代工的基本守则。
「哪一次行军的时侯，不昏倒几个人呀！难道下雨天或大太阳就不出操了吗？」郭台铭每次强调企业经营不畏景气严寒时，总会引用当兵时常用的军事术语。这时，年过半百的郭台铭就好像回到当年服预备役的时代：「失败的人找理由，成功的人找方法。」
鸿海对大陆员工施以军事化训练，对台湾本土的干部要求更多，责任更大。首先，郭台铭一开始就强调「本土化政策」，只要大陆干部能做的，就不交给台湾干部，而台湾干部在大陆不但要把工作做好，还要负责训练大陆干部，许多台湾干部一年待在大陆三百二十天，已是稀松平常。
一般说来，台湾干部每两个月可以休息八天，足可回台湾一趟。「但是我们几乎都会进公司继续上班，」一名台湾干部进一步分析外派大陆的压力，「我们只能一直往前冲，因为台湾已经没有我们的位子了。」
全球PC产业最低的成本架构
图2-2 全球同步制造
富士康在深圳的龙华厂，登记名称是「鸿富锦精密工业（深圳）有限公司」，光是「鸿富锦」就占地1,400亩、工人三万名，是全球最大的个人计算机组装基地。2000年时，鸿海从大陆的出口额就已达20亿美元，相当于700亿台币，占中国电子产品出口的4%，而那一年鸿海的全年营收是920亿台币。
根据中国商务部资料，2002年时，鸿海已成为全中国最大的出口商，出口额高达43.8亿美元。2003年11月29日的数据显示，鸿富锦已名列中国第三大外商投资企业，投资金额38亿6,100万人民币。
郭台铭常向朋友自豪地说，「鸿海工厂就像连接广州和深圳的『广深高速公路』，生产线种类既广、技术又深，速度又快。」除了深圳之外，江苏的昆山厂则是在1993年开幕，现已有两万人，面积不输深圳，是「关键零组件」的大本营。另外，北京、杭州、山西都有五个大的生产据点。
郭台铭所谓「三向」，是指「向前、向上、向全」，这「三向」是指干部的成绩绝不能倒退。而在大陆不断攀高的营收数字，其实是鸿海进军大陆前十五年长期累积制造经验的成果。波士顿顾问公司（Boston Consulting Group，简称BCG）在1960年代中期发表了「经验曲线」（Experience curve），这是BCG在为德州仪器和百工家电（Black & Decker）等公司做研究后发现，每累积一倍的经验，企业的总成本将因为「规模经济」、「组织学习」和「技术创新」，而降低20%到30%。郭台铭的长期坚持，就让鸿海的生产成本持续降低，弥补资源的不足。
而鸿海的成本、服务、速度和规模，及后来的全球化布局，也都和「进军大陆」这一步息息相关。IT产业调查机构iSuppli副总裁Jeff Bloch，过去在英特尔负责采购工作时就认识郭台铭。Bloch曾告诉《华尔街日报》记者，鸿海把生产效率放在「对的地方」及「对的时间」，造就了成本领先者地位，「他们打造了全球PC产业中最低的成本架构。」
但许多人都到大陆投资，却没有办法持续成功，「只做一件事，很容易被模仿，」波特就强调，竞争力绝不是只做好一两件事而已，而是把企业整体相关活动都做一个完整搭配。像鸿海一整套的系统，就很难被模仿。
郭台铭自信地说：「大陆，未来将是我们制造技术的实验战场，在那里，我们要挑战制造、销售的最高境界。
第三章 垂直整合的能力——超竞争平台之二
第一节 连接器提升客户竞争力
一家千亿企业的基石是如何打造的？答案是小小的连接器。
「连接器对计算机的信赖性，具有举足轻重的影响，」宏碁集团创办人施振荣在鸿海上市说明书中特别指出，「由于鸿海公司本着协助顾客提高竞争能力的经营宗旨，只要国外厂商供应不合理价格的产品，该公司一定积极开发取代，不但节省了许多宝贵的外汇，也对日本、美国的连接器供应厂商产品价格产生制衡力量。」
卖连接器，就是在卖信赖性
1991年，当时宏碁营业额86亿台币，而鸿海是17亿7,000万台币，规模约为宏碁的五分之一，也是宏碁计算机连接器主要供货商。
所谓连接器，简单来说，就是所有电子讯号之间的「桥梁」。讲得更专业一点，这种「桥梁」就是用于「电子讯号」和「电源」的连接组件及其附属配件，几乎所有电子电信产品都有这样的组件，鸿海卖的不只是产品，而是功能。
也有人形容「连接器」是计算机的神经，让中枢的意志可以顺畅传达到周边各角落，这也是为什么施振荣强调「连接器」对计算机有「举足轻重」的影响，而刚上市的鸿海表面上卖的是连接器产品，实际上却是在卖「信赖性」。
这种「产品」，鸿海一直卖到今天。鸿海当前的首要产品—主机板上的插槽（内存和线路板之间的连接器），不到一公分宽、五公分长，却可以布满高达了四百多个有如针孔般的小洞，让传输讯号的铜线可以穿过，只要一个洞不通，整台计算机就无法运作。「质量是价值和尊严的起点，也是公司赖以维生的命脉。」郭台铭对内部员工强调。
2003年时，鸿海每一个月可生产500万个PC主机板插槽，一年等于6,000万个，约占全球PC二分之一。「如果质量不佳，不仅会影响到电流与讯号输出的可靠度，也会牵动电子设备整体运作质量。」资策会副主任秦素霞指出。
CPU连接器产品除了要具备「接触信赖性」优良、「插接迅速」等特性，技术层次也比原来的塑料零件要高，也必须买进更多设备，来建立高速冲压、射出成型、电镀及装配零件模具制造技术。
「我们很清楚，连接器若没有『信赖度』，别说想要『协助顾客提高竞争力』，连基本的发展都有问题。」鸿海经理甘克俭表示。
连接器成了鸿海日益精进的起点。
首先，从连接器的生产设备谈起。为了让连接器的金属表面处理更均匀，鸿海在一开始的电镀过程，就采用当时最先进、仅有日本生产的「连续选择性电镀设备」，再配合精密仪器来分析镀液，如「SPC品管系统」及「X光荧光反射仪」，来保持产品稳定的电镀质量。
第二个让顾客产生「信赖性」的来源，则是稳定的生产能力。连接器很小，所以生产力更要稳定。鸿海成立八年后（1981年），就拥有48台无人化全自动的生产监控系统BDE，这种BDE系统具备「成型条件储存」、「生产监控」、「生产排配」等功能，能配合自动送料系统、机械手臂分离器等。
郭台铭也再提醒员工：「精密的东西，它往往在脑袋里，而不在技术本身，再升华一下，就可能全在于人的观念。」
而鸿海在生产能力上迅速崛起的另一大关键，是快速的「质量认证」。甘克俭指出，「在自己工厂里，就直接完成检测数值，开始出货，」是鸿海很早就开始努力的方向。1980年代初期，鸿海先和国内其它专业测试实验室合作，有系统地完整测试产品，1990年代初，鸿海就依产品特性设有「机械实验室」、「电气实验室」、「环境和材料实验室」等。鸿海一直到现在，都有中央实验室等以检测仪器为主的验证单位，在实验室中可以仿真产品运送过程中的震荡及温差。
鸿海崛起，对美、日厂商产生制衡力量
有了质量数量都能获得客户「信赖」的连接器，才能协助顾客提高竞争能力，而诚如施振荣指出，鸿海的崛起对「美国、日本的连接器供应厂商产生制衡力量。」
第一个制衡的力量就是价格。
「鸿海的价格大约可以降到国外厂商的一半，」一名早期的大厂采购商回忆，鸿海的产品质量稳定，价格极具吸引力，虽然当时还是小公司，但大家还是愿意一试，除了价格有弹性，产品样式也很齐全，像媒体记者就生动描写鸿海业务员对客户的气势：「这些连接器，我们鸿海都有卖，你都向我买，我再算你便宜20%。」
第二个制衡力量就是开发迅速。
不管什么产品都有生命周期，连接器虽有多种用途，但是，一旦一种产品周期结束，就要马上跳到另一种产品。因此鸿海把连接器研发中心直接设在接近美国许多大厂的加州赛普雷斯（Cypress），直接供应连接器，负责连接器生产的鸿海经理陈清龙就指出，「标准化、简单化和客制化，是鸿海生产连接器的重要过程，而且全部从Tiptop系统导入SAP，做整个系统整合（System Integration），争取时间，但是最重要的，还是高适应人力（High Caliber Personnel With "Hon Hai Attitude"）。
陈清龙口中的「高适应人力」，指的就是鸿海勤劳的工程师，配合客户要求的快速反应能力，这种能力也让鸿海先从电子组件对「电路基板连接器」、再发展「回路模块」对「回路模块」的连接器、再到「系统对系统」和「系统对线缆组配」连接器等，1990年代中，也进一步开发滤磁波连接器、IC记忆卡连接器等，都是要靠迅速开发的能力。
最后，还是要靠郭台铭对产品的眼光。鸿海的连接器产品主要分成两大类：I/O（Input/Output）类与Interconnection类，1995年时，郭台铭就强调，计算机与通讯结合的时代将要来临，而「联机功能」与「轻薄短小」乃产品发展的趋势，所以鸿海的产品也要由被动组件转换成内含多功能的主动组件。
看准趋势，不断推出新产品，施振荣在鸿海上市说明书中最后还强调，「几乎台湾主要的个人计算机厂商都采用其产品，鸿海公司在过去数年的发展，对台湾计算机工业的成长环境，以及包括宏碁本身的成长过程，都有不可忽视的贡献。我们需要这种工业在台湾生根茁壮。」
垂直整合，以扩大规模及竞争力
虎与狐小辞典：鸿海的连接器种类
回顾台湾早期的电子公司，主要产品都是电源座、电源线组装等低阶产品。到了1975年前后，美商杜邦（Dupont）、美商莫仕（Molex）开始在台湾设厂投资连接器。而1980年个人计算机开始兴起，台湾许多公司逐步进入这个产业，准备替代原来国外厂商。
「在成长的过程中，挑对竞争对手相当重要。」郭台铭一开始的比较目标看准了国际大厂，也难怪「变」得和其它台湾公司不同。
原来台湾公司的规模都不大。毕竟连接器的单价不高，从几毛到几美元。一直到现在，台湾的200多家连接器厂商，有85%集中在资本额不到5,000万台币、员工人数不到50人的公司。
鸿海创立十年后，员工人数就超过一千人已是一大异数。在连接器市场中，即使进入技术门坎不高，鸿海却利用低成本、高效率及长远目标，发展出竞争力，壮大到营业额上亿台币，并和不同的竞争者区分开来。
关键就在于鸿海开始进行「垂直整合」。
所谓「垂直整合」，波特解释，主要是指技术上截然不同的生产、配销、销售及其它流程等，结合在单一公司进行。简单的说，就是将不同流程技术的产品整合在一起，像制造连接器的精密模具，鸿海可以向外采购，也可以自行开发。
垂直整合又可分「向前整合」、「向后整合」及「渐进式整合」，而鸿海为了做好连接器，必须控制模具质量，于是选择了「向前整合」，决定发展打造模具的能力，让鸿海不但自己生产连接器，还开始自行生产连接器的模具，垂直整合也是鸿海「质量管理」的第一步。
小企业体质，有碍模具业向上提升
虎与狐小辞典：垂直整合
1990年时，台湾模具业登记有案的就高达五千多家公司，相当蓬勃。
但是模具业仍被归纳在机器工业同业公会之下。根据当时公会调查，台湾模具业者三十人以下的厂商占总厂商数的90%以上，平均每厂雇用员工在十人左右。
而分布的状况则是北部以冲压模及塑料模具为主，中部则是锻造模和鞋模的大本营，南部又另以螺丝、螺帽成型模最著名。
事实上，也是由于模具业主要都是小企业的经营型态，资源和力量就更为分散，直接影响到台湾模具业向上提升的机会。而鸿海在成立十五年时，员工已超过3,000人，这是模具公司少有的规模。郭台铭很早就开始思考台湾模具业向上提升的策略，因为有更好的模具能力，才能做出更好的连接器，所以，郭台铭决心打造精密模具，使之成为鸿海的「核心竞争力」。
连接器成为垂直整合的起点
郭台铭在发展模具上最重要的策略，就是切割模具的制造流程，以分工方式完成。模具制造分成三大部分：「模具设计」、「模具零件制造」、「模具组装」，过去台湾主要是靠「十多年经验的师父花六个月完成一副模具」。但是，郭台铭一面靠「模具组织切割」，一面用「现代化科技工具」管理：从2D设计，从3D设计绘图，加上数据库Data Base的管理，让模具可以被「分析」，找出「最佳化」，在这样的运作系统下，只要参数放进去，就会很快仿真出产品。
郭台铭也利用大陆的人力，让鸿海成为全球目前少数具备上万名In House（自行统合）ToolMaker（模具工匠）的公司。主要是郭台铭把模具的三个流程都拆解开来，「每一个步骤都切割开来，再用系统串连，」前模具协会总干事陈弥坚指出。举例来说，一个模具可以直接从中间切割成一半，让三阶段流程各用两组人去做参数分析、生产规划。这也是鸿海可以累计十万套模具开发能力的关键。
一直到2003年时，郭台铭每次在公开场合都和员工强调，「模具业绝不是夕阳产业，而且还有大好的未来，模具是工业之母，等待鸿海员工去开拓。」
另一方面，连接器里面其实有很多专利，像是各种工学设计、传输电路设计等，鸿海虽一路精进，但连接器技术领域广而深，就算鸿海一次又一次自己开发出来，却也很可能侵犯了别人的专利还不知道。
当时全球最大的两家连接器公司，一家是AMP（安普科技）、一家是Molex，就开始把鸿海列为敌人。1991年鸿海上市时，就正和AMP打官司。而且那时公司还小，「产品种类又少，一打官司就是生死存亡，」鸿海的前法务长周延鹏还记得，连过年的时侯都在打官司。
也是在这段时期，鸿海为了发展连接器而开始建立自己的专利部门；在法务部队初步建立的同时，也加强连接器研发的能力。研发基地就是加州的赛普雷斯基地，而把研发中心设在美国有两个目的，一是接近最先进技术；一是快速服务客户。
鸿海赛普雷斯基地当时由陈清龙负责，成员大约200名，主要产品有四项，包括网络（Networking）、手机（Cell Phone）、PC服务器和终端机（Latest Thermal Solution）。几乎所有大厂的产品都在这里〔2004年并入富乐顿（Fullerton）〕；因此许多先进测试设备也都在这里，包括高速测试、信任度测试、GBIC、全球最快的输入系统、蓝芽、无线射频等。
鸿海也观察到连接器往「复合式」、「模块化」、「光电」、「高频」、「表面直接黏着」发展的五大趋势，主要都是因应计算机愈做愈小、愈做愈轻、愈薄、短，但是整合功能愈强，所以鸿海内部很早开始应战，像散热模块的研发，就和英特尔凤凰城的研发中心一起合作、开发新的连接器。
连接器不但成为鸿海开始日益精进的起点，也成为日后「垂直整合」的重要起点。
「当初鸿海的模具能力也可以去做手表、照相机、化妆盒啊？为什么没有去做？」现任德州仪器亚洲区总裁程天纵指出，鸿海每一项产品背后都有策略的延伸。
事实上，鸿海跨入PC领域产品五年后，也建立了一套产品的思考逻辑，也是其产品的四大策略：一是销售策略；二是价格策略；三是开发策略；四是制造策略。从这个策略来看，鸿海首先一定思考产品要如何销售，进而决定定位及价位后，再决定用什么技术开发、再如何制造。这也是制造业背后的经验与核心竞争力思考。
第三章 垂直整合的能力——超竞争平台之二
第二节 用模具吃下「苹果」
「垂直整合的效益，在于联合生产、销售、采购、控制，以达成『经济效益』以节省成本。」波特指出。
举例来说，像鸿海把模具和连接器一起生产，不但可以免去运输成本、还可以减少生产流程，互相配合，也摒除「市场交易」浪费的时间，等于是建立一种有效率、又有稳定关系的流程，质量控制及规模大小也都很有弹性，加上了解原料成本，更能整合价格，让鸿海更容易掌控全局，建立「快速响应」市场的能力。
垂直整合的第二个好处，就是「跨入技术领域」。像为了开发模具，而利用3D工具等，也等于是增加「差异化」能力，也防范了被供货商封锁的情况。前台湾中国生产力中心总经理石滋宜就在鸿海上市公开说明书上的「专家审查意见」中指出，鸿海不但拥有台湾第一套全自动化无人操作精密零件成型工厂，且「高速冲压金属零件模具制造技术，已具有不亚于日本的自制能力。」
不过也因为垂直整合，什么都自己来做，不但增加公司「固定成本」的占有比例，也会增加公司营运的杠杆，公司所冒的风险因此上升。这也是郭台铭急欲扩展市场的原因。
把美国纳入势力版图
1989年，为了直接进攻美国市场，郭台铭干脆把台湾办公室交给二弟郭台强，由郭台强担任鸿海的总经理，自己站到市场第一线负责美国办公室。郭台强毕业于中兴大学法律系夜间部，在鸿海成立三年后加入，由业务兼送货半工半读做起。
「我这次卸下总经理职位的目的有二：一是希望以实务磨练公司高级主管的经营能力；二是坐镇鸿海美国公司，进一步拓展公司计算机连接器在美国的营销管道，并寻找机会购并美国公司，推动鸿海公司加速国际化；最后则是寻找更多人才加入鸿海。」郭台铭当时对媒体表示，「我们计划完成全球性的市场营销网。」
鸿海在练就了大规模制造的本领后，能够提供更弹性、更快速的反应和服务，这是他和美国做生意的本钱。
「选择外国客户有一个最大的好处，就是不会不合理杀价、也会教你很多事情，」前戴尔计算机亚太区采购管理总部总经理方国健经手了鸿海的第一张订单。
这也是毅力和傻劲的最佳示范。郭台铭开始拓展美国业务时，请了一位美国经理，两个人可以轮流在高速公路上开车，通常是一早先去拜访当地一家公司；接着开车出发到下一个城市，通常下午可以抵达，继续拜访第二家公司；在傍晚结束前上路，在晚上十点前到达下一个城市，休息，隔天一早就开始再拜访当地公司。
就这样一天跑三个城市、拜访两家公司，两年下来，郭台铭常对朋友开玩笑说，「我连高速公路旁的美国知名连锁餐厅Denny's的菜单都会背了。」这名美国经理不但当司机，也是郭台铭「免费的英文老师」，可见得郭台铭的精打细算。只是每次郭台铭回台湾，这名美国经理都要请一星期长假，郭台铭好奇地问他为什么，他回答：「每次和你出差，就会体力透支。」
如果需要坐飞机，郭台铭一定坐「红眼班机」，也就是晚上飞、早上到，因为没睡好，每个旅客眼睛都充满血丝，但却省去住旅馆的费用。
郭台铭的过人精力，或许来自山东籍母亲吃苦耐劳的血统，但是郭台铭对于生意的格局和眼光，似乎是承袭山西商人的快狠准，郭台铭在美国开始展现他的活动力。
协助成立玉山科技协会
「我还记得那是一个星期六上午，郭台铭走进我们办公室，想了解我们在做些什么事！」前汉鼎亚太创投公司总经理庄以德回顾了「玉山科技协会」成立前的缘由，在美国开公司的华人愈来愈多，光是硅谷，就有四百多家台湾公司设有分公司，许多台湾分公司人员都建议应该要有一个地方可以彼此交流，「让在美国打拚的台湾商人有一个可以交换意见、进而互相帮助的机会。」庄以德说。而以「台湾第一高峰」的「玉山」做为名称，据说就是在郭台铭的美国办公室里定案。
玉山第一次会员投票选举会长，在台湾地区的会员投票是由郭台铭负责收齐。庄以德指出，当时郭台铭就保证一张票也不会少，「结果他真的说话算话。」庄以德说，第一次会员大会时，三百多人把饭店会议室挤得水泄不通。
但是当时热心奔走、集合在美华人公司的郭台铭，为什么不自己出来竞选会长呢？关于这点，庄以德也解释，郭台铭声明自己是台湾美国两头跑，所以无法担任玉山的一些固定职位。
其实郭台铭的策略很清楚：来美国，最重要的目的，就是要继续强化供货商角色的优势、继续深耕美国市场，玉山的社交网络，可以让他获得更快速的讯息、了解更多美国市场和产品信息，也可以找到更多人才。
「集团要做到国际化运作，就必须在人力结构上找到派驻干部和本土干部的一个平衡点。」郭台铭很早就了解这一点，并且在拓展国际市场的第一步时，就同时就调整人才结构。
鸿海内部早就拟定了「模具人才招募计划」，采取「美国招募人才研发、台湾生产制造」的方式，来解决内部人才的需求。也是在这段时间，有许多台大机械系早年出国念书的成员也开始纷纷和鸿海接触，让鸿海吸收更多的人才，为下一阶段成长打下了基础。
从1985年开始，连续五年在美国冲剌，1989年时，鸿海的前十大客户之中，已有八家是外国公司。鸿海走上国际，再一次转型。
成长是一把双刃剑
成长策略是企业迈向茁壮的唯一道路，但成长策略也是一把双面刃。哈佛大学教授诺瑞亚就指出，企业都追求成长，迫不及待跨入新产业，以弥补日渐缩水的市场营收，但这么做又很容易削弱公司对核心价值主张的专注和努力，造成往后的长期衰退，「徒然造成情势混乱、绩效消退、获利不再」。
诺瑞亚观察成功企业的成长策略，往往是一种「延伸策略」（Stretch Strategies），企业从核心业务出发，向相关领域移动，但设定的目标是核心业务在五年内至少成长一倍，也就是每年至少成长15%。
连接器业务的确带动了鸿海上市后，从1991年到1995年之间每年15%以上的成长，而且继续发展精密模具为核心业务。连接器的模具「技术改进」之后，下一步就是「新事业开拓」。1995年开始，鸿海从模具能力发展了「第二种核心业务」—机壳。
开拓第二种核心业务
跨入机壳业务，表面上好像不需要什么复杂的技术，只要把模具做好，把材料灌注进铸好的模子即可。但是实际上随着产品外观变化愈来愈多、体积也要求轻薄精巧，对材料和焊接技术都是一大挑战。
「像镁合金机壳愈做愈薄，工程系数的设定也愈来愈难，如果没有很强大的模具能力，根本做不起来！」财团法人金属工业研究发展中心副执行长钟自强博士指出，现在许多产品都用一体成型，如果要用到焊接，也根本看不出来，从笔记型计算机、PDA到手机的外壳，都要靠模具的技术，而且消费者也会直接接触。
另一项挑战是，机壳产品不但要做得出来，而且还要能控制材料成本。因为在机壳「浇铸」的过程中，会有近一半的材料流失，如何能让这些材料能够回收、利用，需要从材料本身研究及制造过程设计，在这样的情况下，鸿海却完全靠着自有的模具技术、打出了一番局面。
抢下LG集团一半的订单
早自1994年开始，鸿海就开始争取苹果计算机iMac的机壳订单。苹果计算机一向有最先进的PC外观设计，最早是韩国大厂乐金（LG）拿到了委外订单，但是鸿海的模具能力、大量制造能力，加上成本控制能力，也渐渐受到苹果注意，苹果也希望鸿海能加入供货商阵营。
「当初苹果希望LG能提供样品给我们参考，但LG好像还故意一直拖延，不肯给呢！」当初负责此一计划的材料博士张新蓓就指出，最难的地方，还是在于iMac的半透明机壳上，要打出数百个直径不到1厘米的散热孔，还要不会变形。鸿海可以采用先做好模子再钻孔、或是直接一体成型，最后，鸿海选择了后者，因为制作过程更快速、更省成本。
从1995到1999年短短五年之间，鸿海在机壳市场又是从零开始，创造每年15%以上成长，除了从韩国LG集团手中成功抢下苹果计算机一半的订单。鸿海在1998年时，就把内部目标设定在五年内做到全球一半的PC机壳！
「一步落后，步步落后；一招领先，招招领先。」郭台铭要干部谨记在心。
1999年，鸿海在机壳上共出货1,300万台，占全球13%。而除了苹果计算机之外，鸿海也在1996年到1999年间，为康柏做了600万台计算机机箱。早期为了塑料原料，鸿海和南亚、长春石化做出台湾第一套工程用塑料粒，为了进军机箱，也和烨辉开发镀锌钢板。
1999年，康柏计算机已是全球第一大计算机商，全球有两百二十五个供货商，但康柏只有选出九个全球最佳供货商，鸿海是其中一个。当时负责康柏业务的经理简宜彬就指出，这是一个奇迹数字。
「我的信心源自于努力和经验，」郭台铭对于每一次新产品出击的高成功率指出，所谓信心是无论景气再坏，都要相信自己有能力。「就像一只孤雁要经过一片海峡，起飞时它要有信心，要知道怎么飞；起飞后，要想好下一个落脚点在哪里，而最重要的是既然起飞了，一定要对自己有信心。」
消费者决定一切
美国宾州大学华顿商学院辛恩教授（Harbir Singh）曾经指出，「如果把时间拉长十年，成功的公司不但发展出第二种与核心业务相关的业务，而且规模相当于公司目前的营业额。」
辛恩提到了如何使用「延伸策略」，就是包括从「进入相关产品市场」、「开发新顾客群」、「建立新通路」及「推广新地区的业务」等。
而辛恩的描述，对照鸿海发展的成长策略，竟然惊人的相似。根据鸿海内部的策略文件指出，鸿海是藉由「模具开发」、「样品制造」、「技术改进」、「新事业拓展」、「海外设厂」、「质量提升」、「人力资源开发」、「新系统导入和优化」等，让公司一步一步稳定成长。
在学者眼中的核心能力延伸策略，其实是郭台铭对未来PC产业的变化趋势的观察。波特就曾指出，「经理人不要光看同业竞争对手怎么做，而应该反过来探究，顾客何以在替代产品与服务之间做取舍。」
郭台铭就认为，电子商务销售时代形成后，决定消费者购买行为的因素，除了敏感的价格比较之外，就是对于PC外观造型的喜好。所以鸿海决定把用来下一个成长的「资源」，放在机构的开发、设计、生产上，打造最强的竞争力。
苹果计算机及Sony笔记型计算机都受到市场的喜爱，证明了鸿海的延伸策略走对了方向。
第三章 垂直整合的能力——超竞争平台之二
第三节 垂直整合，向前向后挑战不同
1980年，也就是鸿海上市之前，郭台铭就开始筹组「台湾区模具工业同业公会」。很难想象现在忙得神龙见首不见尾的郭台铭，当年为了模具公会大力奔走、招收会员。其实郭台铭的目的很简单，就是联合小公司的力量，可以和世界级公司多多交流、观摩。这也是公会成立的宗旨之一。
筹组工会，扩大视野
郭台铭急欲扩张从台湾往外看世界的视野。因为1980年代欧美、日本等先进国家的模具工业，就已大量使用「计算机辅助设计」和「模具制造系统」来制造精密模具，有效控制产品质量，也能整合技术人员的经验，这样一来，产品设计快、改变更快，相对的开发时间较短，也使得模具产业的发展空间极大。
但是要成立一个公会，谈何容易？一方面要克服来自机器工业同业公会的阻力，一方面也要说服同业，筹组公会的必要性，郭台铭当时大声呼吁：「模具业不能继续依赖大量劳力、凭个人经验来生产。在讲求高质量、低成本的时代中，若不再突破现有瓶颈，将很难继续生存。」
另一方面，郭台铭也寻求经济部工业局的协助，强调模具是工业的重要基础，台湾中小企业如果不能团结起来，很难找到新的自主力量。而这种想法，也受到许多工业局官员的认同，包括当时工业局长杨世缄就支持郭台铭组建模具公会。
1990年，模具公会正式成立，马上就开始拟定「培育专业人才」、「建立质量检验与保证」、「收集市场及技术信息」、「建立销售秩序以防止恶性竞争」等四大项目。
过去台湾的产业公会，很多都停留在应酬的层次，然而郭台铭似乎是玩真的。当时的模具公会总干事、原来在工业局服务的陈弥坚（现为鸿海干部），回忆当时筹组工会的过程，「那时理事长只给我四个任务：一、工会要能自给自足；二、会员数要成长；三、有自己的办公室；四、建立认证制度。」过去许多产业公会都是会长贴钱运作，但是郭台铭对陈弥坚强调，「模具公会要辅导厂商赚钱，但自己都不会赚钱，这说得过去吗？」郭台铭认为工会不但要有超然的地位，也要有赚钱本领。
而公会的主要收入来源，就是各公司交的年费，但当时只有两、三百家加入，每家交不到两千元，郭台铭要如何改变现况？
「服务会员」是郭台铭让会员数目激增的第一招。原来当时台湾经济开始起飞，但劳工还是奇缺，郭台铭看准了厂商最需要的「服务」，就是外劳配额，所以陈弥坚就以公会名义向政府申请外劳名额，供会员来申请。
过去申请外劳的名额，主办的中介单位通常可以大捞一笔，但是鸿海却把机会开放、让大家都有机会，依规模大小来申请外劳，如此一来，需人孔急的厂商都加入会员，一家一年交4,000元，将近八千家，等于就是三百多万，就是这一笔钱，也让模具公会终于有了自己的新家。
模具公会也是郭台铭走上世界舞台的途径之一。
用钢量比汽车业还要高
经过了公开上市、大规模的国际交流，鸿海大幅度提升模具水平阶段，也打稳了鸿海在制造业发展的基础，从连接器发展出模具能力，开始打造自己的成长策略。
「我们公司光是六千位模具人员，同时一个月内做好一千副模具，包括塑模、冲模，全球有几家公司做得到？这是我们的进入障碍。」郭台铭说。过去一般公司三到六个月开出一副，鸿海利用组织切割，变成二个星期，但用「人力」加上「科技」，现在一般「三到五天」就开出一副。
鸿海虽然速度快、产能高，但开发新产品也有五大策略：一是工业标准；二是业界标准；三是竞争对手的畅销产品；四是趋势产品；五是业界领导产品。「工业标准的产品因为量最大，我们一定优先开发，依次类推。」一名鸿海人员指出，制造业更要讲求一定的顺序和方法。
从量化到策略，也是这种流程改造，让鸿海的成本结构更有竞争力。连接器和机箱两项产品不像计算机中的内存芯片组、或组装产品单价这么高，加起来约只占整部计算机十分之一成本，但也是计算机不可或缺的零组件。像当时台湾另一家计算机大厂精英集团就曾嫌鸿海的连接器还是太贵，于是只向鸿海购买和机构体有关的连接器，自己则成立了一家连接器公司「钦腾精密」。
但是成立不到半年，精英就发现自己「钦腾」的连接器成本不够低、又卖得不好，与其亏钱营运，不如找鸿海帮忙，条件是精英未来的连接器订单全部交给鸿海供应，但鸿海必须提升钦腾的技术、改善质量。于是鸿海又透过旗下的鸿扬创投，以400万美元取得钦腾50%的股权。
1998年时，鑫明（精英）每年达1,000万片的主机板连接器，都是向鸿海购买。像当时Socket7架构的连接器，鸿海全球市占率更达70%以上，也是名副其实的「关键零组件」。
就像蚂蚁雄兵一般，1999年开始，鸿海用钢量竟比台湾汽车业还要高，成为中钢第一大客户！
「空机壳是一个被别人看不起的行业。别人不看好的东西，我们都把它做大了！」郭台铭在谈及连接器及机箱两项业务时，相当自豪地表示。而郭台铭的另一句名言就是「做乌龟的，一定要晓得不要把兔子吵醒。」
这些在许多计算机厂商眼中看似无关紧要的业务，鸿海不但把它们做大了，而且又产生出新的竞争力。加上计算机速度愈来愈快，体积又愈来愈小、散热愈来愈重要，连接器角色也会愈来愈重要，像光转为电的高速连接器GBIC等，德仪亚洲区总裁程天纵指出：「真正的策略家不但能够胜出策略，甚至进一步改变了游戏规则。」
进军准系统的组装，引起震撼
表3-1 电脑的十一个组装层级
鸿海1995年正式进军「准系统」（Barebone）的组装，也预言了未来十年台湾PC界颠覆性的剧变，而这也是一项最重要的「向后垂直整合」。
所谓计算机「准系统」，就是指计算机完成「系统」组装之前的上一个「组装阶段」。一般说来，计算机可分成十一个组装层级阶段，组装完成后，出货给品牌大厂，像早期宏碁为IBM组装、大众为HP组装等等，而组装的不同零件则来自鸿海、台达电等电子零组件公司。
但鸿海在掌握了大量的上游零组件制造后，也慢慢往「准系统」前进，增加自己的「服务项目」。也就是说，鸿海会先组装到某一个阶段，再交给宏碁、大众等系统厂做组装，由拥有完整电子系统技术的大厂出货给全球知名品牌。
波特就强调，要做到「向后整合」，必须开始拥有特定的知识，比向前整合还要难，不过一旦成功，零件规格的精确性更高，也不会让客户及对手了解产品的设计和制造策略。
要做到「向后整合」，必须开始拥有特定的知识，比向前整合还要难，不过一旦成功，零件规格的精确性更高，也不会让客户及对手了解产品的设计和制造策略。
鸿海在1996年时开始对外宣称跨入准系统，1998年时出货就达900万台，1999年是1,100万台，这时已占全球PC数目的十分之一。「世界很少有一个公司，可以从模具、计算机外壳甚至于硬盘，整合在一起统包代工。」郭台铭指出。
1996年鸿海跨入准系统，其实也是大陆龙华厂正式开始发威的时侯。产业界人士形容，只要在厂房头的一端投入原料，比如说最先投入的是成卷的「冷轧钢板」，在厂房尾的那一端，产出的就是装箱的「准系统」，直接装上货柜车后，就可以拖往香港或是盐田深水港，送往全球戴尔的组装中心。
方国健在《海阔天空》中形容，「这是一次量子跳跃式成长。」但把时间回推到1989年，鸿海布局大陆这一步棋，走了七年才算开花结果。
但事实上，郭台铭接到第一笔准系统大订单时，连龙华厂都还没有完全盖好！也说明了郭台铭的业务能力极强、计划极有说服力、行动也相当迅速，他先把量产的订单转给其它机壳厂，再一面扩建龙华厂。
方国健便形容，「这是一个压缩到极点的供应炼，」称得上是一种革命性做法。在龙华这个「一条龙」的工厂里，流程从钢板裁切、冲压、成型、烤漆、点焊、组装，再加上厂外来料，像是电源供应器、软盘机、线材、扩充卡、面板等等。方国健还记得有一次带着外籍高阶主管到龙华厂开会，郭台铭自信地说：「Intel Inside, Foxconn Outside.」这意味着在PC硬件产业上，英特尔主宰内部中央处理器，鸿海则在外观上有决定性的地位。
当时就有业界人士开始忧心鸿海的崛起，会继续「向下」发展到计算机系统大厂的地盘，加入宏碁、大众到神达、金宝集团等台湾计算机厂及主机板厂的竞争之中。
「就技术而言，我们还比不上华硕；就价格和通路能力而言，也不是鑫明的对手，」郭台铭在2000年时面对外界的疑虑时，对媒体强调鸿海的「中立位置」。
但学者很早就指出企业的竞争，其实是「多重条件」的结合，像波特就认为，产品和服务极少是仅仅存在于「完全封闭的环境」里，而且在大多数情况之下，其它产品和服务会影响他们的价值。
鸿海介入计算机组装，就是一个很好的例子。
耐心等候，蚕食鲸吞
1990年中期开始，台湾系统大厂就开始为美国品牌提供代工组装的产品和服务，当时利润还有20%以上的毛利率。但是，当竞争愈来愈大、而市场成长有限时，鸿海便靠着零组件供货商的优势，开始接手这个市场，诚如波特所言，企业必须持续发展一些周边性业务，并将之慢慢培养成核心业务。「这么做还有一个重要原因：任何市场区隔都有自然的成长极限。」波特强调，企业必须耐心等待，在与核心业务相关的领域中找到成长机会，并且持续改造核心企业，「对成长策略的焦点保持动态调整」。
鸿海就一直在做这种「动态调整」，持续踏入「准系统」领域，并进一步踏入组装。从1998年开始，鸿海就一直积极打造整合机会，首先买下了监视器大厂华升董事长梁尚忠手中18.39%的股权（2,678.7万股），将连续两年亏损的华升重整之后，又调回鸿海及联电在美国投资的Q-RUN科技公司总经理刘辉扬，将Q-RUN并入华升，让华升从监视器业务跨向计算机系统组装，2000年6月，正式为当时的康柏计算机开始进行组装。
郭台铭在2000年时，就首度对外表示，「我们在Level 8是最强的！」
Level 8其实已经把PC中所有机械的层次都做完了。对鸿海来说，鸿海掌握了「连接器」和「机壳」制造，虽然「组装」并非他们的核心产品，最多只是「辅助的服务」。但是鸿海却又从「组装」利用过去经验，来打造新的价值。
这也是郭台铭强调的鸿海「四大跨越」：从心快到行快的跨越，从个人到系统的跨越，从硬件到软件的跨越，从实体到虚拟的跨越。这种跨越也是未来走向新营运模式CMM的开始。
「主要还是我们知道，如何设计零组件外观，能让组装更快速！」一名鸿海的工程师就透露，模具仍是鸿海进军组装的利器，像每一个零组件上钻孔的角度都经过设计，达到最经济原则，「我们甚至知道如何设计，让作业员在组装时避免刮伤。」
2000年是鸿海的准系统达1,800万台，也是「准系统」业务超越「连接器」的第一年，成长了55%。
只能眼睁睁看鸿海吃下市场
就在外界对鸿海动作产生疑虑、又束手无策，眼睁睁看着鸿海一路从「Level 5」做到「Level 11」时，整个鸿海也发生了根本性的改变：在Level 5的时侯，还只是以机械为主，但是到了Level 11，就到了电子系统组装的层次。
鸿海再一次成功地发展出了「第二核心业务」。「我们完全是受客户所托，进入新的领域。」这是鸿海响应外界对产品策略询问时的标准答案。
「我其实不晓得大家怕我什么，我的目标不是和台湾这些小厂争什么，我的目标是替机械业建立新雏型、建立世界一流的公司，人家买这些东西一定要来台湾买，我产能满了，他们就找别的厂商，我不可能全部通吃。」郭台铭说。
但是诚如从波特的分析，垂直整合也意味着公司内部的「供应单位」或「内部客户」的表现，都有可能影响成败。包括自己人的技术变革不当、零件改变设计、策略失误等，都有可能导致服务成本偏高、不符所需及质量不合，使得「垂直整合」反而提高了转换的成本。
而且一家公司如果发展了垂直整合，退出障碍更高，对外的关系也遭到封锁。这也是管理学上提到的「Bad Apple」（烂苹果）问题，一个地方烂，就会烂到其它地方，还要其它事业单位接受。所以发展垂直整合，更加考验鸿海管理的垂直联系，各事业单位之间的结构设计、和各单位内部的技术及管理，可能更需要加强整合的密度。也难怪郭台铭如此强调要一步一步建立「系统」，包括了流程系统化、系统「合理化」、系统「标准化」、系统「信息化」、信息网络化等，而建立过程中还要考虑策略、目的、指导原则、法条、流程、窗体等。
当鸿海走向「高度」垂直整合后，管理难度就更高了。
第三章 垂直整合的能力——超竞争平台之二
第四节 赤字接单，黑字出货——鸿海控制成本的秘方
在鸿海崛起的过程中，成本控制是一把「双刃剑」，在景气不错之际，是大幅获利的武器；在景气不佳时，是逐退对手的终极武器。
节省是一种心态
很早就担任鸿海顾问的石滋宜博士，常对台湾企业强调「控制成本」对于企业获利能力提升的重要性。他举了一个例子，某一个产品售价1,000元，成本是900元时，利润是100元。当售价不变，但是成本降低10%，成本变成810元时，利润就从100元变成190元，增加了将近一倍。
当成本进一步降低为原来的20%，变成720元时，利润变成了280元，增加了近两倍。
反推回来的结果最让人吃惊：如果这一家公司预定要赚280万元时，如果用原来一开始的成本去做时，他必须出货2万8,000个产品；如果能省10%成本，则只要出货约1万4,000个；如果用省20%成本出货时，竟只要出货1万个！
节省成本不只是出货量少三分之二的问题，再从公司整体战略来看，赚相同的钱，要打下三倍的市场，花下的人力物力都很可观，所以最有效的方式还是成本控制。二十年前，石滋宜就是鸿海的顾问，许多干部都受到他的启发，也让鸿海确立了在赚钱之前，先要成为一个懂得省钱的企业。
而当景气持续不振，鸿海副总游象富就做过一个生动的比喻。他把过去大家基本的概念「利润＝售价－成本」，重新排列组合思考，变成了「成本＝售价－利润」。
从这个角度来思考，就等于客户开出的售价，减去了中间应有的利润，剩下就是成本的目标。
这样的思考主要是衡量在目前的现实环境之下，出现产品售价不断下降，以刺激消费的情形，但是如果一定要维持住预定的利润，就得持续降低成本，因此便特别把成本移到等号左边。
而除了售价不断降低之外，周围的竞争对手也一直在四周挤压。在这种情况之下，谁有办法降低成本，谁才可以撑到最后。
也难怪郭台铭即使被称为「Cost Down Terry」，也不以为忤，因为这代表经营企业的能力，他认为节省是一种心态。「飞檐走壁、剑术精湛，是因为闭关自学了很久。」郭台铭常说，成本控制，其实就是基本功，「基本功做好了，才能谈变化。」郭台铭语重心长地说。
「一直到最近两年，董事长才开始坐商务舱，」，富士康驻美国硅谷的行政经理Ingrid Su指出，过去十多年郭台铭每次都坐经济舱，再加上他总是最后一个才办登机手续，所以位子常常被分在中间，「董事长自己都这样了，让大家也不敢有特别享受的要求。」
另外，在大陆昆山、深圳厂房2002年已有八万多人，相当于军队中三个「师」的规模，也难怪郭台铭如此相信军队管理的重要。而军事化的管理，除了要抢速度，拼质量，其实也是为了控制成本。
在这种全组织「Cost Down」的文化之下，戴正吴首先喊出了「赤字接单，黑字出货」的目标，也代表了鸿海挑战极限的「战斗能力」。
所谓「赤字接单」，按照戴正吴的说法，就是用低于竞争对手的价格接下订单，但是经由「制造」、「营销」等各环节的努力，压缩节省成本，用充满竞争力的价格顺利交货给客户，同时自己也能获利，达到「黑字出货」。
戴正吴过去带领的「竞争产品事业群」，顾名思义，就是产品市场竞争最激烈的单位，像是连接器、缆线等等，每一个产品的成本都必须斤斤计较，而且直接决定了谁能生存下来。
鸿海分析成本，环环相扣
表3-2 鸿海“产品成分”的分类及执行
戴正吴对于成本的定义，包括了「策略成本」和「非策略性成本」。所谓「策略成本」，包括为了争取客户，仍旧生产一些没有利润的Connector等产品，或是一些必要的公关开销，不能因为节省成本就失礼，让客户留下不舒服印象。
而组织要努力降低的，就是「非策略性成本」，也就是没有理由的浪费。戴正吴时常向员工强调，「效率不等于效果」，有时一味追求100%机台稼动率，反而只是让机台白白切割空气、空耗机台和电力。表面上机台效率很高，但实际效率很差，所以机台要「该动则动」，不一定要二十四小时连轴转，这才是一种节省成本的策略。
在经常性开支方面，既然无法节省，戴正吴强调用「扩大营业额」的方式来降低Overhead（管销成本）。这也是鸿海为什么每年都能冲高营业额的基本思维。
决策错误的成本，也让鸿海文化强调「向错误学习」。1996年时，曾有一名干部没有看好Edge Card上的Core-Pin放电加工尺寸，让所有产品惨遭退货，那一次鸿海大约损失了1亿台币，而当年150亿的营业额，就整整损失将近一个百分点，也难怪郭台铭一直强调，公司愈大，干部要负的责任愈重。
「决策错误，是浪费的根源之一」，这句话也是郭台铭的名言。戴正吴常和干部聊天时提到，鸿海有三个「金库」：闲置设备区、仓库不良品区及垃圾场，干部应该经常去走动，发现闲置材料，让「宝藏」可以再利用。
对鸿海来说，其实最贵的是「时间成本」。
鸿海的核心竞争力之一就是开发模具快速，能够抓到新产品的开发周期，但是如果量产时，没有快速冲起来，反而失去了先机。特别是鸿海庞大的机器设备和人力，每一分每一秒都要运转，「时间对个人和企业来说，都是最珍贵的无形财富，但我们对之挥霍浪费最严重！」戴正吴语重心长地说。
在实际方法上，鸿海则把整个流程环节拆开来看，分成了「产品成本」和「管理费用」两大项，这两大项又再重新细切，像「产品成本」里，可分割成七项因素：「材料成本」、「加工成本」、「测试成本」、「包装运输成本」、「质量成本」、「库存」、「固定资产」等。
这么多步骤、这么多系统，鸿海似乎已把制造提升到一种艺术的境界。「任何事情做到了完美的境界，我觉得都是艺术，而其中所谓制造，是要用血汗追求连续把产品做到完美，这比一般的完美多了更多辛苦的历程。」郭台铭说。
「鸿海还是很清楚过去自己的优势，不在于先行开发市场，而在于效率和成本，」花旗美邦银行董事总经理Kirk Yang分析，「让别人先冲，等到科技产品进入标准化阶段及市场规模够大之后，鸿海就毫不留情地大举进军。」
在管理费用上，主要是水电、报关、交际、交通、开会、庶务的费用。以戴正吴的部门为例，除非客户特别要求的数据，否则不准使用彩色油墨打印。
「我们早就把Cost Down能力当做干部的绩效指标，」戴正吴认为，不是想省钱就可以省，这考验干部对每一个成本发生环节的了解程度，和找出可压缩的空间何在，而这正是「干部的价值」！
管理学者指出：「进入竞争激烈的产业中，垂直整合不一定有利」，而且内部成本不一定很低，但鸿海正是用这种成品控制能力，打造出台湾厂商最成功的垂直整合案例。「其实只要合理报价、不抄袭、发展技术，有一天小厂也会变得很强。」郭台铭说。
不过鸿海控制成本的秘密不只于此。
降低成本体系化，成本永远领先
电子专业代工服务的生产效率讲的是「稼动率」，所谓「稼动率」和半导体的「产能利用率」不同。产能利用率指的主要是指「设备与订单的满足情况」；而稼动率指的是「设备的使用率」，主要是是「员工」、「原料」、「设备」的使用及安排最佳化，一名生产线干指出，「我们现在做生产规划，是以分钟来计算。」
生产规划，首先是「自动排配系统」的设定，像在模具部门，就是模具的母机生产出模具的系统安排，「流程要能够衔接顺畅，不会等来等去，就要靠人员平时的训练、机器的保养状况，最后加上聪明有智慧的一线干部来安排生产的配合流程了。」这名生产线干部透露。
为了维持「成本」领先，鸿海把这些Cost Down的生产能力完全体系化，所谓体系，就是组织＋系统，而所谓系统，按照郭台铭的定义，就是「流程＋窗体」，主要系统化环节包括四块：工程管理、生产管理、质量管理及经营管制。
按照鸿海的做事方式，还是把流程分割得很细。像是同步制造中的「生管」（生产管理），管的是料号、数量、时间、地点、价格，其中又可以分成四项：「远生管」、「中生管」、「近生管」和「微生管」。
如何分出「远」、「中」、「近」、「微」？
所谓「远生管」，指的是供应链中离成品出厂「最远程」的生产管理，从生产厂房的土地取得开始，如何兴建厂房、如何购买生产机器设备、未来产能规划等等。像鸿海准备在板桥埔顶工业区打造研发中心，就是执行「远生管」计划。
中生管，包括的是像「机器的安装和试车」、人员训练、和量产的提升计划等等，比如说，捷克厂房如何要在六个月内的量产出货规模达到一百万台水平？就要靠中生管具体规划。
近生管，指的是开始接近产品出厂的管理，像是每个月的出货目标达成、成长、物流系统的管理和及设备维修、人员调度等等。
微生管，就已进入了像是货物的零件进出口的报关程序、每日的生产状况。
而所有生产管理的程序，特别是从中生管开始到微生管，都有报表记录。也是用这些报表来做差异分析、交叉分析等，生产线主管再进一步来做产能预测等，并进一步决定未来的生产计划。
而这种成本管理的「精准度」，也可以在「品管」和「工管」中看到。
在工管方面，郭台铭相当自豪地说：「我们的工管系统，是一种快稳准的系统！」而这种快稳准，也来自了多年经验，把工管程序简单化，「工管管什么？就是管蓝图，而蓝图等于尺寸＋规格＋检验规范＋操作规范！」
在工管方面，从进货的精准度、设备设计的精准度等，加上现场的「广告牌管理」，及引入「六标准差」、每日报表解读等等，都让鸿海强化成本控制。
也因此，当许多分析师指出，愈老的公司，生产设备机器投入愈多，若景气持续低迷，包袱愈多，风险则愈大。但是有了「Cost Down」的战力，也让鸿海比别家公司更能面对「稼动率的危机」。
第四章 善于变革的企业文化——超竞争平台的执行力
第一节 强迫主管放弃原来做事的方式
一位从苏格兰到大陆受训的经理Mark Buckley，他曾负责带领欧洲工程师到大陆龙华厂受训六个月，「富士康给我最深的印象就是弹性（Flexibility），像我的办公室地点，曾经有过一个月内搬了四次的纪录，这在西方，员工早要罢工了！」这名苏格兰经理指出。
三年内换了三个事业单位也是常事；一名业务工程师就可能卖过手机、连接器和游戏机等不同产品。
在鸿海，甚至不同的专业也可以跨领域工作。鸿海代理发言人李金明的专业是在财税方面，他也是完成大陆保税工厂的主要人员；但是在欧洲，这项工作却是由法务部门完成的。「鸿海在欧洲的第一个保税工厂，竟是在一个学法律的手里完成的，」鸿海欧洲区幕僚长方光宇律师的语气略带自豪。
为什么要刻意培养变的能力？
位子会变、产品会变、任务会变、组织会变。在富士康，唯一不变的就是「变」。
郭台铭显然对鸿海「善变」的能力相当自豪，郭台铭认为，在合理的范围内，要让组织经历不同程度的转变，虽然企业每一次转型就是危机，而鸿海从做电视旋钮、塑料键、连接器、准系统，每两到三年都要转型，但是一旦转型成功，组织和个人都更上一层楼。
「计划不如变化，变化不如一通电话。」这是鸿海内部对郭台铭「善变」的一句传神形容，主要是指外界产业及市场变化快速，一定比原来的计划还要快，但是市场产业的变化，可能还不如老板的一通电话，因为外界的变化，可能会启发郭台铭更多不一样的想法。
鸿海为什么需要这样刻意培养「变」的能力？
「未来的PC行业就是一个快、变、准的行业！」郭台铭这样强调。诚如哈佛大学商学院教授科特（John P. Kotter）一再提出警语，未来世界的变动只会愈来愈快，变动的范围和面向也更加宽广。
生于1947年的科特，比郭台铭大三岁，年方三十三岁就取得哈佛大学终身教职。「比我们这一代更年长的人，在成长过程中，较少遇到企业转型的问题。在过去，由于全球性竞争少、市场变动较慢，经营方针向都很稳定……就算发生变革也是渐进式的，如果你对一群1960年代的经理人说，今天的生意人企图在一年半和三年之内，将生产力提高到50%、质量提高30%-100%、或缩短30%-100%的新产品开发时间，他们会以为你在开玩笑……。」
现在，包括科特等管理学家则更进一步思考：在连续不休止的市场变化和激烈商战中，为什么有些企业可以连战皆捷？有的企业反而遭到一连串打击，最后一蹶不振？
鸿海如何打造应变能力？
这种血淋淋的例子，近五年来在台湾IT产业，就一而再、再而三的上演。从主机板厂商、到笔记型计算机厂商，有的在两年之间只剩下当初一半规模。变革是企业最难的事情，为什么鸿海做起来似乎相当轻松？
从科特的「变革组织」观点来看鸿海，可以发现鸿海从发展过程中已建立「变的能力」。
首先是在组织中培养「高度警觉」的意识。
郭台铭就比喻，「一个地震很多的地方，像花莲人的警觉性就比其它地方高，」鸿海组织上的「地震」恐怕要比花莲频繁。像鸿海十年前只有三个事业群，但是现在就已经有了九大事业群，而且从功能和客户做不同区分。「董事长不会让一个人在一个位子上待太久，任务结束了，就会调到其它地方去打仗。」一名经理人说，「一切都看效率，如果没有用的单位，也会马上裁掉。」
内部组织的「不稳定性」，让鸿海员工都对环境变化都相当「敏感」。
第二点，设立高标准目标。郭台铭对内对外常强调「每年30%」的成长，就是「变革组织」的一大特征。郭台铭甚至对主要事业群的副总提出要求—在2006年时，每个事业群都要做到20亿美元（将近700亿台币）的规模。这也符合科特所说，在企业里设定高标准的效用之一，是「让员工无法一直用过去的方式来做事。」
尽管PC是最艰难的行业之一，但是鸿海在上市之后，每年设定30%的成长，从营收、净利、客户满意度到周转率等，都要求经理人想办法达到。
第三点，不沉溺于过去的成功。科特认为这是「变革组织」的另一项内在文化。而郭台铭也常对主管强调，「成功是最差的老师」，面对于未来的竞争环境必须相当有警觉性。他认为，要避免主管沉溺于过去的成功，唯一方式就是「变」。因此鸿海非常强调「绝不自满」及「绝不松懈」。
第四点，绝不粉饰太平。郭台铭常对年轻人强调，「错误不可怕，怕的是连续错误。」郭台铭对内部甚至指出，其实鸿海这二、三十年来已有许多教训，人事部门其实可以分门别类，做一本《错误大典》了，里面可以说明每一个错误的案例，到底是突发还是积弊？会影响到何种程度？如何检讨、如何改善。
承认错误绝不是丢脸，郭台铭说，要向错误学习，「总是害怕面子丢掉的人，最后会连里子也丢掉，」他进一步对内部强调，特别是在资深主管会议时，要把案例都拿出来做检讨。
对郭台铭来说，「变」，也是防止鸿海因为组织愈来愈大，而开始走向官僚化的良药。郭台铭在一次内部训话中就明确指出，「其实大家很清楚，集团内部变革所遭遇的阻力，要大于外部竞争带来的压力。」
他最忧虑的是，鸿海人员数目、产品种类、制造规模到全球业务及管理系统等等，都今非昔比，一直快速成长，「但是各阶层主管执行能力和管理水平，是否有同步成长？责任的意识是否和权力的扩张成正比？」
鸿海颠覆变革管理
过去西方企业谈到「变革」，讲究许多步骤和方法，其中最主要是靠三个主要步骤「解冻、行动、再结冻」，再加上各种的诱因，来推动每一级干部的变革，这些步骤都能让组织的变革更有效率。
但是，鸿海的变革步骤，显然颠覆了西方管理学的「变革」管理。
管理学上，变革「解冻」的程序包括：领导人开诚布公对内沟通、行动的奖励诱因等，但是深入分析鸿海变革能力，整个组织几乎没有「解冻」的过程。首先一个原因是，郭台铭利用长期以来建立的「威信」及「贯彻到底」的决心，一名鸿海干部就指出，「当Terry开口要做一件事情，不要想去怀疑他说真的还是假的。」
特别是在郭台铭身边的高级主管，一定是最先改变的一群，而这也让整个组织都习惯了变革。「要是我一两年没有什么变动，我就开始担心自己是不是跟不上集团脚步了。」一名主要干部说。
闻名全球的日本Seven-Eleven会长兼CEO铃木敏文早就指出，「经营就是因应一切的变化」，他强调保持现状，一定会走到经营的僵局，为了避免这一天的来临，我们必须全盘否定我们之前所做的一切，「我的人生就是，应对变化，朝令夕改。」
曾经有一名外商好奇地问鸿海干部，「你们这么快就做决定，难道不需要多讨论吗？万一做错怎么办？」这名干部回答：「如果做错，我们会马上更改。」
在组织的改变上，郭台铭就用「集合、整合、融合」来解释每一个步骤。
郭台铭认为，组织的重大改变需要跨越「集合─整合─融合」这三大适应过程，这也是他从1999年开始推动组织变革的重要一步。
「集合」是最低层次的组织合作，郭台铭认为，像公司大小集会，若没有准时的概念，而且集会后的绩效稽核也没有人做，就很难进入「整合」阶段。
「整合」，就是把原来的阶层和框架打散掉，再按照新的需求去重组。「很多干部会担心自己的位子能否保得住？他们会阻止这样做，左右都是一个『按兵不动』来应付，这样组织也很难进入『融合』阶段。」郭台铭强调。铃木敏文也有这样的观念，他说：「破坏过去的规则，是孕育新事物的原动力」。
什么叫「融合」？郭台铭的答案就是「观念要融合，行动才会配合」，因为「融合」去做的事情，它不只是一个任务，而是一项使命，是一项长期的合作。
郭台铭的女儿在大四那年到高盛银行亚洲总部实习时，曾经告诉他一个故事：员工如果要报餐费，一定要和不同专业、不同部门和不同国籍的同事在一起用餐，才可以报帐。这种跨国公司的管理模式，让郭台铭印象深刻，也让他对鸿海的组织要如何打破壁垒分明及文化上的「排他性」，一直很着急。
他在2000年中秋节对四百名大陆干部演讲时，特别用二次世界大战「诺曼底登陆」做例子：「在关键的一天里，不同的国家、不同的军种要展开同一个大规模的机密军事行动，如果各搞各的、不能协同作战，别说登陆，可能连渡过英吉利海峡都有困难。」他也举了美国在波斯湾战争中，战机飞行数万架次，都没有发生相撞事件，这就是国力和战力，这就是「协作能力」。
为了生存，企业一定要变革
郭台铭为什么从1999年开始，就急于强调「集合、整合、融合」到「协同作战」的能力？
第一个原因是要减低并购阻力。他已预想到鸿海在大幅成长过程中，如果要并购其它外在条件更强的团队和公司，加入鸿海运作多年的体系中，原来的团队和组织的「排他性」该如何降到最低？「我们连自己主管都不坐在一起了，还想要融入别人？」郭台铭直接对主管们强调，各部门能不能够放弃原来的观念和做事的方式，快速融合出新的文化，这是鸿海迈向成长的一大关键。
第二个原因则是要整合愈来愈复杂的产品线。从1999年开始，鸿海也进入「零件─组件─次系统─准系统─系统」的整合之旅，产品走向多元化，需要更多单位之间的协调和帮助。
郭台铭就曾进一步指出，许多公司谈变革，往往是主管要下面的人去做改变，自己反而不变。另外，也有许多主管用「朝令夕改」的做法，让许多基层员工无法执行、也不知道执行什么，最后还是执行错误，却推说这是「变」的结果，这些都是对「唯一不变就是变」没有确切了解。
从这个角度来看，鸿海把「变革」当作企业求生存过程中，最急迫的目标。而成长的同时，就要跟着变革，是鸿海最大的特色之一，这也彻底改写了一般企业「变革」所需要的准备和时间。
「当今世上最稀少的资源，是能持续带领组织转型，进而在未来成功的领导人。」企管专家提区（Noel M. Tichy）在著名的《领导引擎》（The Leadership Engine）中进一步指出，企业要能持续变革，关键还是在于「领导」。
至于如何让整个组织成为变革体，郭台铭用的不是「三阶段」而是「郭三条」的力量。所谓「郭三条」，就是郭台铭在拆解观念和行动步骤时，常用「三句话」来说明。
郭台铭相信，「工作中学习，学习后工作，做比说重要，习比学有效。」这是为什么他的标语都很简洁。比如，所谓「策略」，就是方向、时机和程度，比如说企业组织就是「集合─整合─融合」、及思考上的「格局、布局、步局」、用人上的「人材、人才、人财」。一名干部也指出，三条之中的每一条顺序都不能错置，「在鸿海愈久，就愈觉得郭三条很有学问，」一名拥有美国名校硕士学位的经理人说。
而三条式警语，也透露了郭台铭明确、清楚、执着，而且带有一点点「虎威」的郭式领导风格。
第四章 善于变革的企业文化——超竞争平台的执行力
第二节 没有管理，只有责任
「真正的英雄，早就死在沙场上，而不是回来拿奖章的人。」郭台铭的这句名言虽然让很多每年受奖的人听了不是滋味，但鸿海内部的人都很清楚，郭台铭主要的用意是要提醒已有战功、高高在上的主管，不要以物质收获而满足，人生还有更大的战场，而奋斗还没有结束。
“权力给你，责任要负！”
特别是1997年开始，鸿海营收规模和员工人数都呈倍数成长，郭台铭多次谈到，希望在集团快速成长的同时，各阶层主管们能一肩挑起责任，严格要求贯彻所有命令，让能力、权力和责任有良性的互动。
举例来说，像鸿海经营来料加工及组装业务，需要许多协力厂商的零件供应和报关手续。有时某个协力厂商没有提供好完整的通关数据，于是运输的流程全部被海关卡住，这时工厂的生产衔接就会受到影响。
「签字就是牵制，」郭台铭对许多主管强调，如果不能做到物流通畅，首先一定是主管的责任，因为主管没有严格要求下属和供应厂商如何正确执行。其次才是供货商的责任，因为他们有责任完成客户要求。
所以郭台铭认为，企业领导干部要学会「负责任」的第一个办法，就是学会控制并严格要求属下。
而「负责任」的第二个办法，就是认真教导部属，因为主管有「教导的责任」。
「下属不懂的事情就不要让他做，要问清楚弄明白，懂了再做！」郭台铭不只一次在媒体上指出，「先有严师，才有高徒嘛！」他认为，「有负责任的主管，才会有负责任的下属」，所以「教导的责任」可以理解成「让部下拥有责任意识和负责任的方法」。
而这也是郭台铭眼中的「领导」：坐在管理职位的人，要有责任，教会下面的人。郭台铭说：「任何一个组织，需要的不是管理，而是领导，而领导，必须要有独裁为公的决断勇气。」
而《领导引擎》的作者提区也提出类似观点。提区认为，一个好的领导人有四个基本特质：第一，他们会亲自负责培养后进；第二，这些领导人在理念、价值和各种特定领域，都有「可传授的观点」，他们能清楚表达自己的想法，而且再培养领导人把这些想法传授下去；第三，领导人将可传授的观点融入生动的故事当中，从理智和情感两方面，激励其它人努力追求他们所描绘的成功未来；第四，成功的领导人花相当多时间培养其它领导者。
从前通用电气的CEO韦尔奇（Jack Welch）到英特尔的创办人葛洛夫身上，都可以轻易找出这四个特质。像威尔许有三成的时间花在培养人才、葛洛夫每两周都要到人才发展中心授课。在台湾，则以大同的林挺生和鸿海郭台铭的领导方式较为接近。
管理大师梭罗（Lester Thurow）曾指出，大企业要在危机发生前进行变革，因为等到危机发生时才改变，通常为时已晚，但是要做到这一点，组织的各阶层都必须具备负责能力的领导人。
像郭台铭向各阶层领导干部强调，「没有管理，只有责任」，就是要不断提高各阶层干部「负责任」的意识及能力，从心理建设、制度拟定到纪律的执行、并借重先进的科技来完成检查。这些都是为了能让一名干部「能有自始至终负责任地完成过程」，郭台铭的名言是：「权力给你，责任要负！」
他在内部演讲时，便曾举例说明负责任的涵义。过去一些线上品管人员很认真（有责任意识）、也很遵守品管作业方法（有负责任的方法），但不良品仍有可能流出，遭到客户投诉或退货，为什么呢？
「主要是责任意识和做事方式，赶不上外在的技术进步，加上外在要求水平不断提高，所以要『负责任』，就要全方面了解，引进并掌握更先进的设备，用更先进的技术的支持。」郭台铭提醒干部「负责任」不是死守原来的做事方式，僵固不变，而是要用更新的技术来辅助管理。进入「高科技的鸿海」，郭台铭更严格要求主管的「每日四件事」是：定策略、建组织、布人力、置系统。
杜拉克在《杜拉克谈未来企业》（Post-capitalist Society，时报出版）一书更直言，未来的组识领导强调职务，而不是职位，「你应该对什么负责，而不是你应该拥有什么权利。」
教导型组织，严师出高徒
而在布达命令时，郭台铭常常拿起签字笔，信手就在背后准备好的白报纸上清楚写下自己的想法，和他对产业结构的分析。
这些白报纸是放在一个木架之上，和军队野外教学用的一模一样，郭台铭一页写完就翻到下一页，在土城的办公里有三个白报纸架，供郭台铭边说边写。「白纸黑字既清楚，又留下纪录。」郭台铭对这种方式极为满意。而员工对于交待的任务，也更不敢随便乱打折扣。
他认为人才孕育的环境有三：「工作历练机会的环境；正确思想文化的环境；稳定健康生活的环境。」这种「环境」有点像中学课本的「教条式」组织，所以与其说鸿海是个「军事化」组织，不如说是一种「教导型组织」。而郭台铭也不讳言他希望主管都是「严师」，包括他自己。
而「先有严师，才有高徒」和「做错事不能轻易原谅自己」正是郭台铭培养干部的两大原则。
像前光通讯事业群的副总经理张炎光，就是郭台铭早期最得力的助手之一。张炎光是陆军官校毕业，拥有完成任务的十足决心，让郭台铭下了命令之后，没有后顾之忧。
「员工执行什么？当然是执行并服从集团经营者设计的各项劳动纪律、规章制度，以及集团经营二十多年来，所形成不可言喻的丰富文化底蕴。」
对内管理部分，郭台铭展现领导者的执行决心。首先是对「配合度」的要求。郭台铭如果要讨论一件事情，相关人员必须随传随到，一件事情如果找人找不到，就会一直Call到人出现为止。曾待过鸿海的人都叫他「索命连环Call」。许多鸿海干部都曾经有过回到家之后，又被Call回公司的经验，因为欧洲正好是白天。「没办法，谁教我们是跨国公司？」一名干部解释。
军事化管理，打造纪律
鸿海就是以这种军事气氛浓厚的办事方式，以求更有效率地迎战变化快速的市场。
全球最大USB2.0芯片公司旺玖科技负责人张景棠一直对鸿海土城总部多年前的一幕印象深刻，「中午休息时间一到，所有灯光都突然熄灭，静悄悄的，所有人都开始休息，我们只好跑到一个会议室角落继续小声开会。」张景棠甚至发现，每张办公桌上连茶杯摆的位置都是一样，那时他就知道这会是一家不平凡的企业。
鸿海的「军事化管理」，从许多厂房中的标语都看得出来，包括了「矢志历练，竞走潮流跑道；终身学习，超越自我颠峰」、「失败并不可怕，可怕的是重复同样的失败」、「机会只留给有准备的人」、「独立自主经营，持续稳健成长，利润分享员工」、「爱心、信心、决心」等等。而厂房设计也是以白色和浅蓝色为主，没有多余的装饰和布置，让整个鸿海就像是一个大军营，而总部就像是作战司令部。
石滋宜也特别指出郭台铭领导企业文化的态度，「他是严格，但不是严苛」。也是这种纪律和霸气，打造了一个有变革能力的组织。「鸿海其实比较像一支急行军，」一名内部行政主管指出，其实很多后勤支持、制度法规都没有跟上，但是就往前一直冲营业额，「跟不上的人就自然淘汰，似乎是鸿海内部的不言明的制度。」这名专家观察。
强调目标任务，而不强调制度
「我怀疑郭老板甚至故意不建立制度，」一名外派的员工指出，郭台铭以乎是为了维持员工的战斗力和反应速度，而一直没有强调制度，或许是因为制度会妨害成长的速度。
「主要是外界变化太快，有制度，其实等于没有制度。」一名也是在海外工作的高阶主管指出，像他过去也想编写「Guide Book」、驻外工作守则之类的书，「但是三个月就没有用了，因为竞争状况又不一样了。」这名主管指出，一套静态的制度并不适用于高速成长的企业。
郭台铭对制度的看法再一次和铃木敏文不谋而合，铃木敏文就指出：「愈是精致的系统，愈容易在环境有变动时，产生僵化现象。」他更进一步强调，靠着工作手册和系统工作的公司，最容易造成僵化。「工作就是站在新角度，一边否定过去的经验，一边向新事务挑战」，这是铃木敏文的名言。
强调目标任务完成，而不刻意强调制度，也让鸿海兵团多了很多弹性。
「世上本来就没有一个完美的组织，」一名曾在鸿海工作、后来到了仁宝，最后又回到鸿海的年轻「世干班」（世界干部培训班）干部指出。同样是为大厂服务，像许多笔记型计算机代工大厂则是重视流程和各种原则，所以不会犯错，但是，也少了弹性和突破的机会，鸿海就擅于在不同游戏规则之间找到新的市场。
鸿海的领导，在成果导向，「老板最重视的，就是出货有没有准时送到，质量有没有让客户满意！」一名干部观察。
也是这种战斗队形，能让鸿海随时冲锋。
郭台铭一再告诫干部：「坦白说我不敢说什么是成功的领导，但我知道什么样的领导一定不成功：不身先士卒的领导；遇事情推诿的领导；希望讨好每个人的领导；朝九晚五的领导；赏罚不分明的领导。」
郭台铭也强调，管理可以训练，但是领导不行，「领导，是一个实践与实验的战争」，而领导的要务，就是决策。决策的价值，在于「前瞻、务实、效率」。而民主是最没有效率的方式，所以郭台铭强调赏罚分明，独裁为公。所谓「独裁为公」就是：和大家讲完了为什么这么做，讲完后就做决定。
而2002年，帮鸿海关系企业沛鑫半导体在百日内建成厂房的润泰集团总裁尹衍梁形容的更为传神，「你知道吗？成吉思汗在行军时是不埋锅造饭的，」饿了就抓一把马鞍旁的干米及马肉干，渴了喝皮囊里的奶茶，「一个人骑两匹马，一匹累了就换另一匹，最后神出鬼没地出现在敌人的门口。」念过历史系的尹衍梁赞叹不已。
也难怪「走出实验室，就没有高科技，只有执行的纪律」，是郭台铭最重要的一句名言。对于大陆厂房的管理，郭台铭甚至用「没有纪律，富士康就没有明天！」来形容。
而事业部门的绩效奖金，也让团队的荣誉，重于个人荣誉之上。就像「真正的英雄都死在战场上了，只有活下来的人回来领英雄奖章」这句话，便是典型的「郭台铭式幽默」：涵义尖刻却符合现实。不过，只要打的是胜仗，而且「活过来」了，郭台铭还是照发「奖章」。
这就是郭台铭，言语够犀利，却不善于表达自己的关心和肯定。外界看到的他，永远是最严格的一面，而他似乎也必须永远摆出最严格的一面。有一次麦实投资公司董事长、也是前戴尔计算机亚太区采购管理总部总经理方国健就非常惊讶，看到郭台铭拿出了电子鸡在调时间。原来是女儿郭晓玲从美国回台湾、临时到南部找朋友去玩，临行前请父亲「照顾」一下电子鸡，「而且这只是美国来的电子鸡，我半夜还要起床帮她调呢！」郭台铭不经意地说。
做父亲的郭台铭也一样「负责」，或许这只是一般「平凡的父亲」都会做的事，但平时郭台铭更没有这个机会，因为他也许在大陆出差，甚至是在印度、在韩国、在欧洲。
在数以千计的生产在线，他只能在有限的时间中，表现得更为严格。但是从某个角度来看，郭台铭并没有「慈爱」的权利，「员工若是走错方向，你一次不纠正，两次不处罚，整个组织就会大乱。」郭台铭说。
鸿海人都是自己打败自己
这也说明鸿海一路走来，背后其实有更多的「先烈」。以两年前离开的副总经理张炎光为例，他以往的军人作风治军严谨，操守及执行能力一流，而且过去负责的I/O连接器部门都攻无不胜，但是光通讯之役败阵，最后他也选择离开了团队，这也是鸿海近五年最大的高层变动。
「张副总有很强的自律性，」一名鸿海干部回忆和张炎光共事的经验，「有一次我向他拿东西，他会把所有的item都再check一遍，而且要求我再写一遍。」但他过于严苛的风格，也让他遇到挫折之后，格外孤独。再加上一次做好、永不言败，是鸿海很重要的观念，所以过去一路打胜仗，反而成为他更大的负担。据了解，原本鸿海打印机事业还要借重他的执行力，但他还是决定离开这个战场。
「鸿海其实没有被别人打败过，都是自己打败自己，」郭台铭有一次透露，认为公司内部求好心切的压力，反而是许多人无法承受之重，这也是鸿海主管常见的去职原因。
「鸿海就像砂地上的葡萄园，没有肥沃的土壤，但是能生存下来的树，绝对是扎根到地底十多公尺以下的水源，是个最棒的树木！」一名高阶主管最喜欢咀嚼郭台铭这句话。
第四章 善于变革的企业文化——超竞争平台的执行力
第三节 台湾最懂得论功行赏的CEO
早在十多年前，郭台铭就对主要干部指出，「公司要快速发展，必须具备『制造产品』和『制造人才』的双重功能！」
鸿海过去强化模具能力时，就和许多学校建教合作。像鸿海二十年前，就和板桥海山高工合作，培养冲压、塑料射出等人才。
当时鸿海的方式，是先吸收未来准备半工半读的国中应届毕业生。这些人白天在工厂工作，晚上则由鸿海公司负责安排教师为他们补习功课，到了学期末，则辅导他们考入与鸿海公司有建教合作关系的海山高工就读。
进入海山高工后，白天上班，晚上上课，而鸿海公司除补助其学杂费之外，三年半工半读期间，全部按全薪发放工资。1990年，由鸿海奖助、就读于海山高工精密机械班与机械制图班的学生，就有103名。
而三年期满后，鸿海也会举办技术检定考试，通过检定者，提升为技术人员。如果有人想继续升学，鸿海也会辅导学生进入公立或私立工专就读。
另外一个管道，则是鸿海透过各地职训中心的职业训练班，寻找塑料冲压、电镀、装配等技术人员。
郭台铭的良禽择木原则
鸿海从一开始十五年间，一面发展、一面寻找人才的经验，也对于人才招募和培育，发展出一套「良禽择木」的思考原则：郭台铭认为人才在思考什么样的企业才是最佳舞台时，应该从「信任─机会─培育─福利待遇」的过程来决定。
郭台铭在「良禽择木」原则中，故意不把「福利待遇」放在最前面，因为他相信人才只有获得公司的「信任」，才能充分发挥，尽情施展抱负；而人才也唯有信赖这家公司，才愿意奉献和投入。
人才投入之后，要继续发展壮大，就要看「机会」够不够，像他就强调鸿海有许多产品线及世界级客户，是许多公司无法提供的机会。而鸿海也提供了一流客户及海外历练的机会，让人才得到的回报更多。
这也是「培育」的开始。郭台铭喜欢重用年轻人，「提早有犯错的经验，从学习中成长」，郭台铭不只一次强调，希望能多带年轻人在身边学习。
对许多年轻的干部来说，鸿海也提供「内部创业」的机会来培育人才。所谓「内部创业」，指的不只是上市股票而已，而是指公司提供了舞台、资源、人力，让你自己去决定和运用，「这就等于自己当老板的感觉，有机会去发挥自己的想法，而且万一不成功，还有鸿海在后面Back Up，」一位曾经在其它大厂待过的员工指出。鸿海因为踏入很多新领域，产品线多，客户也多，其实内部创业机会比别家公司多。
从艰困环境中，雕刻“人才”
「他其实不是不能忍受失败，只要你不断去做，就算没有做到，但愿意继续去做，他还是会给你机会，」一名鸿海干部指出，要从基层干部冒出头，必须「才、德、气」兼备，才能够打硬战，「就像在打仗时，要是有人没办法一鼓作气，克服难关，很可能就功败垂成、离开鸿海。」
除了比较愿意给年轻人机会之外，郭台铭并不迷信大牌及学历。「告诉我，哪一家大厂老板是来自IBM的？」郭台铭指出，好的学历和外表条件，不一定能造就真正应付现实竞争的实力，反而是最艰困的环境下，才能锻炼出胆识。
鸿海进入大陆及全球布局之后，也积极地从台湾经验来训练干部。现在鸿海的第一线基层干部，基本是来自「陆菁班」（大陆菁英班）、「世干班」（世界干部训练班）和「新干班」（新世纪干部训练班）。
像2000年时，鸿海就从11 省、20所大学，选出696名干部进入「新干班」，培训下一个世纪的干部。
「受训过程非常严格，」一名大陆的新干班提到受训感想就指出，他曾看见几位同学因为上课打瞌睡，被一位经理看见，于是叫去太阳底下罚站。
郭台铭在内部一篇〈新世纪领导干部培育策略思考〉文章中提到，他认为「良禽」有五种基本素养：品德、务实、思想、毅力、合群。后来又加上「人才七选」，分别是：个性内在特质、工作意愿、三心（责任心、上进心、企图心）、努力程度、工作历练、专业技能、教育背景。而他认为鸿海舞台很大、机会很多，但是人才不够，所以他常大声说：「人才在哪里？站出来给我看！」
鸿海副总经理戴丰树在对内部讲话时则指出：「什么叫人才？没有木的才，才叫做人才，如果有木，就说明你还没有被『雕刻』，也就是学习和改造，你要想办法把木去掉。」
全球化企业，要重视本土化人才培育
鸿海在大陆，还特别和西安交大与西安工业大学合办「在职工程硕士班」，把员工送到学校再训练，这说明了他们对干部培育的用心，也是鸿海经营理念中「长期、稳定、发展、国际、科技」的重要基石。2003年时，郭台铭就对外宣示，他希望未来全球鸿海的员工中，20万人里有4万人拥有工程师素质，「至少有四分之一是工程师和管理师！」郭台铭对于鸿海人力素质提升，其实极有野心。
也因此，鸿海对台干、陆干一视同仁，也是有目共睹的。郭台铭在大陆各据点，就一再强调本土化策略，「我们每年要淘汰20%的台干，最终只要剩100名就好！」
根据2003年大陆媒体曾经做过的一项调查，全国大学生最想进入的前二十家企业中，富士康排名第十四，这已是台湾企业中排名第一，比明基、华硕都要高。
「主要还是富士康（鸿海）这几年成长快速！」一名在大陆从事人力资源顾问的台商指出，大陆毕业生的算盘打得也很精，他们会去比较公司的过去、现在、和未来。不过郭台铭透露，在大陆培育本土化人才上遭遇的困难，主要来自本土人才的不信任感、缺乏长期融合的观念，以及没有责任感。
人才等于钱财
不能否认，虽然郭台铭强调「良禽择木」的用人哲学中，最后一项才是「福利待遇」，但这仍是鸿海最强的武器。事实上，郭台铭每进入一个行业，就造成一股震撼，除了原来的市场势力版图可能要重新洗牌之外，另外让对手咬牙切齿的，就是许多人才转而投奔鸿海。
「没有办法，他们给得很大手笔！」一名公司总裁就指出，很敢给，是郭台铭给人的印象。郭台铭其实很早就了解「人才等于钱财」的重要性。像2003年以后，一直谣传戴尔准备进军打印机领域，于是鸿海和华硕都想要抢进这个领域，有些优秀人才就被鸿海的优渥条件吸引，也逼得原来的打印机代工厂高阶主管跳脚。
在打印机代工订单争夺战中，鸿海由于本来就没有其它厂商的订单，所以压力最小。「过去我们没有马上做成功，就是因为没有放足够的人力下去！」郭台铭在2003年指出。
至于原有的连接器、组装等产品线，外传2000年时，就已有副总级主管拿过500张股票。如果以当时股价约200元台币计算，价值大约1亿台币。一般来说，一名副理级职员，一年可能就有300万台币以上的股票，不输外商经理人。但是现在，许多公司为了防止员工拿了股票就离开，通常会分三年给，比如第一年先拿50%，第二年30%，第三年20%。
鸿海过去强调「四流人才，三流管理，二流设备，一流客户。」四流人才，听起来很刺耳，但是从某些制造的逻辑来说的确如此。从某个角度来看，代工没什么高深学问，就是确实执行、尽量满足客户的需要。
而从另一个组织的角度来看「四流人才」这句话，也象征郭台铭不会允许有一个人的存在，会影响到整个组织成败。
人事专家也指出，一个企业若是有太多空降部队，对组织发展不见得有利，像如果是业务方面还好，有没有成绩，很快就会知道，但是如果是研发部分，可能要一段时间才看得出绩效，如果公司与空降部队之间的信任不足，很可能会中途放弃。
带人首重带心
不过，如果只有「物质」层面的报酬，就太小看郭台铭「带心」的能力。当外界介绍一些年轻、有才华的工程师给郭台铭认识时，郭台铭都会特别起身和他们亲切握手。也曾有一名干部回忆，当他住院时，「没想到总裁亲自带水果来看我！」
郭台铭其实也是台湾少见、善于激励员工的CEO。
像鸿海一年一度的高潮，当然是当晚各家电视台出动SNG联机转播、隔天还能登上报纸头条的「鸿海尾牙大抽奖」。
鸿海的年终尾牙抽奖活动其实已经由来以久。从创业初期，就算公司没赚钱，也要在年终发奖金，鼓励辛苦的员工。一名老员工回忆，哪怕只是送一盒香皂，董事长都一定要在年终慰劳员工。1990年时，鸿海除了在土城厂区举办尾牙宴外，还在台北工专礼堂模仿金马奖方式，举办建教合作及优秀员工表扬大会。而为了保持神秘气氛，只在事先公布「入围者」，在正式颁奖典礼上，再当场揭晓得奖员工。设立的奖项则包括：「最佳幕僚奖」、「最佳技术奖」、「最佳营销奖」、「最佳管理奖」、「最佳专利奖」及「建教合作奖」。
这也说明了早在十五年前，郭台铭其实就善于为员工搭建接受表扬的舞台，打造制造业最High的嘉年华。
一直到2004年，鸿海尾牙的第一特奖，已高达500张鸿海股票，若以每张150元计算，价值7,500万台币。一名学者就指出，「郭台铭这种做法一举两得，既可激励员工士气，又可拉抬企业的声势！」而除了抽奖之外，由于鸿海各事业部门也都有利润中心的设计，「一年拿到比薪水还多的红包不是问题，」一名员工透露。
鸿海的做法是，不同绩效的员工参加不同等级的摸彩，像是500张股票的「总裁奖」，都是当年各部门表现不错的员工才能参加，预估不超过300名。「中奖机率」极高。《执行力》（Execution）共同作者包熙迪就指出，和绩效连结的报酬，是改变企业文化最重要的元素之一。
不过有趣的是，鸿海每年底传来捷报、完成30%大幅成长目标，但是有一年尾牙之前，一名在郭台铭办公室旁等待采访的记者却听到隔壁传来阵阵咆哮，「标准在哪里？责任在哪里？」
事后记者不解地问郭台铭，年底不是发奖金、庆祝的时侯吗？郭台铭回答：「我开始大发奖金的时侯，也是我开始大刀裁员的时侯，我总不能等赔钱的时侯才开始裁员吧，那时已来不及了！」
这也说明了赏罚制度之间，不只是数字，也有全盘思考。
就台湾产业来说，2004年除了油价重创台湾出口，让电子股一蹶不振，许多人认为台湾二十年来的「分红配股」制度，肥了员工、却让股东吃亏。过去科技公司为了吸引人才拚命印股票，因为没有股票，科技公司很难吸引人才。就在这些争议还在进行之际，2004年7月，郭台铭突然宣布将个人价值一百亿台币的股票交付信托。受托者为中信银行，未来受益人为家属及不特定的员工。简单的说，就是郭台铭拿出个人的股票，准备在不稀释投资人权益之下，做为员工分红之用。2004年，政府对高科技业的分红政策虽然仍不明，但是郭台铭显然已经做好了准备，也说明了他对公司用心经营的程度高过许多上市公司的老板。
把对的人放在对的位置上
表4-1 鸿海2000年后分红配股金额变化
「人才的选拔和培育，是企业永远的难题。」郭台铭感慨地说。机会和舞台，淘汰或是加倍回报，不可否认，鸿海都给了人才一个广阔的选择机会，而鸿海现在进入「高科技」、每年都进入不同产业，对于人才的需求更甚以往。而郭台铭对人力资源工作的职掌定义相当明确，就是「选才、育才、用才、留才」。
2004年鸿海股东会是所有股东、记者坐得最舒适的一年，因为漂亮大礼堂里全都是红色丝绒的椅子。「这是我们是给员工做教育训练用的，」郭台铭在这间原本是土灰色水泥外墙的餐厅里特别解释。
现在变身为「高科技的鸿海」之后，土城总部的外观也焕然一新，连大门还有总机接待都是，而这也说明郭台铭是有决心，要打造一个适合高科技人才的环境。郭台铭也强调，「人才需要的不是聪明，而是智慧。因为聪明是一时的，智慧是长远的。」
柯林斯（Jim Collins）的《从A到A+》（From Good to Great，远流出版）书中，谈到「先找对人，再找正确的方式」的第三章，被郭台铭划满了红线。他对于「组织需要找到适合、并且有纪律的人」这个观点非常认同，甚至要求所有经理级以上干部，每个人回去抄一遍《从A到A+》的第三章。
「有人才的组织为什么还会失败？」郭台铭要干部去思考这个问题。
他认为真正成功组织的Know-How，不只在于人才，还在于组织内部资源的转移：什么人该动、什么人不该动。而人才融入组织之中，组织随策略变化，保有高度的执行力，让鸿海能拥有快速变化的能力。
「做管理这种东西，一定要在油锅里炸过。」郭台铭说。
没有退路的人才会全力以赴
最后，是「没有退路」的环境。业界曾流传一句话：「郭台铭喜欢用没有退路的人。」
一名鸿海内部员工观察郭台铭用人的一大原则，就是看他有没有全力以赴。而没有退路的人通常都愿意全力以赴，「给已经吃饱的人一碗饭吃，不但用处不大，而且他也不会感激你，但是给饿肚子的人一碗饭吃，他不但会全力以赴，而且还会感谢你！」这也是郭台铭用人的一大法则。
对于这个用人法则，郭台铭在从他家乡山西回来之后，感慨更深。
山西省在明清时代曾经钱庄云集，像一些有钱的老字号等，山西人也曾是中国最有钱的人，但是为什么后来会没落呢？
「当一个人得知他如果还有后路可退时，就不会全力冲剌。」郭台铭说，这次回到山西和许多长者谈天，发现山西一向矿产丰富，所以山西人如果到外地发展不顺，了不起回到家里挖一挖矿。反倒是是大陆沿海地区的省分，许多出外打拚的人都晓得家乡穷乡僻壤一无所有，吃都吃不饱，所以就头也不回地全力冲剌。也难怪现在沿海省分的经济愈来愈好，许多在海外打拼的人都寄钱回家。
学会在饥饿环境生存、「没有退路」中前进的本领，在电子业特别重要，因为在激烈的竞争之下，「这已不是每一个人都有饭吃的时代了。」郭台铭感叹地说。
「经济环境变化这么快速，当一个企业遇到最困难的时侯，如果一个企业CEO和管理团队知道背后有母亲的怀抱，他就不会把企业彻底改造过来！」郭台铭强调，就像环境对人的影响很大，企业也是，要学会生存，一定要有这种适合竞争的环境。
第四章 善于变革的企业文化——超竞争平台的执行力
第四节 爱心、信心、决心
沿着美国加州往圣塔克拉拉（Santa Clara）的101号公路，向南车行二十分钟，就会抵达硅谷最新的一个科学园区。来自台湾的鸿海集团在此买下土地。未来，所有鸿海位于硅谷及北加州的工厂及研发中心，都将集中在此。
“为文化而战”将成企业显学
「我猜董事长可能早就忘掉这件事了，但这件事却是我们在美国的鸿海员工，愿意卖力工作的动力之一！」富士康驻美国硅谷的行政经理Ingrid Su说。她是鸿海在美国最早的一批员工之一，早在十多年前就加入鸿海，目前负责美国北加州的人事和管理工作。她在前往科学公园的路上，透露了这个多年前的小故事。
有一名在鸿海北加州生产在线工作相当勤奋的墨西哥人，虽只是一名临时工，却一直留在鸿海工作。后来，这名墨西哥员工的儿子得了血癌，只好变卖全部家当，医治儿子的病，结果还是没能挽救儿子。这名员工最后不但积欠医药费用，连办理后事、把遗骨送回墨西哥的钱都没有。
于是当时的鸿海干部发起乐捐，筹了一些钱，让他可以回墨西哥老家安葬儿子，但是还短缺两千多美金，于是几名台湾干部就先行动用救助金，准备等董事长郭台铭来美时，向他核销。当郭台铭看到这笔支出时，并没有因为事先不知情而责难员工，不仅当场签字，更直接对员工说，这笔钱不用还了！
「这不但不是台湾员工，而且只是一名墨西哥人的小孩！」Ingrid在车上讲完这个小故事时，吉普车也到达了这个鸿海美国总部厂区预定地。这里在五十年前，原本是一个跑马场，但是，未来将会是台湾第一大制造业龙头—鸿海精密的美国研发中心。
这个新兴的园区，在鸿海董事长郭台铭的规划当中，这个科学园区有五栋主要建筑，以美国的行政总部为首，包括了光机电工厂、研发中心、快速组装厂、和员工宿舍大楼。从方正的布局来看，有点像是美国国防部「五角大厦」的感觉。鸿海在寸土寸金、人才济济的硅谷买地，进行长期规划，除了对服务客户，有极强的宣示意义，也进一步印证鸿海的经营方针：「长期、国际、发展、稳健、科技」。
鸿海贯彻执行的经营方针，对外，展现在上市十五年以来的财报数字上；对内，则是形成了企业文化。郭台铭也认为，鸿海未来竞争力的最大优势，就是企业文化。像2000年时，郭台铭在〈未来世纪，智者的盛宴〉一文中大胆预言：二十一世纪的企业争霸，最终将归结为企业文化的竞争，他也提出了「为文化而战」将成为企业界的显学。
郭台铭是如何解释鸿海的「企业文化」？
「爱心、信心、决心」，是鸿海的首要「经营理念」。
郭台铭用「心」做出发点，主要是他认为「心」是一切的根源，所谓「人者，心之器」，一个人怎么想，观念就会引导出一个人的行动。所以，郭台铭的三个理念都先从「心」开始，也是他认为企业要成长的内在经营指标。
「爱心」代表的是凡事从事情的光明面、积极面去探讨。
「信心」代表一切事业的根本。在郭台铭的认知中，从事一个事业，很多事情是不可能一开始就可完全规划、考虑周全的。你所面对的困难，有时根本很难事先想象到，如果没有足够的信心，最好就不要去做。
「决心」代表的是，「你一跨出去，就不要回头。」
而郭台铭很清楚，维系整个鸿海帝国的「纽带力」主要有二：一是看得见的「产权利益」；一是看不见的「文化」。
文化价值链是维系企业的命脉
企业文化既然和获利数字一样重要，是维系鸿海的命脉，所以，如果说产权利益追求的是精确的数字成长，而无形的企业文化所追求的，郭台铭强调，便是一种「和谐的企业文化」。
郭台铭用「和谐」二字，首先是因为他认为，和谐的企业文化，体现了一种「整合」的力量，也就是「群力」。
他用企业并购为例，一般企业的合并和并购所体现的动机，主要是为了分享市占率、提高市场占有率等，郭台铭称之为「合力」。
但是，企业文化建设中的整合要求，是指企业全员上下，把个别而多元的力量整合成「群力」，这种群力必须朝向共同的企业愿景，是可以被管理和被领导的。就像一件产品出炉，是所有参与该产品研发、制造及客服人员通力合作的成果。
就像鸿海的「变革」，其实是先建立在「整体参与」之上，郭台铭即要求全员有「追求做好的意愿」，也就是「同心」。
「上下同欲者胜」是兵家之道，也是郭台铭个人创业、号召同仁的重要心得。他认为员工要和经营者同心，员工必须胸怀荣誉感和责任心。
「没有荣誉感，就算集团事业如何进步，也不会有成就感；没有责任心，就无法为事业进步奉献才智。」郭台铭认为员工要有荣誉感和责任心才能和企业「同心」，但是同心还不够，一定要追求完美的结果，也就是「致功」，这样才算完成和谐的企业文化。
这也是郭台铭首度对于企业文化所提出的「文化价值链」三部曲：「群力─同心─致功」，而达成这「文化和谐三部曲」，就是做到「融合、责任、进步」。
所以他很自信地强调，鸿海「在和谐的文化下，既尊重个人，又强调团队，并且以企业良性运作的系统与制度，作为赖以养成的沃土。」
不过鸿海的「和谐」，可能和一般人认知的不太一样。
必须撕开假性和谐的面纱
在鸿海内部刊物《鸿桥》杂志中，郭台铭对「和谐的企业文化」是如此描述：
一、监督与稽查的权威机构的建立，比如说集团内「廉政部门」与「技术发展委员会」的建立；
二、员工建言与投诉管道的建立，与此相关的回馈机制受到奖励与建立受保护的措施；
三、向技术权威挑战的运作机制与奖励制度的建立；
四、提案改善制度的确实推行。
「我们必须撕开假性和谐的面纱！」郭台铭在文中强调，他追求「和谐」，但是并没有忽略执行面上可能出现的不良扭曲状况，像是企业内部山头林立，各部门追求自己的「和谐」，反而排挤其它部门。
另外，郭台铭也认为像是主管每次都扮演「救火队」角色，来挽救错误；没有人追究及承担责任归属；及没有强有力的监督，都会让权力滋生腐败。
所以，郭台铭希望和谐的企业文化是建立在「良性冲突」之上。他也不讳言，这种想法是来自于英特尔的「建设性冲突」（Construction Conflict）。所谓「建设性的冲突」，就是英特尔鼓励员工在决策过程中，互相辩论和提出不同看法。
「文化其实也是一种用心经营出来的产品，它形成我们最核心的品牌价值，如果时代前进，它也应被植入新的设计概念。」郭台铭甚至宣称，二十一世纪的富士康只生产两种产品：「知识产品」和「精神产品」。
第五章 全球行销综效——超竞争平台之三
第一节 库存是企业的坟场
「我们已经快变成卖菜的了！」戴尔计算机现任执行长罗林斯（Kevin Rollins）如此感慨。他其实是在强调手上的产品如果不赶快卖掉，将会马上成为一堆「废铁」，就像生鲜蔬果一样不能久放。
价格每星期掉1%
全球市场的变化快速，让IT产业必须像戴尔一样采取「直销模式」，卖计算机的速度愈来愈快，让产品在市场停留的时间愈来愈短—因此，为全球品牌服务的代工供货商，也必须跟上这样的脚步。
时间，等于成本。戴尔（Michael Dell）在自传《Dell的秘密》（Direct for Dell: Strategies That Revolutionized an Industry，大块文化出版）中指出，他是利用一套叫做「投入资本报酬率」（ROIC）的衡量标准，来计算每一个零组件和每一个供货商之间的成本关系：从距离到时间的成本，都能从中算出。以PC零组件价格为例，平均每一星期降低0.5到1个百分点，戴尔希望能在最快时间内，把产品交给需要的顾客。
因此，戴尔在「ROIC」中来评估供货商的四项能力：「运送能力」、「库存周转速度」、「对我们全球营运的支持度」、「及透过网络的做生意方法」。
鸿海的最大的生产基地深圳龙华厂，就看得到全中国最有效率的「运送能力」。
深圳海关平均每天有二万五千只货柜进出，素有「天下第一关」之称，当时深圳海关关长是由曾经留学国外的龚正担任。他在2002年时也开始创新制度，推动「电子口岸」的联机设置，将出口额达1亿美元、5,000万美元、3,000万美元的企业先分成三类，做为审查规格的不同标准。接着再细分成「空车」、「转关」、「进关」等不同情况，以IC卡进行报关清点。
深圳富士康集团的「鸿富锦保税工厂」就是中国第一家完成电子报关系统的厂商，在大陆海关「联网监管」模式下，透过EDI电子数据交换报关系统，深圳海关直接和「富士康」联线。
简单地说，在货物进关之前，报关的流程就已开始，海关人员也直接从计算机上掌控，进一步抽查。龚正充满自信地说，「企业不出门，就可以完成验关手续。」他认为人口平均29岁的深圳，充满活力和速度，和鸿海的企业文化相似，会一直是鸿海全球最重要的生产基地。
PC大厂的「全球化」，给了鸿海提供客户「速度」服务的机会。为了掌握这个机会，鸿海透过「简化」来提升效率。郭台铭就常对干部耳提面命，「简化的对象，是客户、料号、流程、管理策略、组织架构。」而简化的方法，就是「合理化」、「标准化」、「系统化」、「信息化」。
六个星期量产新机种
除了大量出货、速度比快，鸿海连少量及特殊样品的提供速度也一样惊人。
比如说，美国客户有临时订单，鸿海的美国小型工厂，不但可提供少量出货；若需修改，硅谷业务人员会按照客户要求、修改式样，而当欧美人员就寝时，距离十六小时以上时差的亚洲正好开始上班，于是由富士康的大陆厂接替修改工作，第二天重新送回客户办公室。
另外一个例子，2002年鸿海最重要的产品之一游戏机产品持续热卖，一名曾实际参与游戏机产品谈判过程、现已离开鸿海的员工则分享了一个实际案例。有一次，他们和S公司的「采购部门」及「市场营销部门」开会，会议刚开始，鸿海的员工才发现S公司采购部门提供的规格是错误的，但若是立刻指出错误，会让S公司的采购部门在营销部门主管面前丢脸，对鸿海未来能否拿到订单也毫无帮助。于是，这位员工不但马上道歉，并且承诺第二天马上准备好新的设计图，因为他知道鸿海的设计团队可以二十四小时赶工。鸿海的见机行事、灵活调整，也让客户满意地宣布散会。
现在鸿海开发一个新的PC机种，从设计到量产，最快可以在六星期内完成。但是在其它公司，一般约需四个月。在1998年时，康柏这样的客户，存货最多八周，现在一般鸿海的客户只要存货一个星期就够了，因为鸿海会在一星期内补货—不管是在美国或欧洲。
另外，大陆昆山「I/O」连接器部门在1999年以后，也都成立「加速加工中心」，帮助客户处理专门生急件、零星修改件、夜间急件等等，而像Cable模具方面，从设计、开模、试模到送样都提供24小时「项目」形式支持。「我们不但有大厂的支持和制度，也有小厂的价格优势和弹性，」一名副理自信地表示，「这也是郭董事长常提到的『速度快的人赚钱，速度慢的人卖库存。』」这位副理进一步解释，卖最新的科技产品只要一般的业务员就够了，「但是，卖库存，一定要最优秀的业务才卖得出去。」而这种优秀业务人员的薪水成本又比较高。一来一往之间，企业的竞争能力就决定了。
“982”的挑战
表5-1 鸿海各部门产品营收比例推估
另一方面，对台湾产业来说，经过上一波景气的谷底之后，2001年开始最大的特色，是订单来得快又急，直接考验台湾厂商的生存能力。根据经济部的资料，台湾在1998年时，从接单到出货，平均要花32.7日，至2001年时，已缩短至27.3日。其中，电子业更降至19天，将近一半。
台湾电子大厂一开始就做到了「853」的境界：85%的产品在3天内出货，现在一般都可达到「985」（98%的出货在5天内完成）的境界，这也是台湾产业能够独步全球的能力。不过，某些公司的CEO己发出不平之鸣。「现在单子己经短到不合理的地步了！」一名一线大厂CEO就指出，过去还有12天的出货期，现在3天就要求出货，「这对台湾厂商来说，简直就是一种成本负担！」
也难怪鸿海副总经理游象富指出，「一定要比你的对手快一步！」郭台铭也还引用思科执行长钱伯斯的名言：「这个世界上，没有大的打败小的，只有快的打败慢的！」
现在的考验更为残酷。过去PC还有一定规格，但消费电子产品市场，没有一定的采购过程和规格，完全由消费市场喜好来决定，所以比的完全是速度。
比如说一项产品如果突然大受欢迎，比的就是「快速爬升产能」的能力：所谓快速「爬升」，就是实时量产，也就是一开始的爬坡要快。
「爬坡」的挑战，又带给鸿海提供客户服务的机会。像分析师在2004年针对鸿海一连串的并购行动指出，鸿海购并网络通讯及光驱等公司，就是要让产品的研发出货速度更快。
「一个电子产品机壳产品，大大小小的模具大概要五十到六十付，彼此的大小尺寸还要搭配，而以目前鸿海要做到全球三大洲都有出货地点，就等于要开三套模具，准备一百多付，做好以后，马上就可以制造出上百万个产品。」郭台铭强调，这就是鸿海制造能力的基础。
而有了这种速度之后，才可以实时「变现」，也就是全球运筹的「Time To Money」。郭台铭就指出鸿海做一台PC赚几十美元，但如果都从大陆或台湾出货并运到全球各地，一台PC光是空运费就要四、五十美元，未来在当地出货，出一台就省一台。
在鸿海，郭台铭也特别指出：「经营稳定的创新力，建立在：『强化』客户服务满意度、『提升』新产品开发速度率、『增加』新产品营收比重率。」
面对市场快速变化、需求面剧增，像戴尔这样的全球客户不但要求供货商快速运筹，也更要求供货商「高速产能」，所以戴尔坦承，「我们寻求供货商的关键要素之一，就是『弹性』。」
「我们每年可以快速成长50%，而且我们的需求不能把代工厂的产能占据得太离谱。」戴尔提及，公司采购人员会坐下来和供货商谈，「我们的预测显示，现在需要470万个零件，但也可能会增加到580万个，你们的产能多大？盖一座厂需要多久时间？你们做得到吗？我们会消耗你们产能中的多少比例？如果产品组合从15吋屏幕改为17吋的时间，比我们预期的还要快，或是说我们还需要更多的量，这时你们要如何处理？」
戴尔的业务依循着三年计划前进，所以也要求供货商必须订出三年的产能计划。这样一来，当戴尔三年内需要1,800万个零组件时，便不致于陷入供货商只供应1,000万个的窘境。
e-Hub让供应商与市场零时差
但问题是，代工大厂在打造成本的过程中，所需用到的规模经济、军事化管理等，其实是很难讲求「弹性」及「变化」的。鸿海如何快速调整、符合戴尔等客户的需求？
首先，鸿海让「物流」和「信息流」结合，这也是「e-Hub」的概念。
「Hub」主要是发货中心仓库，也就是物流中心的观念，但鸿海把「Hub」直接建在客户旁边，一方面提供客户快速服务，一方面客户自己不用增加备料的负担，要用时，就直接就由鸿海快速提供，降低成本！
2001年7月，鸿海美国最大的Hub在休斯敦设立，就在前康柏计算机总部不到半小时车程处，等于是康柏自己的发货中心。
鸿海休斯敦的Hub，其实和鸿海组装生产线只有一门之隔，而生产线做到什么程度，零件就可以提供到什么程度，而货物一旦跨过仓库大门就等于出货，可以开始向客户算帐。而Hub其实就是一个小型物流通路公司，靠出货进货的「周转率」来自负盈亏，生产线只要拿到零件，几乎就等于出货，库存等于「零负担」。
「我们要享受零组件成本下降的好处，而不是坏处。」戴尔向供货商强调。
但像是芯片组、中央处理器、内存等关键零组件的价格很贵，鸿海的Hub如果管理不善，光是货物折价的损失，恐怕就会亏钱。鸿海靠的是自己投资千万美元的信息平台，加上自己写的软件，用「e化」来预测库存、掌握存货进度。
「我们的存货不会超过两天以上！」鸿海负责美国e-Hub建立管理的谭米?李（Tammy Lee）对媒体表示。
「只要停留超过十五分钟，就要设仓管制！」郭台铭认为不管是零件、物料、组件及半成品，只要走出发货中心，还没有成为成品出货，都要在计算机上管制、随时查得到流向。而「出货」、「销货」也都定义的相当清楚，「出货」是制造地到发货仓，对客户尚未收钱的一段；「销货」是发货仓到客户仓，对客户收钱的那一段。
每周有超过100个货柜的零组件在此交会，鸿海的e-Hub甚至可以发货给其它组装厂，「厂商也可以避免零组件价格波动的压力。」谭米?李进一步补充。
建立全球运筹系统
2002年，鸿海成为台湾第一家一年成长1,000亿台币的公司，其中最大关键之一，就是过去五年建立的全球运筹系统，在2002年开始大幅发挥效力。鸿海的全球布局，加上e-Hub的观念，让供货商几乎和市场零时差，也让鸿海与戴尔结合得更加紧密。「我们把资源都放在我们选择的客户上，而我们客户选择正确，就可以大幅成长，」郭台铭说。
像戴尔计算机在2000年以前，供货商超过140家。但是2000年后，已能做到与不到40家像鸿海这样的供货商结盟，就能提供90%的原料需求。
戴尔形容这种结盟「关系单纯，但是紧密」。但是要达到这种「单纯而紧密」的条件并不容易。「他们必须对自己投资，以赶上我们。」戴尔强调。
以全球营运能力为例，戴尔先向地区性供货商说明，「我们有全球性的业务，也希望你们能成为全球性的供货商，供货给我们全世界的工厂，但要做到这样，你们必须发展出足以服务全球戴尔的产能。」
在戴尔眼中，供货商必须对自己投资，往欧洲、美洲、甚至南美洲等全球布局，以赶上戴尔的速度，再加上「弹性」的要求，规模又是如此庞大，距离又是如此遥远，设计愈来复杂。
也是从1998年开始，鸿海一直在提升自己的「速度」。从「全球开发力」、「全球制造力」和「全球交货力」，鸿海并没有让像戴尔、惠普这种全球品牌大厂失望，因为鸿海已把每一次市场、科技转变的挑战，全数转化为成长机会。「把战线在全球拉开，才能好好拉大和竞争对手的距离，」郭台铭说。
第五章 全球行销综效——超竞争平台之三
第二节 全球布局成功的四要件
「我们在捷克没有工厂，但是有四千人为我们工作！」惠普计算机供应链系统资深副总裁艾德潘（Ed Pensel）2002年4月在鸿海捷克厂启用时表示。跨国企业都想把生产线移往全球最有生产效率、最有成本竞争力的地方，鸿海帮惠普做到了这一点。
即使是在刚刚开放的东欧，鸿海再次展现了他们快速量产的超能力，生产线建立后，短短三个月内，就达到了月产能100万台。一直到2004年为止，鸿海捷克厂也是台湾企业在欧洲最大规模的制造基地，人数高达4,000人，未来最大产能是600万台，目前营业额约1亿美元，超过30亿台币。从2003年开始，也是捷克前十大外国企业！
两地同时量产，郭台铭形容就像是一架战斗机性能测试，「它考验你以九十度垂直仰角，又能以数倍音速快速爬升，而且不会飞到一半有零件故障」。过去二十年，台湾其它大厂也曾在英国、荷兰设立生产组装线及转运中心，但是都没有像鸿海一样与时俱进，鸿海的全球布局可以如此快速而成功，也成为许多业界人士及学者最好奇、且极欲学习的对象。
一、充分运用大陆经验
第一个原因，是鸿海充分运用过去十年的「大陆经验」。
1990年代开始，台湾企业纷纷将制造大举外移，往大陆、东南亚、中南美等地，寻找人工成本最便宜的基地，鸿海也是其中之一；但是到了2000年以后，许多台湾公司仍留在大陆，鸿海却已带着这种「制造外移」的经验，开始走向世界。
「大陆是我们全球化过程的一部分！」郭台铭不只一次强调，鸿海把生产基地从台湾移到大陆的过程之中，学到了很多的管理经验。
因为只要拉长管理线，无论是货物的运输、人员招募训练、供应系统、法令政策或成本结构，都完全不同，而大陆和台湾同文同种，事实上已降低了初步拉长管理线的学习成本。
但是其它大厂也都有这样的大陆经验，为什么鸿海可以成功复制？
事实上，在这次鸿海建立捷克厂的过程当中，郭台铭采用了英特尔公司独步全球的生产线管理技术「完全复制」（Copy Exact）。英特尔晶圆厂拥有最顶尖的制造设备能力，而最先进的12吋厂在三年内就建了五座之多，就是靠「完全复制」。
所谓「完全复制」，顾名思义就是建造一座和先前完全一样的工厂，但实际运作上，由于外在环境、建厂人力和竞争方式都已和过去不同，所以在「复制过程」中，会遇到许多状况。因此，在实际运作上，总部在派遣建厂小组到当地之后，也会在总部（大陆龙华）内部组织一个功能完全相似的小组，来支持第一线的建厂进度。鸿海内部称为「龙捷克」计划。简单的说，这有一点像政治上「影子内阁」的方式，来补充第一线人员的不足之处，而遇到状况时，总部也马上知道问题点在哪里，不会再发生过去「大后方不知前方」的问题，或是「将在外，君命有所不受」的脱序演出。
二、跟着产业分工，与客户一起布局全球
鸿海能快速全球布局的第二个关键，是跟着产业分工的趋势在走，和客户一起布局全球。
鸿海的布局策略相当清楚：布局全球，不外是以最快时间、最低成本支持客户。如果是以设厂规模来看，鸿海也有一定的评估步骤。
首先，郭台铭要求主管要问自己的第一个问题是：在海外设厂，成本一定会比从大陆出货运送成本要低吗？如果是必要的，鸿海大军便毅然开拔。
第二个问题是，如果一定要设厂，选在哪一个地点最完美？最符合设厂的经济效益？
但回答这个问题之前，一定要先确定这是一个长期的策略还是短期的策略，如果是长期，和公司未来发展的战略极其相关，和母公司的关系就更紧密，如果是短期，投资的方式就不一样。比如说鸿海当初在苏格兰设厂时并没有买地，而是以租用当地厂房为主，就是认定苏格兰是以中继地位为主。
最后一项考虑是，要自己盖厂，还是用并购的方式最完美？尽管鸿海的建厂速度快，但是牵涉到产品线愈来愈多元化且复杂，鸿海若能用并购方式、保留原有体系的战斗能力，也是全球布局的方式之一。
三、建立e化神经系统
第三个全球运筹顺畅的最重要原因，就是「神经系统」的连结。
鸿海的员工都很清楚，在科技生产战争中，如果一个工厂建好，但是「信息流」没有建好，等于是「废厂一个」。
这也是二十一世纪，制造业和时间比赛的重要一搏。举例来说，假设鸿海接到了1,000台机器的订单，管理人员在供货商那一端就要开始思考：什么时候零件开始进货、什么时候要进行组装、在那里开始组装等，都要靠计算机计算出成本。假设欧洲厂需要一个零件，但是发现亚洲还有「呆滞库存」，系统就会阻止欧洲工厂下单，设法让亚洲提供零件。
而在工厂里，也开始成本的计算：到底要分成多少的量来采购最划算？什么样的零件从那里进来最便宜等等，这也都要靠计算机运算。
在地区总部等，则用计算机系统控管，不但连「质量」都加以控管，连厂商的备料、交期规划等等，都在稽核的范围之内，所谓「交货」，在郭台铭的定义中就是指「适品、适质、适时、适量」。
一直到产品出厂之后，如何运送不同地方、如何追踪、如何拉货等，全部都是e化的一部分。而三地制造，就像接力赛跑，一名鸿海主管形容，「第一棒在跑，第二棒在跑道上准备，第三棒已在跑道旁热身。」
其实鸿海很早就和客户一起开发计算机系统，也就是所谓的「e化」，不但全球十四个工厂连结起来，还把研发、制造、采购、行政、法律单位连结起来，这也是鸿海最重要的中枢神经，保持企业反应速度灵敏。
另外，客户通常也会有一套操作系统和供货商连接，比如说最早康柏的供货商开发系统（Supplier Development Process，SDP）、IBM的SCR（Supplier Certification Rating）、戴尔的Supplier Survey／Evaluation及惠普的TQRDCE系统等。一般说来都涵盖了四大步骤，从「设计定义」（Definition Planning）、开发及系统确定（Development System）、试产（Pilot-PV & MV）、到量产（Production）。
而这些系统，也都能做到「制造的同时，也能和质量、设计工程继续互动」。所以鸿海要把海外大量据点、全球运筹能完全动起来，决定性战役，靠的还是e化。
鸿海中央信息处副理朱堂正分享了在百废待举的环境中，如何在第一线市场建立全套的神经系统。
一开始，先和客户一起投入系统开发。一方面客户的要求很严苛，从如何布线开始，如何在SAP系统之上继续发展，都要达到客户的要求。
而完成客户联机的同时，也要完成内部的流程改变，信息人员必须在有限的时间内，重新导入信息系统。
其次，整套新的系统又要有「安全性」。对内而言，得把不同的客户，和后勤支持、行政人员等资源，用同一套标准，把资源连结起来。
就像「捷克之战」这场进军欧陆心脏的决定性战役，朱堂正记得当时公司的信息部门刚经过新的一波改组，在「没有顾问」、「不能延期」、及「没时间训练员工」三大不利条件之下，所有信息人员把一天当三天用，希望赶上惠普在欧洲出货的订单：早一天完成，就早一日可以从较近的捷克出货。
「特别是在那种『多样少量』的厂房，当一个主要的信息进来之后，就牵涉到了『分流』的问题了！」朱堂正提到进军欧洲比其它市场都辛苦，最主要是欧洲分成二十六个国家市场，每个市场的语言又不一样，十足考验鸿海「多样少量」的后勤能力！
过去内部的流程都是用英文或中文，但在欧洲不但要把所有数据和流程「文件化」，还要再变成捷克文，朱堂正一直到现在都还觉得，能在期限内完成捷克厂与全球的e化工程，实在不可思议，「每次看见兄弟们熬夜的双眼，我还要继续要求他们再加班赶工，完成任务，真的就像是打仗一样。」朱堂正感叹，捷克不但达通过美国康柏集团「955」标准：95%的订单，在5天内出货，而且半年内克服「982」挑战！（98%订单，2天内出货）
四、全球化就是当地化
除了卖命的员工，鸿海能迅速完成「全球化」的第四个重要原因，就是「当地化」。郭台铭在比较鸿海和其它全球EMS大厂时，就特别强调，「我们一开始就是有计划的建厂，而不是欧美公司美式早餐式的做法，在全球到处并购。」
所谓「美式早餐」的做法，指的是有些EMS公司并购国外企业时，只用原来的一套并购和重整，就像美式早餐中，主要组合就是「蛋」、「香肠」和「土司」，鸡蛋就用「炒蛋」、「煮蛋」和「荷包蛋」等做法来变化，只求速度、产能的扩张，而不求深入扎根。
但是鸿海全球化布局除了详细规划每一步，还包括培养当地人才的计划，为的是在当地长期发展，所以特别强调「人才当地化」。鸿海在捷克建厂时，主要干部来自苏格兰，只有其它工程支持、行政支持是来自大陆和台湾，郭台铭还特别向捷克员工强调，未来这4,000人的工厂，外籍干部不会超过10人！郭台铭也指出：「我并不想盖台商子弟学校，因为我要本土化。」
这也是鸿海最特别的管理模式：「全球化」和「当地化」同时进行，所谓「全球化」就是「当地化」。「集团要国际化运作，就必须在人力结构上，找到派驻干部和本土干部的一个平衡点。」郭台铭说。
不过，全球竞争的观念和「当地化」未必会完全一致，所以鸿海的「当地化」除了人才的培育，也包括了观念的培养。
首先，先了解当地人的文化和想法。「台湾人流行到捷克建厂，但懂不懂捷克人心里在想什么？他们其实是很有自尊心的，但是要如何慢慢改变他们的观念、建立准时出货的概念，其实都要很有耐心。」鸿海欧洲法务长方光宇说。
在进行「企业文化」改造前，除了保留既有福利，更加上「重赏制」来诱导他们改变，此外还举行密集Work Shop和欧洲员工讨论，「有时他们根本觉得这些目标不可能达成，但是带他们到大陆的厂去看，大陆厂如何做到？」方光宇也指出，这些欧洲干部其实都很聪明，也都发现自己其实还有很大的改进空间。
最后，鸿海还是会拿出企业积极有魄力的一面，用福利和数字说服他们，承诺共同的目标，「我们还是用全球一样的模式，如果做不到就换人，让人才可以出头，让产能可以充分发挥！」
但是鸿海这十五年来的全球化，也不是每一步都会成功。鸿海衡量海外设厂成不成功，主要是看三项指标：「有没有拿到预期中的大单子」、「员工的忠诚度如何」、「成本有没有确实下降」。从这三项指标来看，其实苏格兰厂、美国印地安那波利斯（Indianapolis）设厂都不算完全成功。毕竟每一个全球工厂，要在一定时间内同时完成「质量要做到」，「人员要能快速衔接」，以及「信息流水平要能接上来」并不容易。
不过，一名内部人员也表示，要不是有苏格兰厂，鸿海也很难更进一步加强和客户的关系，所以成败很难定论。也是因为鸿海持续的改善、满足客户所有要求，相对的郭台铭对「选客户」的过程也更加慎重。
第五章 全球行销综效——超竞争平台之三
第三节 「让我们拯救水深火热的客户」
2004年7月，台湾中华航空公布了一个有趣的数字，过去一年，台湾有两家企业会员搭乘飞机飞行的里程数超过了700万英哩，一家是台塑，一家是鸿海。也说明了鸿海的全球布局和国际化程度。
为了客户买飞机
事实上，鸿海的发展和飞机的确分不开关系。
从1989年开始，郭台铭毅然前往美国坐镇、开拓市场，最重要的一个目标，就是攻下康柏等公司的订单，「我从洛杉矶飞休斯敦，整整飞了两年，才拿到第一张订单。」郭台铭回忆。
而当时康柏在亚洲还没有据点，鸿海为了服务客户除了设立营销办公室，更设立一条小量的生产线，可以在第一线快速试产客户需要的产品或样品，「我还记得赶出货时，连郭夫人也会亲自卷起袖子帮忙包装产品呢！」在休斯敦负责e-Hub的谭米?李回忆。
鸿海十年前把厂房设在客户总部门口，也开启了台湾产业界跨入电子专业服务的传奇，一切都是为了抢速度。「康柏早在新加坡设厂前，我们就和康柏开始做生意了。」郭台铭得意地说，当时竞争对手都是国际大厂，但台湾中小企业就要用一流的交期、信誉、质量和他们竞争。
像最近两年最热门的消费电子商品公司游戏机订单，就曾让台湾千亿大厂的激战白热化。根据一个流传在业界的故事，在S公司决定配额及标价的最后一天，H公司的CEO得知了对手A公司的报价后，当天就指派主管搭乘最后一班飞机前往日本东京，再连夜赶到S公司游戏机部门所在地根岛津。隔天一早，当S公司负责主管出门时，H公司主管己在门口等候并拿出最新的报价。日本比台湾早一个小时的时差，订单的最后结果就此改变—H公司拿到了大幅度的配额。
速度决胜负，也难怪郭台铭在2003年股东会表示，要准备买私人飞机，而且一买就是两架。当时鸿海最有可能购买的飞机，像是波音FX喷射机等，都曾在考虑范围之内，而许多国内航空公司老板更是开始争取此一机会，连长荣集团也为此打电话给郭台铭。
过去搭飞机专挑班次最晚、票价最便宜的郭台铭，恐怕也没想到，有一天会为了客户，而考虑自己买架私人飞机。
另一个业界津津乐道的故事是这样子的：有一次一家计算机代工厂协理亲自带队，在中正机场等待客户下机，准备把他接回台北和老板亲自碰面，但是没想到在出关大厅，看见广达董事长林百里亲自出马，率领业务人员等候，这位协理心中感叹：「没想到一开始就落居下风。」但他还是硬着头皮，和林百里一起等待客户，盘算至少可以和客户打个招呼。
没多久飞机降落，所有业务人员往接机口一拥而上，准备迎接刚出关的客人。只见下订单的大客户有说有笑地出关，身边却多了个郭台铭，和他一起走出来，所有的人都楞在当场。原来郭台铭早就掌握采购大员的行踪，并在客户转机时，和他搭上同一班飞机。
郭台铭一直很喜欢搭华航，最主要是早期坐华航经济舱跑全球业务，培养出感情。特别是郭台铭最喜欢的一句话，就是华航的广告词：「胸怀千万里，心思细如丝」。华航庆周年时，还特别商请郭台铭录制一段影片激励士气，郭台铭也欣然同意。
若不是飞机在郭台铭生意中占的位置如此重要，他也不会打算花费数亿台币购买飞机。「一切都是为了客户，」一名鸿海的幕僚指出，但考虑到安全及维修不易的因素，在最后一刻搁置了这个计划。
飞机代表速度，也象征了鸿海为掌握客户而全速前进，郭台铭有一句名言：「让我们拯救水深火热的客户吧！」
选对客户，是经营必胜绝技
「选客户」，也是郭台铭身为CEO的六项必备战技之一。
2004年6月4日，鸿海首度参加台北国际计算机展，并且展出了全系列的产品，从主机板、网络家庭、到监视器等。不过，一名现场负责的人员指出，就算有客户要当场下单，他们也没有办法直接接单，因为「客户」也需要经过「审核」的过程。
所谓「选客户」，其实就是竞争策略的一环。
第一步，像鸿海会先研究这个客户，有没有可能和它发生竞争关系，或是受惠于鸿海产品的物美价廉，而增强未来成为鸿海竞争对手的实力。郭台铭对媒体透露，他花了很多时间来了解客户，有没有长期的企图心、未来的策略是什么、愿景是什么？
第二步，如果确定没有竞争关系，或是潜在敌对可能，接着要评估这名客户的潜力。所谓「潜力」，其实包括这家客户的市场位置、优势劣势和目前策略，如果这是一家符合竞争位置的公司，鸿海就可能全力支持。郭台铭就指出，就算是「小订单」，连选客户也很重要，「有些订单我们愿意接，就是因为我们看好这家客户！」郭台铭自信地说。
像鸿海早期壮大的主要关键之一，就是看出国外的全球大厂，才是国内客户的「客户」。未来鸿海要壮大，一定要有直接经营这些国外大客户的实力，虽然初期比较困难，不像攻下国内客户这么省力，但是未来业务的根基更为扎实。
第三步，比规模。「其实鸿海瞄准客户的方式很简单，就是市占率超过30%的客户，」Kirk Yang指出。比如说鸿海会将客户分级，像第一等级是全球品牌市占率前四名的公司；第二级，是全球五到二十名的公司，第三级是地区性市场领导品牌，第四级可能是通路商组装市场等，依次类推。
Kirk Yang指出，也是这些全球级客户，让郭台铭可以学到全球级经营Know-How，并且在第一时间掌握大厂动态，「这也加快了鸿海的运作速度，」杨应超说。
鸿海干部也很清楚，一定要紧盯世界第一级客户，及客户的长期竞争力。一直到2001年，鸿海营收首度突破1,000亿，记者问到郭台铭成长的关键为何，郭台铭还是回答「选客户」。
选客户是鸿海「从大到更大」的成长关键，但郭台铭抢客户真正的法宝是什么？
一名已离开鸿海的员工指出，「我在鸿海学到最多的，就是帮客户赚钱的观念！如果客户不赚钱，你做得再好都是错的！」
一般公司做到了「交期准、速度快、质量好、成本低、仓储运送完整」己经是极致了，但鸿海的业务模式不只是提供这些服务给客户，如果客户搭配的其它零组件不合适，鸿海也会主动协助改善，甚至和客户一起打开市场、帮助公司获利。「和郭台铭合作过的人几乎都升官发财！」这名前鸿海员工表示。
特别是许多全球大厂VP（副总裁）级以上的人士，看的不是蝇头小利，而是公司的最大整体利益。不难想象，有了郭台铭这样的「朋友」在后面协助，升官机会大增、权力也更大，下单的机会也就更大了。
这样的说法，其实和郭台铭「选客户」之说不谋而合。郭台铭看准了哪一个「客户」会「发」，就会争取业务往来。郭台铭透露，「我其实是很会看人的！」
但是除了直觉，郭台铭也用最理性的方式来评估客户。曾和郭台铭一起出差的人都知道，郭台铭随身带着厚厚的客户资料及产业分析，内容甚至媲美国际机构的研究报告。郭台铭在搭车或开会的空档，就「用功」研究客户。
「我比客户自己更关心客户！」郭台铭说。而这些客户资料也是全球各地的分公司在第一线市场帮他准备的，鸿海在全球的业务团队主要就是支持各产品的销售及各地实验室。郭台铭对客户这种无微不至的服务，正是给竞争对手的最大压力，但郭台铭认为，「我只是还客户一个公道。」而对手只要有竞争力，不必怕鸿海，「下棋也要棋逢敌手，棋局才会精采。」
不得客户信任，做不成鸿海业务员
表5-1 鸿海销售人员的七大主要职责
「如果我的Sales只能对别人说，我的东西比别人便宜、交货又快，我不需要这样的Sales。」郭台铭对内部干部斩钉截铁地要求，现在科技发展快速，Sales一定要具备产业深入知识和产品优劣的分析能力，「清楚说出鸿海和别人哪里不一样。」郭台铭要求销售人员一定要清楚「工程服务」及「生产制程」。
对外方面，一名曾是鸿海手机业务部门的人员就对记者指出，能马上察觉谁是决定订单的关键人物很重要，「我要是没有清楚画好客户的权力组织图，一定会被老板骂得臭头！」这名业务人员指出。而了解客户内部的权力结构变化，是鸿海搜集情报、拟定战略的第一要务。
在鸿海业务员的笔记本里，包括关键人物的家庭状况，有几个小孩、什么爱好都清清楚楚。可见得对客户「知己知彼」，了解客户动态，是鸿海连战皆捷的必胜原因之一。
「我们要如何赢呢？」鸿海的策略规划人员会先把产品的每一个部分零件拆开、分析其中数百个零件的上下游关系、成本结构及供应情况，再决定要用什么方式一举致胜。参与大厂策略规划人员指出，「我们在决定要攻打哪一个客户时，其实先不管会花多少钱，而是先看谁是这个领域的老大！而我们有没有机会做到最大！」
其实一般分析师观察鸿海的业务成长，不外是「做到这项产业的最大」、以及「跨入新领域」。特别是跨入一项新领域时，鸿海也不停检讨和虚心找来更好的人才。一名和郭台铭做过生意的CEO就指出，郭台铭的「霸气」，其实就是他一跨入新领域后的「大手笔」：挖人、建生产线，让客户对他不得不佩服。
另一项霸气是展现实力：用试产线包围客户。为了让客户了解鸿海的实力和配合度，鸿海会在大厂附近设立具备试产能力的小型生产线，有人形容这些实验室像「卫星」般包围了客户，休斯敦厂就是最好例子。其实，这就是向客户表达「完全服务」的决心，以取得客户的信任。
郭台铭就曾经指出，要做好一个业务员，最重要的是能得到客户的信任。在郭台铭的眼中，信任是业务员的第一美德，而且郭台铭强调，「油腔滑调的业务员，最难得到客户的信任。」
但是要如何得到客户信任呢？郭台铭指出，要先从「小订单」开始、说到做到。「你先从小的做好、客户就会慢慢把订单交给你。」郭台铭说，做生意的道理，就是要掌握「人理、物理、事理，我的物理不一定强，因为年轻时没用功念书，但三个中我掌握两个。」
经济规模，让客户一次购足
不过接订单、大量生产，也是一条不归路。
压力首先来自于过去高度成长时所投资的一栋栋厂房、一条条的生产线。如果没有订单，每一部赚钱的机器都有折旧的负担，特别是景气不好时，这些过去忙着出货的机器设备，如果空下来不生产，每天都是开销。一名干部私底下也承认：「有些订单，就是用来填补产能利用率的。」
压力不只是来自生产线，经过了高成长时代，资本市场习惯看到厂商每个月都「创下历史新高」。「在电子业，30%-40%的成长是很平常的事，要成倍数成长才能满足投资人胃口！」一名科技公司CEO说。
维持高成长，才能维持过去的股价。大公司的「成长压力」不轻，而其它新兴的高科技公司更必须跟进「高成长」，电子大厂都造成了投资人过度的期望。「现在大家为了订单，己经饥不择食了！」业界人士指出。
没看到订单，就先扩大产能，过去许多人批评台湾代工大厂为抢订单，盲目扩张生产线，结果造成生产规模过剩。
但这种经济规模，却已被视为产业竞争的重要法则之一。葛洛夫在《10倍速时代》中特别指出，「请依市场所能接受的程度为你的产品订价，并且采取『以量制价』的策略。然后请拚命想办法降低成本，直到你能够以这样的定价赚取利润。这种策略必定导致量产量销的规模经济形态（economics of scale）。」葛洛夫强调，一定要成为大规模「量产」的供货商，才有机会分摊成本、并且回收成本。
「因此，必要的大投资终将证明是有效而有利的。相反的，依据成本定价，将导致你只能掌握特定利基，」葛洛夫一语点出制造业营运型态的关键。
而随着量产的规模及跨入新的领域，在新的领域再进入量产规模。鸿海已打造了高度竞争的「水平式产业」应有的竞争规模，尽管许多管理学者认为，一家企业很难在好几个领域表现杰出，但鸿海已整合出了「集团军」的力量，提供客户One Stop Shopping（一次购足）的服务。
举例而言，鸿海抢得一笔大订单后，一些连接器的订单可以下给正崴，光驱可以交给广宇，液晶显示器交给华升、鸿准，各单位雨露均沾，所以鸿海也不怕低毛利率的稀释，一方面有很强的零组件做支持，一方面有很大的订单维持每年高营收成长，这也是鸿海更高的策略视野。
要克服产能过剩隐忧，最后，还是要靠郭台铭的「全球人脉」。郭台铭也不讳言，他在全球的顶尖客户，都是很好的情报来源，让他知道市场需求的未来变化，「我自己也培养出了综合性判断能力，这是累积了几十年的功夫。未来我也希望把这些经验移转给鸿海的接班人。」郭台铭充满期许地说。
第五章 全球行销综效——超竞争平台之三
第四节 CMMS模式的诞生
「他告诉我，鸿海现在终于掌握了全球个人计算机关键出货的一环了！」德州仪器亚太区总裁程天纵对这一幕印象相当深刻，认识多年的老友郭台铭难得露出兴奋的表情。
2002年全球最大半导体公司英特尔，推出了PC史上第一次运转速度跨进1GHz的产品Pentium4（P4，又称奔腾四），这家掌握全球八成个人计算机中央处理器的公司投入2亿美元的营销费用，果然造成计算机玩家的购买风潮并大卖，而鸿海正是P4连接器Socket478的全球供货商之一。
鸿海的连接器，奇货可居
所谓P4连接器，指的就是中央处理器和主机板之间的连接插槽。连接器看似平凡无奇，但是质量和设计，却直接影响到中央处理器的效能，「在一个不到五公分长宽上的连接器有四百多个Ping脚（连接点），只要一个不通，整个P4就会有影响。而且，还要做500万个都有一样的质量！」郭台铭谈到自家的连接器搭配全球速度最快的PC微处理器，语气相当自豪。
全球具备这种连接器技术的公司不只鸿海一家，为什么鸿海可以利用连接器占据这个关键位置？
P4一推出就造成大卖，市场热得让人措手不及。当初英特尔指定的连接器厂商主要有三家，各供应市场需求的40%、40%及20%。而鸿海首先达到英特尔的严格质量要求，并且快速量产，所以许多打算抢先出货的主机板商就得反过来向鸿海要货，没有鸿海的出货，就无法抢占市场。当时台湾的主机板大厂无一不看鸿海脸色，「他们甚至要用现金交易，」一名主机板大厂人员形容当时鸿海连接器的奇货可居。
许多主机板商对鸿海的高姿态相当不满。不过郭台铭则有他的解释，「有些厂商看见市场大热门就超额订货，如果鸿海按照他们的订单来生产、购买机器，鸿海的快速出货反而会受到最大伤害，」郭台铭也用开公路来比喻，「你不能因为某一天有很多车经过，就完全拓宽马路，到最后反而造成浪费。」
有价值还不够，要无可取代
表5-2 鸿海的PC价值链
1980年代，波特教授提出了「供应链」（Supply Chain）的观念，他认为每一家企业都是供应链中的一个环节。后来供应链的观念演变成了价值链（Value Chain），因为每一家企业必须在每一个环节中，传递出不可取代的价值，才不会被取代。
「像戴尔把价值链缩短了距离，有些原来的供应环节不见了，戴尔把多出来的价值再回馈给消费者。」波特指出。但是当全球产业都开始追求缩短价值链的秘密时，戴尔也不讳言，要追求这种速度，必须加强结盟。「我们发现如果能与全世界最棒的供货商结盟，对于产品质量的控制程度，高于凡事都自己动手，我们借力使力，让自己迅速扩大规模。」戴尔在自传中指出。
但是要做到这一点，戴尔也强调，结盟的厂商不只是速度和弹性，对于「质量要求」及「发展方向」都要有一定共识，像戴尔做了一个「供货商计分卡」，来做供货商360度评估。
严苛的供应商评估
这个「供货商计分卡」主要就是从供应链的角度来看市场上、生产在线、运送过程中，在每100万件产品中能容忍有多少比例的瑕疵品，做为追踪、和进行评估的方向。
戴尔就在《Dell的秘密》清楚地指出：「我们现在的目标，是希望每100万部完成的计算机中，瑕疵品低于1,000部。这代表的意义是什么？假设你在每十个零组件过程中，达到99.5%的目标，这听来近乎完美？但是这99.5%，真正把总数加乘起来，在100万台中，只有87%左右的良率。所以若是要长期做到百万分之一千或更低的瑕疵比例，就需要每一个供货商要有更杰出的表现。这代表着每个单一零组件只能有百万分之一的瑕疵率。」
而这百万分之一的质量挑战，也是在「价值链」中卡位的基本观念。没有实力，根本就无法卡位，但一旦卡位成功，就成为全球价值体系的一环，就像过去十年，台湾在全球产业价值链中，便是以快速而廉价的生产，扮演「OEM」（Original Equipment Manufacturing）代工的角色来「卡位」。
鸿海已超越了这「百万分之一瑕疵」的挑战。郭台铭就特别强调，「质量，是就是顾客愿意花两倍的价格购买，而且还很高兴。」郭台铭常习惯性地问各部门主管，「你的全球化有没有做得比别人好？你的技术有没有比别人好？保障公司运作四大系统（工管、生管、品管、经管）有没有比别人更扎实？」
无可取代的CMMS模式
图5-3 CMMS与ODM及EMS的关连模式比较图
鸿海目前在全球价值链中无法被取代的模式，叫做「CMMS」（Component Module Move Service）。
第一个是「C」指的是零组件（Component）。
在PC产业之中，举凡电路板、内存、光驱、电源供应器、中央处理器CPU、连接器、机壳等等，都可以被归类为「零组件」，像有些零组件具有取代性低的关键地位，也被称为「关键零组件」（Key Component）。比如说CPU或笔记型计算机的平板LCD荧光幕等，只要缺货，整部PC产品就无法出货，因为有能力供应的厂商并不多，但是像电源供应器、连接器、机壳等，供应的公司较多，毛利率就相对降低。
像鸿海最早期就是从各类连接器起家，现在几乎所有PC需要用到的连接器都有生产。诚如第三章所言，鸿海逐渐从连接器开始发展出全球最强的模具制造能力，成本、数量和技术都开始独步全球，在鸿海开始发展出另一项零件「机壳」的量产能力后，也迅速成为全球最大的机壳供应者。也难怪郭台铭一再强调，「模具是工业的基础，我们现在一年开出一万套模。」
第二个「M」指的是模块（Module），也就是说当鸿海掌握了连接器和机壳之后，开始进入「模块」化的阶段。所谓模块，其实就是一定规格化的产品整合状态，如同资深的产业投资专家黄齐元所言，「模块」和「组装」不同，因为「组装」只是零件的结合，但是模块化却有着「整合」的意涵。良好的「模块化」，可以降低总组件的使用数量、进一步节省成本及生产效率。比如说「准系统」就是一种供组装前的模块化产品，许多电子零件也都有模块化的制造过程，像电池模块、散热模块、内存模块等。
只要会整合出新的模块，就可以增加更大的优势。鸿海模块化为什么会很强？光看鸿海机构模块（Mechanical Modules）展现的能力就略知一二。像鸿海在服务器的组装上，在还没有放上CPU之前，机构模块就已内含80件铁件及20件塑料件（一般PC只有15件铁件）。而如何做出最好的机构模块设计，把各种零件的模块化做到最好，像是风扇如何安放、散热怎么做、避免电磁波互相干扰、洞孔要如何打才会不容易伤到组装员的手等，都需要经验和技术的累积。
「有系统／载体的整合，也有功能环节及技术的整合（如光机电），CMM创造出新的价值。」黄齐元指出。甚至更进一步，什么样的模块寿命最久、最适合快速组装等，鸿海的项目研发经理就曾指出，光是一台服务器的「工程变更纪录」（Engineering Change Note，ECG）就高达八百多页，装订成两大本。所谓「工程变更纪录」，其实就是指一项产品从「设计」到「量产」的过程中，所有工程设计上的变更都需要记录原因。鸿海的工程师举例，鸿海在量产及组装有相当多的经验，这些经验能补足大厂在产品设计上的考虑不足，而产品及早进行设计变更，可以让未来的量产过程进度更顺。
这也是鸿海提供的加值服务。另一方面，在美国一般的美国机构公司要开发一项模块约16个星期，鸿海只要6星期。
第三个「M」是移动（Move），意指从工程设计到全球出货方式的快速完成。像鸿海快速的从Level 1做到Level 11，而且不管哪一个组装层级，都可以迅速模块化，两地设计、全球出货，也是指鸿海在时间掌握上的优势。
而鸿海从「零组件」到「模块化」到「快速整合出货」的方向，让鸿海的布局过程一反过去台湾大厂「向上」整合的方式，走的是「向下」整合的路线。
所谓上与下，指的是产业垂直分工的上、中、下游关系。像许多组装大厂是属于下游、他们会向上游买零组件，而像是主机板厂商等，也会向上游买连接器等插槽，而中游、下游都拥有一定的电子系统设计能力，才能将零件完整地组装成个人计算机。
而这个「向上」，就是郭台铭的「顺向」，而「向下」，就是「逆向」，郭台铭将之简化，指出「制造业有两种整合：发展与协力厂商竞争，叫顺向整合；发展与客户竞争，叫逆向整合。而逆向整合可以发展的空间更大。」
从另一个角度再来看CMMS模式，在未来「光、机、电」产品整合的趋势之下，CMMS代表的是零件、模块、系统的整合模式，也对光机电产品相当有利。
过去，上游零组件供货商通常被认为电子技术能力较低，所以常听见台湾系统组装大厂去并购或是投资上游零组件厂，以保持零组件供货来源稳定，也就是从下往上整合，而鲜见零组件厂往下整合。
但是鸿海已悄悄改变了游戏规则。
凭着强大的零组件供应能力，鸿海也开始进入不同产品的组装市场，而且成本更低。一名分析师则指出，鸿海已做到一台计算机499美元，也能赚钱，鸿海大中国区产品总经理颜鸿则对媒体指出，CMM代表的其实是一种「全面的竞争能力」，而且「既具备价格竞争能力，又没有少赚。」
所谓「全面竞争力」，指的是鸿海掌握了零组件的来源和成本，而且又有了系统组装能力，就算组装不赚钱，也可以从零件上赚。而不管是从「组装」还是「零件」，都可以接触客户、争取订单，可以「从上往下做」、也可以「从下往上做」，这也是「全球营销」综效的展现之一。
过去主机板公司强在电子电路的配线功能设计，但现在功能都到芯片里了，主机板的设计反而着重大量生产。所以当主机板的设计从电子转到机械时，反而是机械强的公司占了上风。
一直到现在，连接器还是鸿海毛利率最高、最赚钱的单位。根据分析师吴翔的研究，目前像是「系统」连接「系统」的光纤连接器，一个毛利率可到达45%。而目前PC相关的连接器之中，以英特尔中央处理器P4连接主机板的连接器Socket478，毛利率超过40%，没有这个连接器，计算机中央处理器就无法运作。鸿海的PC连接器做到了全球第一地位，进一步紧扼全球PC的关键地位。
而鸿海最近两年，又在CMM的头尾加上了「e」和「S」。
e指的是本章第一节提及的「信息流」，让从设计、生产到出货更加精确快速，而「S」指的是「服务」（Service），主要是指「共同设计」（Joint Design）。这种能力，鸿海从五年前就开始建立，「只是现在这种设计已是Free了！」郭台铭在2004年股东会上指出，过去设计能力是ODM厂商的强项，但现在，已是共同设计服务制造（JDSM）的基本一环。
「主要是网络及通讯产品的标准化，不像PC这么高，」思科亚洲区国际采购处总经理孙永祥指出，网通每一项产品都有自己的一些规格，所以让代工厂参与设计的趋势已在所难免。
而另外一项服务，就是对客户「产品生命周期」的全方位服务。这也是鸿海「全球营销综效」的极致。
全球营销综效首先是「全球运筹规划」：流程改造信息化、全球库存／运务规划管制、全球营运绩效管制，进一步达到新市场开拓（也就是「新客户开展」、「新产品机会」、「新能力提升」）。
以最重要的美国客户为例，当客户产品刚进入市场时，鸿海可以直接在美国的厂房出货供应客户，像洛杉矶的富乐顿厂（Fullerton）就扮演这样的角色。等到产品成为主流时，大陆工厂就提供成本更低、数量更大的产品支持，一直等到产品生命周期结束、准备退出市场，美国的富乐顿厂再次接手产品的维修和少量出货。
鸿海全球同步制造的目的是「产销平衡」，而所谓「产销平衡」就是「客户要货有货、不要货时零库存」，而在实际的运作上，客户订货最大量的时候，就是市场起飞的时候，当市场萎缩时，就准备减少库存。郭台铭用「大雁的起飞和降落」，形容这种产品起飞期和降落期的关系，像美国的厂房就提供产品「起飞」和「降落」的服务，大陆则是提供爬升的服务。
也只有鸿海的「国际、长期、发展」经营原则，才打造得出来这种服务。
在「eCMMS」模式之下，郭台铭对台湾总部扮演的角色也提出更清楚的轮廓：「一、全球营销规划和支持；二、新事业规划推动和发展；三、全球物流供应链系统推动和开发；四、全球财／税／法／关务系统的开发；五、核心制造技术的开发；六、全球运筹干部的培育和输出。」
「eCMMS」正是鸿海打造长期竞争力的模式，用组装扩大经济规模、再用零组件获利。戴尔就曾经很明确地指出，戴尔是一家很重视关系的公司，所以「了解供货商有没有具备长期的竞争力，才是首要之务。」
事实上，从波特的理论架构，也可以看出「CMMS」的竞争优势。波特指出，要领先竞争对手的策略方向主要有二：高价位与低成本。「如果采『高价位』，就必须想办法在设计和营销方面提升价值；如果采取『低成本』就是从改善营运效益方面着手，」波特强调。
而鸿海的「eCMMS」兼具两者优势。
第六章 技术开发能力——超竞争平台之四
第一节 日不落的研发帝国
2003年鸿海集团以1,780项专利，正式取代台积电，成为台湾年度智慧财产权（IP）通过最多的公司。
事实上在1996年之前，鸿海连台湾前20名都排不进去，但是到了1998年时鸿海开始急起直追，2001年时鸿海就在美国MIT（麻省理工学院）下的Technology Review Patent Scorecard计算机产业（computer industry）中排名全美第6名，冠于其它台湾PC厂。
专利数目，是公认高科技公司最明显客观的指标，台湾很多公司号称是高科技公司，但使用的专利全部都是国外授权的。
而鸿海这样一家「黑手」公司，竟然能戏剧化地快速推进，与其说这是鸿海的「研发实力」提升，不如从组织变革的策略来观察。
专利奖金比薪水还多
2004年6月止，鸿海集团已提出1.7万件专利申请，并已获得1.2万件专利技术，「我们现在有的工程师拿到的专利奖金，比他的薪水还多呢！」鸿海技术长陈杰良说。
郭台铭显然不是「制造业的地瓜」而己，当最近十年来台湾每一家都喊着要「企业升级」时，郭台铭再一次挑战「制造的鸿海」转为「高科技的鸿海」的高难度工程。
管理大师韩默在《议题致胜》（The Agenda，天下杂志出版）中，以多家企业的变革经验，整理出领导人的五项行动步骤，可以分解出郭台铭快速转变方向领导秘诀。
「领导变革的第一步，是公开将自己的可信度，押注在变革的成功上。」韩默认为领导人要把他的名声和改革成败放在一起。从郭台铭进军光通讯的「凤凰计划」到「高科技的鸿海」，都可以看出这样的用意。
在2000年，郭台铭把目光放在「光通讯」的主被动零组件制造时，就直接在股东会上宣示，将跨入这个全新领域。郭台铭强调，过去是钢铁时代（Steel Age），接着迈入硅时代（Silicon Age），以摩尔定律为驱动力，未来将会是光时代（Optical Age），鸿海将因这个计划，而「浴火重生，振翅高飞」，所以叫做「凤凰计划」。同样的情况，也发生在「高科技鸿海」上，郭台铭在尾牙晚会上，向媒体及在场员工宣示，「鸿海转型高科技，是我第三次创业」（第二次是指股票上市）。
第二步，是承诺变革所需的所有资源。
在「凤凰计划」中，郭台铭一开口就宣称已准备投入30亿台币。他还特别解释这个数字的由来，是比照当年日本钢铁准备到美国硅谷投资时，日铁股东会核定30亿美元的数目，包括10亿美元用来「交学费」、10亿美元用来并购、10亿美元用来执行生产。像光通讯，光是研发就花了1亿台币，其中「梯度折射率透镜」（gradient index lenses，GRIN lenses），光是专利报告迭起来，高度就超过1公尺，内含将近300个专利。
鸿海准备在台北县顶埔设立全球研发中心时，也宣称要投入120亿台币。2004年6月的鸿海股东会，是所有股东、记者坐得最舒适的一年。漂亮的大礼堂里全都摆着红色丝绒的椅子。「这是我们给研发工程师做教育训练用的，」有「Cost Down Terry」绰号的郭台铭，在这间原本是土灰色水泥外墙的餐厅里，急着解释为什么花钱翻修。
从「制造的鸿海」变成「高科技的鸿海」之后，土城总部的外观也焕然一新，大门还请了总机小姐接待，说明郭台铭决心打造一个适合高科技人才的环境。
领导变革的第三步，是主管必须借着个人持续参与，强化对变革的承诺。「我百分之九十的时间都花在这里了，」郭台铭从凤凰计划、面板到组织部门的安排切割，都用「百分之九十」来说明他的决心。
郭台铭也的确高度参与、钻研极深。以最艰涩的「凤凰计划」为例，许多记者和分析师都见识到郭台铭可以在没有任何笔记本提示的情况下，画出光通讯的所有架构图：从光通讯零组件的「光纤」、「光缆」、「主动」、「被动」组件以下的各种零件再分类，都画得出来。
第四步，领导人必须对变革呈现热情。2003年5月21日鸿海集团旗下的「沛鑫半导体厂房完工典礼」在科学园区竹南基地举行。典礼之后，郭台铭巡视沛鑫半导体厂房，员工们抢着跑来和他合照、握手，过去不怒自威的大老虎，展现了十足的亲和力和大家合照，许多鸿海老干部看见这一幕，都吓了一跳。
郭台铭不再高高在上，放下身段，正是郭台铭对变革的快速调整。沛鑫经过客户认证、并开始出货之后，郭台铭总共只来看过厂房一次。「我记得那一天是晚上九点多吧！郭董在新竹开会，就打电话说要来顺路看看！」沛鑫董事长曹治中告诉媒体，许多高级主管也是第一次看见老板。
沛鑫有七成以上员工具备大学学历，而且有四分之一是和工厂直接操作无关的信息及支持人员。另外，单是开发陶瓷件组件的部门就需要数字博士研发人员，陶瓷组件要能经过数百度摄氏高温。「离开晶圆厂、加入鸿海集团，反而更能体会什么叫『高科技』。」曹治中对媒体意味深长地说，鸿海过去三十年来累积的模具技术，也进一步发挥续航力。
「科技创新的真谛，是让传统的东西赋与新的生命。」郭台铭也不忘提醒员工，鸿海将科技运用在传统制造能力上，将会更加强大。
而有了授权文化，才能发挥更多个人才华，应付少量多样的产品要求。将半导体设备组件的「鱼骨图」（机械解剖组装图）摊开，其中零件少则千件，多则上万，管理的幅度更大，不确定性也更高。由于走的是「多样少量』的生产模式，新公司也不得不从鸿海分割出来。沛鑫员工技术股高达30%，比起一般公司技术股占10%-15%，也高上了一倍。
第五步，要求成员广泛参与投入，让部门主管负责成败，并获得成果。
最明显的转变，就是过去郭台铭一再宣称「民主是最没有效率的制度」，强调「独裁为公」。但是，从2003年开始，鸿海成立了「技术委员会」，主要是讨论各种技术的演进及发展，而且鼓励每个人一定要提出意见、进而发问。郭台铭还特别指出，过去社会要求商人少说话、赚钱就好，所以「商」字里的「口」被困在里面，而鼓舞「官」员多说话，所以说「官字两个口」。但是郭台铭现在持不同看法，不但从商应该要多问，而且强调学「问」，就是要会问。郭台铭甚至指出，「技委会以后要成为『技术擂台会』，把上面的人考倒！」
郭台铭现在不但开始搞「技术民主」，每个事业群下都有技委会，2002年时，部门研发奖金额度还从30万提高到300万，说明他鼓励员工往研发投入的决心。而另一方面，他也表现勇于面对现实的行动—迈入光通讯之前，他公然登报以年薪3,000万台币为酬劳，寻找资深研发人员。但科技泡沫之后，整个光通讯市场不见了，郭台铭也马上缩编，让凤凰计划紧急剎车。
这也是《应变》（Confronting Reality，天下远见出版）一书中所提到的，领导人常因为「过度投入情绪，而不愿面对现实」，但是勇于面对现实的领导人会衡量「财务目标」、「内部活动」及「外在现实」，也就是一种因应挑战的全新经营模式来处理公司面对的变局，从光通讯的「凤凰计划」就可以看出郭台铭并非以「不变应万变」，而是不断调整组织来修正市场的变化，并且持续等待下一个机会。
投入研发，态度一样务实
表6-1 高科技鸿海八大核心技术
2004年7月19日下午2点，鸿海位于台北县顶埔工业区的全球研发中心正式动土。鸿海全球研发中心由陈杰良领军。陈杰良能得到郭台铭的信任，除了毕业于台大机械系，并同时拥有电机博士的背景，主要还是他具备丰富的市场和管理经验，不会让鸿海的研发走入「象牙塔」，并且能进一步贯彻了郭台铭对「技术内涵」的看法：「理论依据，实验验证，推广应用价值。」
陈杰良在美国二十五年，曾历任Kaiss公司董事、全球第一大硬盘供货商希捷公司（Seagate）的科技平面显示技术计划主持人，并创立浩德公司（Oerdex）。位于美国加州佛利蒙（Fremont）的浩德，在1994年被中信集团的和乔科技并购后，陈杰良就加入鸿海。他也承认，「现在薪水早就不是一流工程师所在意的，他们要的是Job Achievement（工作成就），」他同时指出，科技研发最重要的是耐力与创意，即使在仓库研发也无所谓，但是盖一座体面的研发中心，则可收吸引人才之效。
高科技的研发组织，也是全员高度参与变革的组织。
像鸿海为强化研发实力，还特地延揽日本知名大科技公司已届退休之龄的顶尖研发人才。为了安置这些研发人才，顶埔研发中心蓝图还有员工宿舍、游泳池等休闲设施。
但一些分析师反而开始担心，「研发」与「烧钱」同义，硅谷也叫做「流血前线」。鸿海「转型高科技」，会不会失去原有的竞争优势，包括速度和规模，反而增加了高科技鸿海的「不确定性」。
「我们是量产起家，风险比别人减少很多！」郭台铭曾进一步谈起他自己对「高科技」的看法，是从务实的角度来看待，不会对高科技产生不切实际的期待。而鸿海在克服高科技能不能量产、并以较低成本进入市场时，也有绝对优势，「让我们少了至少一半的风险。」郭台铭在面对记者诘问时流露一贯自信。过去十年，贝尔实验室等等纷纷改组关门，说明了再尖端的「高科技」也一样失败。「但是过去，台湾对高科技公司往往像对贵族一样产生一种崇拜，」郭台铭说。外界的尊敬和保护，让高科技公司忘记了自己的竞争环境，从1995到1998年，鸿海共提出三千件专利申请。
走进鸿海土城总部的实验室里，先看见一幅对联「纳寰宇智慧缔造新商机；汇中外精英钻研高科技」。一名鸿海人员就解释得很清楚，「新商机和高科技是相对应的关系。」
制造的经验，有「少样但是多量」，也有「多样但是少量」，各自形成台湾科技厂商研发布局的策略。「过去PC的样式顶多十多种，但是手机可能高达一千种！」拓朴产业研究所所长陈清文就指出，少量多样的制造也为台湾带来新的机会，而广达、光宝等公司都积极投入。郭台铭也特别指出，未来机壳产品的特色，就是「新鲜、时尚、健康」。
每一分钱都算得很精的鸿海，过去研发费用大约占营收的1.5%-1.7%左右，现在鸿海愿意在台湾多投入三年120亿元研发经费，也说明了鸿海这次有备而来。陈杰良明确地指出，在台湾的研发总部将设立「纳米研发中心」、这个纳米研发中心将投入六大「纳米技术领域」：包括「纳米模具」、「纳米机械」、「纳米热传」、「纳米电池」、「纳米显示器」、「纳米光学」等领域，并直接应用到鸿海制造的产品上。
肉眼根本看不到的纳米，会为鸿海展现什么样的爆发力？陈杰良举了一个具体的例子，像在「纳米热传」技术方面，鸿海已与英特尔展开密切的合作开发关系。简单地说，当英特尔的芯片组速度愈跑愈快、面积要愈做愈小，但是散热问题要如何解决？这就要靠连接器厂商投入更尖端的技术。
鸿海转型「高科技」，投入八大核心技术也是为了追上市场、追上盟友的脚步，而不是哗众取宠。
有位著名科技投资作家曾指出，要问一家科技公司成不成功，只要看过去一年的营收，是否至少有50%来自于三年内的新产品，这才算及格。新产品也意谓着高毛利率，现在产品生命周期更短，「高营收─高获利─高研发─高营收」是高科技业的「正向循环」，但关键是，新产品推出要靠技术，也要靠执行力。
实验室里每天都在发明新的东西，郭台铭就指出，科技公司能不能在市场上成功，「其实不在『科』的发展，而在『技』的发展。」这也是为什么郭台铭很早就指出，「走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律。」
这也是郭台铭的名言之一，更解答了外界对高科技的「迷思」。事实上，郭台铭和高科技产业的渊源极深，从早期参与创办玉山科技协会，到前往美国设厂等，都一直接触许多高科技人才。但是，郭台铭刻意低调，就是深知务实和俭朴才是鸿海的优势，而不是依赖补贴，享受「高科技的光环」，因为长久如此，势将积弊日深。
为何鸿海开始强调高科技？
图6-1 鸿海全球垂直整合分工
既然如此，为什么鸿海最近这两年开始强调「高科技」？
首先是内在营运模式深化的需要。
回到鸿海的「eCMMS」（e-Component Module Move Service，快速模块制造服务）的营运模式，一开始就和关键零组件有关，花旗美邦银行首席分析师Kirk Yang就特别指出，鸿海的「垂直整合」愈走愈深，而垂直整合的精神，在于每一个环节零件的掌握，让「制造的鸿海」必须走向「科技的鸿海」。
鸿海日后要能快速进入更精密的「纳米级」的连接器，继续维持优势，就要靠「科技研发」，才可能维持开发速度。所谓「科技研发」，在郭台铭看来就是「产品设计、制程设计、材料创新。」
除了连接器，还有日新月异的机壳材料。像一向以外观设计自豪的诺基亚，至少己有五款外壳是和鸿海一起共同开发的，包括钛合金的材料。许多分析师在预测鸿海的未来成长时，都纳入了手机零组件的布局。
鸿海2004年开始在深圳召开镁合金的研讨会，就是开始往材料积极布局，未来能让关键零组件开发走得更快。像笔记型计算机的镁合金机壳、散热模块等，鸿海的布局都融合理论和工厂现场，「工厂现场是技术应用的舞台，没有现场这个舞台，任何技术都将止于实验室，都将胎死腹中。」郭台铭对内部研发人员强调技术不能离办厂。
鸿海踏进面板产业之后，除了监视器面板外，像是手机面板，就可以结合鸿海既有的「光学表面镀膜技术」，垂直整合更强，为客户完整提供更多服务。这也是郭台铭强调的，「二十一世纪的一技之长，就是创新与传统的结合。」
鸿海转型「高科技」，也是响应外在环境的改变。
2000年哈佛大学企管大师波特利用「全球竞争力报告」的资料来分析台湾产业的竞争力。他明白指出，台湾除了要加强人力投资，「一定要升级科学与技术方面的实力（Upgrade Taiwan's scientific and technological capacity）」。
波特进一步分析在「竞争优势资源」的分配之下，台湾厂商在「营运效率」发展出台湾公司在研发上的独特竞争力。所谓「营运效率」（Operational Effectiveness），就是从实际生产面进行创新，成为竞争优势。从鸿海的研发布局来看，就是不断强化这种生产端创新模式，也就是波特口中「同一件事做到更好（Do the same thing better）」。
这是鸿海研发策略的核心。
发展高科技，别忘核心竞争力
犹记2001年第4季时，媒体都以为郭台铭要在大陆投资八吋晶圆厂。但一直到2002年尾牙时，郭台铭才露出口风，表示他投入的是晶圆制造的另一端：半导体制造设备零件代工。
而半导体设备一向半导体产业中「最贵」的部分，一座造价10亿美元的八吋晶圆厂，其中有80%的成本来自设备。例如，台积电就是向全球最大的设备商美商应用材料（Applied Materials）购买设备。由于半导体设备上，承载的都是一片片价格上千美元的晶圆，所以精密度和量准度必须毫米不差，过去全球大厂只有少量的替代损耗零件，交给台湾厂商代工。
鸿海过去二十年来累积的精密模具技术，正好可以进一步发挥火力。许多精密产品若在设计时就加入量产的思考，未来获利的能力就会更强。鸿海技术长陈杰良就指出，专利是衡量研发成果的指标之一，如果一家公司的研发策略很明确，这些专利也都会有更高的价值。「鸿海的专利主要是集中在自动化生产及模具开发方面。」一名分析师指出，这些专利看似技术含量不高，但是却能生产出大量利润。
「美国许多高科技公司不一定懂得制造，」郭台铭曾如此表示。也说明了即使是投身「千变万化」的高科技，但鸿海的「高科技」一开始就让「科技」和核心竞争力：「制造」，紧密结合，并融合鸿海在过去三十年在机械模具打下的基础，这是「不变」的坚持。现在，再结合「电子」，走向「机电整合」的路线，复制大量生产的优势，也可以说，鸿海是为了追求速度和效率而投入研发，走向「核心技术扎根化」、「专利系统制度化」及「零件制造知识化」三大技术开发的行动方针。
除了台湾之外，鸿海在美国、日本、捷克、芬兰、大陆、墨西哥，也都早就布局研发，而且都负有不同的研发任务：像日本是精密机械为主、欧洲是以无线通讯为主、硅谷则是光学薄膜、光机电整合及e-Paper等。
「产品的创新和技术的创新，常常最后是成者为王、败者为寇。」即使郭台铭常常这样说，但他还是大手笔布建研发大军。2004年，鸿海在全球各地的研发人才已有5,000人，现在如果再加上台湾的3,000人，全球研发人才将突破8,000人，称「日不落研发」一点不夸张。
第六章 技术开发能力——超竞争平台之四
第二节 对决「337法案」
1989年AMP（安普科技）首度对鸿海开炮，其实是鸿海技术发展史上最值得纪念的一件大事，也说明了鸿海在这一年开始有实力威胁国际公司。
「我想鸿海能在专利方面做得扎实，也应该感激这些全球大厂不断想吃掉我们！」周延鹏回忆十年前全球连接器大厂AMP向美国国际贸易委员会（International Trade Commission, ITC）控告鸿海，引用「337法案」要求美国停止进口鸿海SINM连接器产品，将鸿海的产品挡在美国市场大门之外。
所谓「337法案」，就是美国关税法第337条，主要是为涉及智慧财产权侵权的诉讼，如果循此途径，就可免受法院审理耗时之虑，因为关税法337条需在一年内做出裁决。但是使用这个法案最主要的不同，就是没有「损害求偿」的部分，至多就是达到「挡关」作用，即该项产品不能进入美国。
当时AMP主张，鸿海有一个计算机用的金属卡扣，侵犯到AMP的权利。但这是鸿海输美的重要产品之一，鸿海当然不能退让，周延鹏指出，「其实所有的诉讼，都是为了抢市场。」
从挨告中学习并茁壮
通常全球大厂的出手绝不留情，主要策略就是把事情搞得愈大愈好，包括了三大步骤：发警告函、刊登广告、召开记者会。而这种大规模行动，就是要告诉鸿海所有的客户：不准和鸿海往来！
当时随便一样产品，就占鸿海极大的营业额。周延鹏也记得1991年上市时，鸿海就正好和国外大厂在打官司。「一打就是生死存亡，连过年的时侯都在打官司。」周延鹏说，而且十年前鸿海法务部门只有五个人，然而对手却拥有一百多个专利律师。
辅大法律系毕业的周延鹏，刻意加入制造业，就是希望摆脱台湾法律事务所的既有环境。却没想到因缘际会，成为当时鸿海集团中，郭台铭的弟弟郭台强以外，唯一一位学法律的员工。也是从这段时期开始，建立了日后台湾最强的一支三百人专利部队。
「就是被美国告、被日本找麻烦，所以我们痛定思痛，十几年前，我们把每一家竞争者，每一家超过10,000件的专利报告，全部买回来，每天不眠不休去分类，去看，然后终于领会到人家是怎样去玩这样的东西！」周延鹏激动地说。这样的成绩决不是一、二天就可达到的，现在一年要花好几亿台币，「还好，我们最后都活过来了，没有死。」
鸿海从低成本制造走向专利布局，也等于证明他们是一家勇于接受、并从经验及错误中学习的公司。「错误不可怕，怕的是连续错误。」这是郭台铭的名言。
十多年前，全球最大的两家连接器公司，一家是AMP〔后来被泰科（TYCO）〕并购，一家是Molex，掌握了大部分市场，而连接器领域技术布局愈来愈深，就算鸿海自己开发技术，也很可能侵犯了别人的专利还不知道。而在国外大厂方面最常用的一个方式，就是刚开始默不出声，等到你的产品开始大量出货时，开始控告阻挡。
而当时鸿海面对AMP祭出337法案这场关键战役存活的策略，就是三路进军：一面打官司；一面改变产品设计；一面调整市场策略。
在官司方面，鸿海先采取长期抗战，争取时间。而在这一年之中，先很快地做回避设计和开模，并以塑料代替金属，同时取得新的智慧财产权。而以这个塑料产品为中心，马上整合了设计、制造、销售到市场的规划。
「等我们的塑料产品市占率，比原来产品还要高时，我们就不玩了。」周延鹏说，这件诉讼最后并没有对鸿海造成损害，主要是在非常短的时间内就推出替代产品，「最后，还是要看企业的整体作战能力，我们从设计到制造是相当强的！」
事实上，鸿海也同时开始把战线拉回台湾，1993年，也就是四年之后，反控AMP违反公交法。
经此一役，虽然专利战争陆续在打，但周延鹏也感觉到，美国公司比较尊敬台湾公司一点，而且鸿海与AMP还做了多件相互授权的分享。「打专利官司，是高科技公司的象征。」郭台铭是台湾少数敢讲这句话的台湾科技CEO。
有鸿海投资之处，就有法务人员
AMP后来被泰科购并后，旗下一百多个专利律师几乎全遭解聘。所以要把所谓的「知识经济」管理好，周延鹏的心得就是六个字：「钱多、人多、命长」。
这也说明了高科技公司壮大之后，面临的竞争规模也将愈来愈大、愈来愈复杂。郭台铭也是从「被大厂欺负」，体认到要建立一个扎实的工业基础、技术基础，绝对没有白吃的午餐，一定要很长期地耕耘和成本，而鸿海的十字箴言「长期、国际、发展、创新、人才」，一样适用于专利布局。
一直到现在，有鸿海投资的地方，就有法务人员，工作内容也包括了投资、并购、商业法律、智财权等。而在国外市场时，就和当地的法律事务所合作，也就是业界所称外向型（Outbound）的需求。
鸿海从美国、日本、大陆到台湾基地，不同的规模有不同的需求，从生产、制造、销售到人力资源，还有散落在全球不同点的资产：像不动产、机器设备等，形成一个很复杂的法律需求网络，而台湾的法律事务所没办法提供这样的服务，所以鸿海决定自设法务室自给自足。
鸿海法务室全球已有三百多人，除了要有法律背景之外，还要有工程背景，包括了从材料科学、机械、电子、化学等。其中台湾人不到三十个，其它就分布在国外各点。周延鹏称，这像是一个小型联合国。
鸿海法务室的最大特色，就是必须在事业单位、制造单位磨练过至少三个月。「不然你怎么知道制造生产是什么东西？怎么去预测变化？」周延鹏说，郭台铭的带领方式，就是要以产业做一切根本，主要也是用IT人才来训练法律知识。像法务人员上班第一天，就要去学拆解「专利地雷」的工作，所谓拆解地雷，就是去找公告过及竞争对手申请的专利，找出专利定义不足、技术漏洞之处，提出异议，让这个专利「破功」。经过如此的训练之后，未来才更能扎实地找到鸿海的专利组合方向，即使在研发上，郭台铭也强调：「机会总是留给有准备的人」。
独步台湾的智才管理系统
台湾有钱，却一直无法做研发，另一个重要关键，就是对技术规格、对知识演进到市场趋势的了解太少。
英特尔创新研发中心总监林荣松博士指出，台湾厂商不敢投入研发，主要还是「根本不知自己要做什么。」，因为，过去代工模式不了解未来的趋势，所以投入后研发的「风险太高」。
目前鸿海则使用的是一套台湾独步的ICM&A（Intellectual Capital Management ＆ Analysis），即智慧资本的管理与分析系统，每天检视全球有关产业的产品、技术、智财（IP）变动和发展，若和鸿海的相关产品有关，就特别锁定相关问题，因应下一步该如何布局。
现在鸿海的专利工程师在全球各角落，只要拿出一台手提电脑，接上电话线，进入鸿海全球的ICM&A系统，所有的系统都可以在因特网进行操作，用自己建立的知识软件，做每天的自动统计分析，监视整个产业每天科技技术的变动！
鸿海ICM&A正是一种智能财产的知识管理（Knowledge Management, KM），主要流程是：鸿海每天汇整全球各个点的新研发产品，然后把它「权利化」。第二步是到全球不同的市场、国家去申请各种智慧财产，过程中除了自己的研发成果以外，还要充分比对竞争者在各主要通路国家新申请的智财。为此，鸿海还建立了庞大的信息整合模式，这也是「专利系统制度化」的火力展现。
有系统地整理产业的智财、技术和市场情报，鸿海已这样投入了十五年。「真正的知识经济，要做到每一天都可以control每一分钱！」鸿海前法务长周延鹏就指出，把鸿海的专利架起来，可以看到整棵「产品树」，看到核心技术在哪里。「假如要投入发展一个产业，所有的核心技术（core technology）都要靠付权利金（license）的话，其实那个产业不能做。」
「机械零组件是根，电子组件是本，材料知识为基础。」这是郭台铭要核心技术人员念兹在兹的信条。以过去鸿海投入的光通讯为例，鸿海把光通讯从「材料」到「系统」的产品结构和技术结构弄开，把所有技术智财全部展开来看，然后找出自己的路径。像光通讯涉及几个基本的技术：玻璃材料、铌酸泥、钽酸泥（晶体）等整个技术，在过去二、三十年的演变非常复杂，也有很复杂的知识在里面，智财又散布在不同的国家。所以一家厂商要很快进入新领域，必须要有很好的知识系统，建立非常庞大的产业信息库（data warehouse），这也是「零件制造知识化」的极致。
「在台湾看不到有人这样做，不是乱做，要不就乱抄，」周延鹏说。在微利时代要有竞争力，必须同时掌握很多知识。而深厚的知识资本，正是变动的环境中生存的本钱之一。
开始反告别人
鸿海称一线法务人员为「智权工程师」（IP engineer），像这种工程法律人员，日立、Sony的总部（不含海外）有200人左右，韩国现代也差不多有200个，三星则有五百多位。但鸿海的法务室，外界开始称为「三百只老虎」。
主要是鸿海壮大后，也动辄对其他连接器及机构小厂祭出侵权诉讼。「上半场是国外大厂告鸿海，鸿海没死，下半场就是鸿海告别人。」一名业者就指出。
当2002年时记者问到鸿海与全球第一大连接器厂泰科的官司时，郭台铭就指出，要不是有利可图，别人根本不会跟你打官司，所以鸿海绝不会轻易退让。
「每一件专利的背后，也是我们用钱、人和时间一件一件建立起来的。」周延鹏面对「大欺小」的指控，再用「光通讯」做例子，光是法务室去了解竞争者智财的花费，就不只1亿台币。单是光纤预置棒中的智财，整份报告就有50公分高；还有梯度折射率透镜的专利报告也超过1公尺，内含将近300个专利。而且不光是美国，还有日本、俄罗斯和韩国等其它国家，也拥有这些专利。
「台湾不这样做，根本没机会！」周延鹏指出。他忘不了1986年前往鸿海应征时，郭台铭对他说：「你只要把IP（智财）的投资搞好，以后路就宽广了。」
也唯有投入「结合核心技术的研发」，才能让「未来」的风险降低。诚如韩默所言，「企业的诞生、成长、成熟、衰退与灭绝的循环，通常藉由科技与经济之间复杂的交互作用产生。这个循环并不是广为人知的线性状态。在工业兴起的过程之中，科技充满了『平衡中断』（Punctuated equilibrium），科技的演化是骤变与渐进交替出现，而『颠覆性科技』往往会取代旧科技。」
鸿海强化技术开发的能力，也是早一步为「颠覆性科技」做准备。「只有长期投资自己，才可以在全球竞争的自然法则下生存。」郭台铭
第六章 技术开发能力——超竞争平台之四
第三节 台湾人来了
2003年8月，芬兰社会因为「台湾」而引起相当大的震撼。因为鸿海并入了全球第三大手机外壳制造厂芬兰艺模（Eimo Oyj）公司，这也是台湾公司首度远征北欧的行动。
即使鸿海在捷克的投资成功，并不表示鸿海到哪里都受到欢迎，特别是在生活富裕的北欧。芬兰媒体一方面疑虑诺基亚的策略改变，一方面也质疑「亚洲国家公司的入侵」，会对原来的企业生态造成何种影响。特别是亚洲企业「军事化管理」的高效率经营方式，会不会马上带来企业裁员的冲击？
鸿海一年内完成三大洲并购
艺模原本是芬兰的上市公司，主要的所有权集中在几个家族手中，也是诺基亚当初崛起时的主要供货商之一。诺基亚过去有一百多家的供货商，但是随着诺基亚走向全球化竞争，面对世界级的对手，一百多家供货商并不是每一家都跟得上这种全球竞争的步调。
诺基亚本身也体认到自己要管理这一百多家供货商并不容易，这一百多家公司不是所有公司都跟得上诺基亚的脚步。举例来说，诺基亚每一季都推出十种以上的新产品，供应链弹性要愈来愈快，但这些供货商不是每一家都有能力负担。
因此，诺基亚也希望能像戴尔或惠普一样，将主要供货商数目减少到原来的「十分之一」，让这十多家主要供货商来负责零组件的供应，及其它的零组件整合。
诺基亚必须更快，才能抓得往市场。台湾厂商又何尝不是？
鸿海就是诺基亚主要的合作伙伴之一。鸿海在手机机壳方面早已赢得诺基亚的信任，而鸿海有开发速度及全球供应链能力的「超竞争平台」，也不是其它机壳商可以企及。于是鸿接收原本艺模的机壳厂，也是诺基亚的重要布局，只不过要如何买，要靠鸿海自己来操作整个收购行动。事实上，郭台铭就曾骄傲地指出，鸿海的法务、行政及财务人员，可以在两个星期内完成所有收购行动的准备，「今天景气来得快去得快，重要的是景气来时，自己的竞争力在不在，能不能抓住。」郭台铭指出。
当时艺模的股价大约在1.1欧元左右。鸿海要入主艺模，可以选择在公开市场收购股票的方式，来买入不同比例的股份。专精于海外企业并购的专家就指出，在收购过程中，最重要的是如何一方面「过程公开透明」，一方面又维持一定的「保密程度」，否则要是有心人在收购过程中加码，一定会造成鸿海的困扰和收购成本，更何况还有其它想做诺基亚生意的对手虎视眈眈，「一定要防止对手偷跑！」这名专家指出。
鸿海最后定决买下艺模百分之百的持股，郭台铭就在股东会表示，「要先让这家公司下市之后，再完全收购，」这是鸿海最重要的收购策略。主要是鸿海如果要让艺模在并入之后还能正常运作，整个过程必须愈短愈好，以免造成工厂生产线人员的疑虑。在这样的过程中，一名直接参与收购的人员就表示：「时间，是我们最大的挑战！」
从决定收购、如何收购、执行收购，鸿海再度展现了执行的战力：议定价格、到开始第一轮谈判的时间，总共花了四个月的时间。在这样的过程之中，鸿海和当地银行合作，所有法定程序完全自己来解决。
鸿海以6,220万欧元（约24.56亿台币）并购芬兰艺模科技，也开启了2003年一连串全球并购，除了艺模，还有墨西哥的摩托罗拉工厂、宏碁旗下的国碁电子，郭台铭骄傲地说：「我们是台湾第一家在一年内完成三大洲并购的公司。」
同时完成三大洲布局，说明鸿海已开始跨越全球区域经济的壁垒，包括欧盟及美加贸易协议，也说明鸿海进入了新一阶段全球化的竞争规模──必须具备更有效率的资金运用，更大规模的资金需求、并购技术和产能，才能维系鸿海帝国的实力于不败。
一路成长的资金来源
鸿海一路成长，主要资金来源有三：第一，是自己赚的钱，盈余转增资；第二，是海外发行，包括可转换债ECB、GDR及公开上市；第三是当地募资。
除了上市第一年，鸿海在台湾做了一次增资之外，之后十多年全部都是用盈余转增资的方式进行。郭台铭强调，鸿海不但没有用社会资源、享受政策补贴，赚的钱分给股东，还在台湾交税。
全球资金市场的变动，鸿海看到机会，不在台湾印股票，凭的就是到海外抢钱的本领。「可能是我们老板的八字比较好吧，」一名内部财务会计人士就指出，鸿海2002年发行GDR和2003年发行ECB，都有不错的成绩，全都是「溢价」发行，也就是国外金融机构以高过股价的金额购买，说明了对鸿海的信心。
再加上承办银行的规费极低，让鸿海ECB的应付利息几乎是零。「投资银行要赚鸿海的钱很难，」一名外资银行人员就指出，主要有两个原因，主要是鸿海是大家都要抢的公司，所以本来的优惠就很多，想做未来的承销生意；另一方面，鸿海的并购案都自己来，像高盛等一些投资银行要收取手续费，约并购成交金额的千分之一点五等，鸿海都觉得太贵，不如帮投资人省钱。
像鸿海完成三百亿台币的国碁电子并购案，在临时股东会上，郭台铭得意地说，「鸿海总共只花了付给会计师的十六万台币手续费。」这正是因为鸿海并不迷信专家、顾问，郭台铭半开玩笑地说，「所谓顾问，就是你的表借他用，再问他现在几点。」而在股东会上，郭台铭又留下了对于「专家」一词定义有趣的省思，「专家就是用美丽的词语，以你听不懂的项目术语来说明项目。若项目失败，都与他无关，若项目成功，他要居首位功劳。」
最后，是在当地募资部分，像鸿海在捷克设厂，捷克财政部长还亲自前往鸿海建厂落成典礼上致辞，说明对鸿海的财务支持。捷克为什么对鸿海这么礼遇？其实也是因为处于变迁中的捷克，希望能吸引更多企业前往投资，也难怪捷克财政部长在落成典礼上赞扬：「鸿海教我们什么是有效率的生产方式。」
鸿海在大陆发展，更是国有银行争取的大客户，2000年4月1日，鸿海和深圳发展银行签定了「战略合作伙伴」关系。深圳银行提供3亿人民币的综合授信额度和相关金融业务给鸿海集团，也让鸿海在大陆从「人才本土化、技术本土化」之后，又达到了「资金本土化」。这也是鸿海在大陆贷款的最大笔金额，离江泽民同志2000年2月22日到富士康龙华科技园区参访，相隔不到60天。
资金结构，也决定了股东的结构。也难怪郭台铭把「选股东」当做CEO的重要工作之一，郭台铭进一步解释，「股东结构好，公司不管面对景气好或不好，都更有信心。」
分割手机部门，在香港上市
鸿海的全球化布局，2004年初又在台湾产业丢了一颗原子弹：鸿海的手机部门将分割出来，另外成立富士康国际控股开曼公司（FIH），并在2005年第一季香港上市。根据媒体指出，至少有四百名员工从台湾组织分割进FIH，而FIH第一年的营收可达一千亿台币，几乎是鸿海的六分之一，比目前台湾任何手机公司规模都大。
如果「制造的鸿海」到「高科技的鸿海」，打造了完整的「制造平台」、「技术平台」，在香港上市，则是打造「资金平台」，鸿海做为全球电子代工大厂的架势更具竞争力。
一般分析师指出，鸿海在香港上市有三目的：一是方便未来进行跨国并购；二是为了用股票吸引更多的手机研发人才；三是活化鸿海全球募资的多元化来源。
像鸿海过去并入艺模，用的都是现金交易。鸿海有了香港上市的公司，方便鸿海进行很多国外并购案时，采用以股票换股票的方式。从财务操作和分散风险上都有很大的益处。
但是整个「平台」，也可能让鸿海充满了危机。
首先，外界质疑，郭台铭把最有竞争力的手机部门从鸿海分割出去，会不会影响到鸿海的台湾股价？而且手机的成长和爆发力很强，未来外国投资银行会不会干脆把投资在鸿海的钱，从台湾移到香港的FIH？
「FIH未来获利愈好，对于台湾鸿海的股价应该愈来愈正面，」鸿海内部人员倾向于正面解读，他们认为未来FIH的获利可以挹注鸿海。
然而部分内部人士也有疑虑︰鸿海的FIH以通讯产品为主，可能使得公司策略过于透明，遭对手快速复制。但郭台铭对于新计划相当坚持，「转型的动力，是脑力而非体力，是脑海而非人海。」他强调。
无论如何，台湾企业又走出全新的格局。过去台湾企业离真正的「跨国企业」还有一段距离，充其量也只是「走出台湾的企业」而己，但是鸿海却开始真正的学习运用「全球资源」进行全球竞争。
事实上鸿海也必须从「并购企业」和「当地募资」，让鸿海跟上全球化规模，以应付下一场更大的战争。现在，鸿海的生产体系架构又将重新调整：制造工人在大陆；服务的人才，从香港寻找；研发人才，则留在台湾。
看准中国电信市场
图6-2 全球六亿只手机代工大饼如何被EMS、ODM等瓜分
有了这样的全球竞争策略，「香港上市」进一步的意义，则是看准了未来十亿人口的市场—中国大陆。
通讯对大陆特别重要，主因在于大陆的幅员辽阔，最快速而且效率最明显的基础建设不是公路，而是基地台。「通讯是覆盖率最快的工程，特别是在山多、水深、气候复杂的中国大陆来说。」花旗美邦银行首席分析师Kirk Yang指出。
目前大陆手机市场其实还在发展阶段，一个是硬件发展，另一个是服务。所谓服务，目前大陆的电话费还很贵，而且是双向收费，主要是盖基地台大量投入资本，用户却没有迅速量增，但如果基本建设逐步完成，未来电话费会大量降低。
基本建设完成后，国外电信公司及卫星系统相继建立，会进入「单向收费」时代，未来手机「换机率」还会更高，有的外资分析机构甚至估计，中国交换机市场将占全球市场的40%！
江山如此多娇，引无数英雄竞折腰。「今天又到了知易行难的年代，不要看短期，要看长期，一看要看十年。」郭台铭说。但是从手机研发能力来看，台湾其它走得早的厂商还有广达、华宝、明基、英业达、大霸等等。鸿海的手机能力可能尚不及许多公司。香港上市，就是为了未来吸引中国第一流的手机人才。
鸿海在大陆的通讯市场布局，除了资金和人才，还有位于亦庄开发区的「北京科技园」。这是由诺基亚推动的「星网计划」之中的一环，鸿海也和其它诺基亚上中下游配套厂商，一起在这里形成「卫星工厂」。根据媒体报导，鸿海的手机事业处（MPE）和诺基亚的合作超过十项，包括了精密塑件、薄材冲压、激光加工等，在业务方面，则包括成型、烤漆、初步组装、测试、结构设计及验证检测。
北京发展高科技有其优势，水电供应稳定，政策的传递速度较高，及北京附近各高校的人才来源较广之外，在诺基亚的推动之下，除了欧洲一些厂商之外，像是日本三洋的电池厂也在这里落脚。并且请来英国上市的永安航空货运（Exel），做整体报关物流及供应链体系的规划。从资金、硬件及群聚效应，鸿海已为未来中国电信市场布下重兵。
第六章 技术开发能力——超竞争平台之四
第四节 消费电子时代的开卷考验
过去IT的主要市场在「企业」和「学校」，现在则拓展到了「家庭」。鸿海又是如何因应这样的变化？
数位家庭，毫无规格可依循
首先，鸿海紧随着这些全球大厂，开始从PC走向更「多元化」的消费电子市场。最重要的布局其实就是走「数字家庭」（Digital Home）的路线，像数字家庭里的「媒体中心」，就是现在全球大厂在消费电子中最重要的布局。英特尔、微软组成的「数字家庭联盟」，主要就是如何把过去PC与PC之间的联结，拓展到PC与其它AV家电的联结。
「多元化」的市场，其实就是从PC到没有一定规格的「数字家庭市场」。英特尔亚太营销总监黄逸松的比喻就相当传神：「以前PC在Wintel架构下，就像是Close Book的考试，现在没有规格，就像Open Book！」
「Open Book」对过去习惯PC产业的台湾厂商来说是一大考验。其实连全球大厂都还莫衷一是，全球科技大厂又要如何攻进原来陌生的「客厅」？
娱乐是一种方式。
过去能放进客厅的数字产品不多，DVD放映机可算是第一个进攻客厅的产品，因此微软急着推出可联机的游戏机「X-Box」，并定出便宜到近乎赔钱的价格，目的就是为了和Sony的先锋产品「PS2」对抗。
而不管是游戏机，或可看电影的DVD Player，都试图扮演一种数字媒体撷取者DMA（Digital Media Adapter，数字媒体转换器）的概念角色，也就是一种第一阶段的「媒体中心」。
鸿海也跟随着趋势而变。消费电子产品已占2003年营收的29%左右。其中消费电子产品最主要的就是游戏机，而且游戏机一向是鸿海下半年营收的主力之一。
面对全新的产业变局，郭台铭送给了干部「六字箴言」：虚、飞、韧、合、贴、新。他希望这六字箴言能融入鸿海干部的日常实务，所以还特别进一步加以注解：「虚：以虚造实、以智胜力；飞：如虎添翼、连跑带飞；韧：长期经营、坚韧不拔；合：合纵连横、网络生存；贴：贴近顾客、倾听心声；新：创新求变、日新又新。」
这六字箴言之中，也可以看出鸿海对「Open Book」的应变。虚代表制造业思维的改变；飞代表速度至上；韧是长期布局；合是整合效率等。放在实际经营上，也是为了应对消费电子更大幅度的变化，让鸿海能开始快速拉长战线。像S公司游戏机一直在大幅改款，2004年推出的缩小版，比原来产品薄一倍。而从2003年第二季开始，推出加上了DVD-RW与DVD+RW等读写头功能的游戏机，这种光驱配备也是未来S公司产品系列的主要规格。而消费用电子产品不但爬坡量产快速，功能也随消费者喜好快速改变。难怪鸿海2004年3月24日，宣布买下了汤姆笙（Thomson）的两座深圳光驱读取头厂，试图能跟上更多元多样的消费产品需求。
这个并购案共花费了鸿海4,700万欧元（约19.15亿台币），一般分析师指出，除了可望取得光驱读取头的关键技术，对争取未来惠普、戴尔、Sony及微软游戏机的光驱订单也有一定的效益。而鸿海未来经由并购方式强化和汤姆笙集团的关系后，未来还有更多产品家电订单的机会。
鸿海一方面为了加强光储存的布局能力，也同时为影音的消费市场准备做不同整合，2004年鸿海投资大陆就高达1亿美元。
并购国基，对准家庭网路市场
而除了娱乐功能之外，「联结功能」也是「决战客厅」的一种方式。
要让家电和PC联结，等于就是让书房和客厅联结，这也是数字家电的重要一步。全球大厂先推出DMA概念的产品，就是未来可以继续向PVR（Personal Video Recorder，个人录像机）和PMP（Personal Media Player，个人多媒体播放器）的概念布局，而这也是鸿海的网络通讯部门的关键角色。
而这也是鸿海为什么要启动台湾科技产业史上最大的并购案，以300亿台币并购国碁电子。
国碁电子的并购过程相当顺利，主要是国碁总经理李光陆清楚意识到未来「棋局」的对手，规模愈来愈大，而从鸿海身上，可以找到国碁的下一波成长动力—大量制造能力、全球营销网络，和快速的全球客户服务。
国电资产净值比是25.82，鸿海是32.6，两家公司相差不多，但是国电的平均毛利率是16%，未来对鸿海的毛利率应有所提升。
国电寻求下一个突破点，鸿海也未尝不是。「投资人要求企业成长的压力很大，」花旗美邦银行董事总经理Kirk Yang就指出，行业结构在变，「鸿海看中的是家庭这块市场大饼。」
据了解，鸿海内部代号「WHN」计划，主要是指「Wireless Home Network」（无线家庭网络）计划，主要目标就是对准家庭网络战场，2004年营收要冲向1,000亿。原来吕芳铭领导的鸿海团队和国碁电子，各自的营业额都是300亿台币左右，两者相加是600亿，也就是说鸿海预计在一年内产生「400亿」的综效，如果按照郭台铭扬言「鸿海并国碁，目前是1+1=2.5，未来将会是1+1＞5」的目标，目前600亿营收的还要翻上两番。
这1,000亿营收从何而来？最主要鸿海还是看准了趋势。像全球最大网络公司思科（Cisco）今年最大的目标之一，就是走向家庭及更接近消费市场，如果鸿海能参与思科成长，达到目标不难。不过，最大的问题是，走入「家庭消费市场」，就意味着产品开发速度要更快。「消费产品晚推出一个月，利润就会掉20%，」郭台铭在为了合并国电而召开的临时股东会后指出。
最后，是补强研发的文化，未来才可以更快推出产品。像国电研发设计的文化，也可补鸿海之不足。
消费电子所带来的空前挑战
「消费电子和过去PC最大的不同，就是前者是买了自己用，但后者是生财工具，」郭台铭在2002年接受记者专访时就指出，消费电子成长快速的三个关键是「半导体愈做愈便宜」、「新人类的消费成长」及「亚洲国家快速的量产能力」。鸿海的快速量产爬升能力，又找到了新舞台，「消费电子有一个特色，就是大多数人认可后，需求上来快速，没有爬坡期！」郭台铭强调，「这是韩国和我们的强项！」
而在波特的观点之中，善用变化，是企业制定策略的重要一环，因为「产业进化」，一定会带来竞争来源结构的变化。比如说，消费电子崛起，让时间周转快速，自然就会提高业内竞争的规模和资金。
但是消费电子为鸿海带来的挑战也是空前。像PC用三年就不错了，但是家电动辄十年。再加上家电的关税附加价值税（VAT）较高、及工业设计和传统消费电子品牌的挑战，虽说税后纯益高达两位数，对鸿海来说也是全新挑战。
其实鸿海的「3C」策略已很清楚，在第一个「C」计算机方面，就是连接器、准系统等；第二个C是通讯上，主要是固网平台、移动通讯、及思科的数据传输产品为主；在第三个C，是消费电子上，则是以外观造型突出的机壳、镁合金及钛合金为主的材质做为开发方向。
「3C」带来的另一个挑战，就是「EMS」（电子制造专业服务）及ODM（设计制造代工）的界限完全被打破。
全球电子代工模式的消长
时间回到1998年，全球个人计算机代工产业开始变成两大主流：一是过去的代工厂EMS（电子制造服务），如新加坡大厂伟创力和美商旭电（Solectron）等，都是只帮客户生产组装出货，而不负责设计。
第二种是ODM，像台湾的华硕、神达等公司，不但可以制造装配，而且也可以为客户做设计，这两种主流也让全球IT公司分成两大阵营：一种是把资源集中在品牌和通路，把制造和研发外包出去；一种是从制造、研发一直做到品牌。
台湾过去引以为傲的ODM模式，最大的强项就在PC，像华硕、广达、光宝等公司；也让国外EMS大厂如旭电、伟创力等逐渐淡出PC领域，转战属于其它两个「C」的手机和消费电子。而同时，EMS受了台湾厂商的剌激，也开始加强设计和研发，而不只是强化生产管理和全球运筹。
「但是随着3C时代来临，3C界限愈来愈模糊。」花旗美邦银行首席分析师Kirk Yang也指出，要抢得先机，除了大量制造，研发能力和市场营销都不能偏废，而这对鸿海现有的人力也是挑战。
鸿海既要有多元人才，又要维持既有的执行力，郭台铭特别提出了鸿海员工必须发展的执行力，其中包括：「一、专业知识力；二、国际事务处理能力；三、团队中工作的合群能力；四、宏观的学习能力；五、自我负责的能力；六、积极面对困难，能接受挫折的人生观。」
而郭台铭将专业和国际摆在前两项，正说明了鸿海对于不同人才的需求急迫性。
2004年6月，全球最大的电子专业制造商伟创力执行长马克斯（Michael Marks）旋风式访问台湾，他接受媒体访问时指出，伟创力现在的手机及影像输出产品等设计能力很强，全球已有2,500名研发人员。
另外，伟创力每年花5亿美元扩充自己的实力：其中1亿5,000万美元花在机构零组件、1亿5,000万花在「全球运筹」，其它则花在「增加产能」。「这是伟创力的三大专注点，」马克斯强调。
全球大厂伟创力向鸿海发起猛烈攻势
伟创力既然这么强大，为何还要来台湾访问？
主要还是鸿海的崛起。2003年5月27日，美林证券发表了全球电子专业代工大厂最新的竞争力分析，美林指出鸿海有制造及研发「混合的实力」，是得以高速成长的关键。美林估计2004年鸿海的EPS可达10元，并预测2005年的鸿海EPS可望达到11.79元。
3C这一仗，台湾大厂和国外EMS将正式对垒。也难怪郭台铭在2004年2月5日，罕见地批评台湾贸协安排伟创力来台举办采购商谈会之举，是帮助国外厂商来打台湾人。
全球最大的EMS厂伟创力，正是鸿海2004年的主要对手。伟创力在2003年营业额是135亿美元。伟创力和鸿海最大的不同，是伟创力在大陆营收上限维在25%以内，鸿海则是主要在大陆，另外，鸿海的主要生产基地有80%在亚洲，伟创力是40%，旭电是27%。但野村证券研究指出，鸿海可以比EMS对手再少10%-20%的报价。
不过Kirk Yang也清楚记得，花旗银行在美国举办的「科技投资论坛」中，伟创力的代表就直言鸿海的会计制度「相当积极」，所以营收数字才这么漂亮。
伟创力执行长马克斯也在媒体上直接对台湾对手提出批评，「以全球运筹的角度来看，台湾把所有鸡蛋放在大陆生产，这是最便宜的考虑吗？」他认为包括油价和运费的成本，台湾厂商必须提供更多的当地出货服务，才有竞争力。
3C这一仗，台湾ODM和国外EMS将正式对垒。媒体指出，台湾的不足，在于高关税地区的当地组装能力；而伟创力也加强过去较缺的「零组件」能力，走逆向运筹（Reverse Logistic），并购了国外的零组件厂。
伟创力冲着谁来，不言可喻。然而，国外EMS大厂虽然全球系统管理强，但是鸿海也可以用「速度」来弥补，让系统整合能力符合客户变动的需求，在鸿海内部，郭台铭也把鸿海四大「快」的能力编入语录：「鸿海四大『快』的能力是：一、决策、执行与稽核的快的能力；二、研发、制造与服务的快的能力；三、沟通、协作与竞争的快的能力；四、软硬虚实、相互为用的快的能力。」
但是严格来说，双方都在布阵，还没正面交锋。像过去台湾厂商往PC走，国外EMS厂就让出市场来，往更高阶产品及美国本土公司的订单市场去区隔，在这些方面，台湾厂商的实力仍不及美国。
只不过随着3C时代来临，双方差异已愈来愈接近。不管是鸿海、或是伟创力等EMS，都同时面对毛利率及产能利用率的双重挑战。主要原因，还是因为代工及EMS的「固定成本」极高，而「产能利用」，是管理者的首要责任。「业务能力其实是这一波最重要的生存法则，」麦肯锡的报告指出。
鸿海有「全球营销综效」做靠山，从这个角度来看，鸿海在3C这回「Open Book」考试中过关的能力，其实不输给伟创力。
第七章 多元整合——超竞争平台的下一个三十年
第一节 向加拿大学习
2004年4月到6月的每天中午，鸿海深圳龙华厂宿舍到处可见排队人潮。经过2003年SARS疫情肆虐，鸿海特别为全厂基层员工举办体检，光是深圳一地就有四万人参加，郭台铭今年也频频向干部强调身体健康的重要性，「不要让你的另一半为你的身体担心。」郭台铭说。
爱心无国界、无阶级之分，这样的大手笔体检在大陆当地工厂很少见。当年鸿海刚到大陆设厂时，也是第一家为员工早餐多加一颗水煮蛋的公司。「爱心」是鸿海企业文化的一部分，而开始展现强烈的企业文化，也代表鸿海转型高科技之后，全球化企业在管理上面临的挑战。
建立有活力的弹性结构
表7-1 鸿海如何建立具有应变能力的组织？
大而快还不够，还要继续「保持弹性」，这是郭台铭追求的目标。
郭台铭在内部刊物强调，希望鸿海的企业文化「能创建出一种弹性而有活力的系统结构」，直接强化「优秀的人才、精密的技术、独到的创意、准确的执行」等四大项工作目标。
最近三年，鸿海正一步一步走向这种「弹性而有活力」的系统结构。
一、吸引优秀的人才
首先，在吸引优秀人才方面，随着鸿海技术整合愈来愈深入，也需要更多人才能应付挑战，不过从吸引研发人才、到研发人员数目的直线增长，让鸿海正经历着比过去二十多年更大的质变和量变。
有许多高科技公司经理人对郭台铭简报完新构想，最后郭台铭只反问一句，「你敢不敢跳出来做，我支持你！」
但鸿海吸引人才最大的挑战，其实是目前上千亿的规模。主要是公司成长如果过了爆发期，未来分红股票的数目和增值空间自然较少，这是许多人才宁愿到发展潜力大公司的原因。
针对这种状况，鸿海的弹性对策有三：包括「内部创业」、「部门分割上市」及「调整研发文化」。
首先在「内部创业」方面，不只是资金的支持，许多创业者其实最需要的是经营的Know-How。郭台铭就公开指出，当经济走向全球化竞争时，「重点不是你是否拥有一个企业，而是你能不能经营一个企业？」郭台铭也进一步指出，目前台湾中小企业主，「宁愿做一个小山头，而不愿做中央山脉的一个山头。」
这也是为什么2001年之后，鸿海开始推动「内部创业」，希望科技人才能够利用鸿海现有的基础，当做自己再往上发展的跳板。一名监视器部门人士就表示，「鸿海提供行政的资源让我们共享，让技术人员不用去担心非关核心技术的事，这也是最吸引我的一部分。」
而针对大公司留不住科技人才的另一项原因—公司过了「高度成长期」，所以股票价格爆发力小，难以吸引人才加入，鸿海把未来可望继续大幅发展的手机部门切割出来，在香港上市，对华人世界的人才产生极大的吸引力，也说明鸿海为了吸引人才所投注的心血。
手机部门未来在香港上市，虽可延揽更多人才，公司内部也对到底要投入多少研发资源而争论不己。正因为鸿海的优势在快速制造和成本控制，研发管理本来就不是他们所擅长，所以不但鸿海内部已有不少讨论，外界人士也对鸿海能否摆脱生产规模取向的工作风格相当存疑。
鸿海要如何又能维持制度、又能扩大多元空间、吸收各类优秀人才？郭台铭是用「永续经营」的观点来看待这个问题，他对内部指出：「要永续经营，就要持续开放员工分红入股、让员工负责参与公司经营。」
国碁前总经理李光陆是最重要的一项指标。鸿海2004年初并购国碁电子之后，外界把国碁电子原有研发团队的流失，视为鸿海转型的指标之一。当鸿海开始抢进研发较强的产业领域，虽然「执行力」是一样的，但是「对象」却大不相同：「生产体系」的工程师和「研发体系」的工程师对工作流程、对成本结构的看法往往大相径庭。
国碁电子总经理李光陆则是信心十足。他表示，双方客户对彼此合并都很赞同，而且SOP（标准作业流程）也相似，而国碁要寻找下一阶段的大成长，必须借重鸿海的高效能制造能力。
2004年6月，鸿海在2004年度的股东会上正式提名李光陆为董事会成员之一。郭台铭指出，李光陆在并入鸿海之后马上就成为鸿海的「董事」，主要是因为这一席原来是保留给施振荣的，但是施振荣以「竞业原则」而婉拒，并推荐李光陆为董事。郭台铭从善如流，邀请刚加入鸿海不到三个月的李光陆加入董事会，说明郭台铭对于延揽整个研发团队的弹性做法，让这件三百亿台币的并购案有了顺畅的开始。
二、强化精密的技术
在强化「精密技术」的原有优势方面，鸿海的「弹性」主要展现在三方面：一是成立专职机构来锁定核心技术；二是和不同机构合作；三是为五年之后的先进技术布局。
除了2004年在台湾设立研发中心，并继续聘请国外一流的工程师进驻，鸿海早期就和台湾金属研究中心合作，开发镁合金、钛合金等材料，而未来进入消费者时代，各种材料使用更为频繁，鸿海也加强和工研院光电所等研究机构的联系，以加快产品研发速度。
郭台铭也强调：「什么是技术能力的提升？秉持精度、准度、速度，整合机械、电子、光学！」
「精密技术」往材料去走，需要较长的时间、较厚实的基础科学研发能力。这也是为什么鸿海去年捐了三亿人民币给清华大学纳米实验室，主要就是为了需要时间发展的纳米级精密技术。另外也继续加强位于深圳的「华南检测中心」的功能。
三、准确的执行
为了「准确的执行」，鸿海的高科技「步局」仍小心翼翼，和核心优势紧密结合。
像面板的供应链虽不成熟，但鸿海仍先从模具优势切入。鸿海初期最大优势就是TFT后段模块LCM的方面，虽然有自动化机器，但是主要TFT后段制程还是得靠肉眼来检测产品，这才是最花成本的部分。郭台铭也强调「面板未来愈做愈大，而鸿海从机械出身，这项产业太适合鸿海了。」
不过鸿海也深知，自己投资面板厂做垂直整合，成本一定要比外面买还更便宜。
所以在设备成本投资方面，除了第一座五代厂外，2003年年底传出鸿海第二座将是「第四．五代面板厂」，这是比较成熟世代产品、设备也较便宜，这座第四．五代面板厂月产能换算成十七吋，每月约十万片，也有充足的产能「辅助功能」。最有名的华映第四．五代厂不到半年，良率就达93.1%，成本不到一年就回收。
鸿海目前为全球品牌代工的手机、为Sony代工的游戏机、多功能事务机等，未来都需要用到小尺寸的面板，2004年手机生产需求（包括PDA）就高达约六千万台，另外还有七吋用汽车面板等，鸿海强调面板主要供给自家产品整机组装出货。
而在组织的弹性上，鸿海的面板团队除了请到前联友总经理段行建专注制程外，后段模块LCM生产则由过去达碁资深的厂长宋文治负责、采购及业务由原来负责思科系统客户的蒋浩良统筹。
一般来说，TFT-LCD厂动土之后十二到十五个月后就可以迁入设备，六到九个月即可量产，鸿海2004年8月第五代厂准时投产，第四季量产（初期每月三万片，未来扩充为六万片），也符合了「准确的执行」的目标。
四、发挥独特的创意
如果鸿海想要保持成长，就必须守住核心价值、又要鼓舞多元发展，鸿海的「独特的创意」为何？
郭台铭想要学习的对象是像加拿大这样的国家。在幅员辽阔之下，又有英法等文化共存发展，这也是鸿海「多元整合」的首要目标，郭台铭希望2008年鸿海旗下会有二十个部门，每一个部门都有五百亿营收，正好打造出「一兆帝国」，让他功成身退、安心交棒，「来到一兆，我就来『走』（台语发音）！」郭台铭2004年底面对媒体时，还特别押韵，以示决心！
「他永远是思想模特儿，他有很多很新的观念，他走的比谁都快，而且有一股绝对会执行下去的决心，」前鸿海法务长周延鹏曾对媒体如此形容郭台铭视野广阔、又能聚焦市场，「而且，不要想去挑战他，他想到一件事情，就绝对会去完成它，而且很细心、很有深度。」
郭台铭不畏全球化的「跨领域」与「跨文化」的双重挑战，强调现在是鸿海第四个创新阶段：「多元整合」。
「让当地人负起责任，全世界人类都一样，没有人种分别，只有分有头脑和没头脑的，有责任的和没责任的。」这是郭台铭一贯的原则。
2004年鸿海并入摩托罗拉墨西哥厂之后，虽然鸿海对手机领域有相当的熟悉程度，又有强势的制造文化做后盾，但是直接面对墨西哥人的做事方式又是另一种状况，即使在同一种产业之中，仍要进行跨文化磨合。
一名鸿海外派人员就分析，墨西哥的管理阶层认为自己既有一半「西班牙」的血统，有着西方人的优越感，而另一方面，又是超级乐天派，带着热带民族的处事个性，特别是所谓的「白墨」（白种墨西哥人），就是这两种组合的代表，鸿海的制造专家必须和墨西哥管理阶层从「观念层次」开始沟通。
举例来说，白墨的领导阶层认为整厂都系统自动化后，某一种产品最佳的状况就是「不良率为1%」目标，墨西哥人也认为这就是生产机器和流程的「极限演出」。
但是对鸿海来说，不良率低于1%以下，可能才是基本条件而已，于是鸿海先和这些管理干部沟通彼此的看法，「比如说我们讨论的重点不会先放在制造流程自动化，而是向他们强调生产监视系统的改进，」一名鸿海第一线人员指出，像是警示系统等，都可以及早预防不良率的产生，而导入一套完美的监视系统，就可以再降低20%的不良率，「我们会一步一步耐心地去讨论出来这些可能性。」鸿海人员强调。
但是墨西哥干部可能还是半信半疑，这时鸿海也可能会安排他们亲自去大陆等其它工厂实际参观，让事实说话，也让墨西哥干部对工厂改革充满「信心」。第三步，就是用激励制度来鼓励墨西哥干部做改革的挑战，双方一起订定未来营运成果的目标数字，强化达成目标的「决心」。
如果达到了目标，所获得的报酬可能会比原来还要多上许多；但是如果目标没有达到，也必须让原来被并的企业干部心服口服，这也是鸿海在进行「跨文化整合」时的步骤，兼具了「爱心、信心和决心」的企业文化内涵。
能容纳新产品发展的组织变动方式
事实上企管大师夏蓝（Ram Charan）在撰写《成长力》（Profitable Growth Is Everyone's Business）一书中，就强调企业为了要容纳新产品发展，必须提出可以发展的弹性组织架构，来应付成长的各种需要，其中包括了：第一，在公司内部直接发展新的组织，以发展新的作业程序。这有一点「任务小组」编制的味道，像IBM当初发展磁盘驱动器，就是直接用组织新作业架构。
第二，就是直接把组织独立出来，发展解决新问题所需的「程序」和「价值观」，像惠普为了要在总部发展激光打印机，就把喷墨式打印机移到加拿大温哥华。郭台铭也很早就领会这一点，他强调：「内部人才如果习惯待在大组织，对外界的变动，就不会有敏锐的观察力和创新精神。」
第三，就是直接用并购的方式，打造新的事业单位。从国碁到芬兰的艺模收购则是最好的例子。《创新的两难》作者克里斯汀生在2000年3月的《哈佛商业评论》就指出，成功的并购案，最重要的就是了解对方的能力所在，并且将其能力纳入运作体系之下，像思科一连串的并购，就创造了企业的新的能力，关键在于思科能分别哪些并购对象，是需要重新整合并入营销体系，哪些并购对象要保持独立运作，并把思科的资源重新注入。
通常后者比较适合大型公司，而以鸿海与思科的关系（鸿海是思科海外最大供货商）来看，鸿海应该已向思科取经，了解并购成功的步骤和策略。
「鸿海内部组织一年一个样，一直在变化，」长期观察鸿海的分析师指出，从任务单位、功能单位、事业单位等等，加上供应链体系，包括华升、广宇、康舒、华虹公司等，看得出来鸿海为了成长而一直做组织重整。「我现在花很多时间，在组织切割、系统设计及人员培育。」2004年郭台铭对许多业界朋友指出。而鸿海未来成长，郭台铭只看三个条件：一是外在产品市场够不够大；二是在与对手竞争之下，这种市场可以持续多久，是趋势还是一时热潮；三是鸿海的结构性布局强不强，能不能应付市场的变化。
2004年11月17日全球最大数据储存设备厂商EMC亚太区总裁费兹（Steven Fitz）向媒体证实，他们首度将储存设备成品制造外包，鸿海是他们全球第一家的代工供货商，生产每部约五千美元的数据储存设备，也让他们抵挡惠普、Veritas等公司的竞争。
仅仅在二年前，EMC最便宜的产品也要35万美元，现在却推出5,000美元的产品，并让鸿海负责全球的组装及测试，再一次证明科技产品价格的动荡，及市场的价格需求一直在掉。而鸿海却一方面维持了成本领先的能力，一方面又继续开发承接订单的技术，这也是「弹性而有活力的系统结构」又一次精采演出。
第七章 多元整合——超竞争平台的下一个三十年
第二节 6C整合是机会，也是挑战
2004年第一季台湾四大主机板公司的财报让外界吓了一跳。台湾过去主机板的四大天王「华硕」、「技嘉」、「微星」、「精英」公布的第一季获利，只有华硕和技嘉毛利率超过10%，微星8%、精英只有3%，不到一年前毛利率的二分之一。
步下重兵，进军主机板
这也是鸿海杀入主机板市场的效应之一。
过去这些主机板厂也都是鸿海的「客户」。像主机板上的连接器等，都是鸿海供应，犹记两年前当鸿海跨进主机板领域，一样是在大陆有制造基地的精英就誓言要推动「填海计划」，不让鸿海进入低价代工领域，那一年精英的出货量在一千万片。
但是鸿海不但进来了，而且台湾过去有主机板王国之称，现在主机板的「四大天王」已变成了「两强对决」。
许多人认为鸿海抢走了其它人的订单，不过，从另一个角度来看，当初鸿海也是「扶持」起台湾主机板的重要推手之一。因为台湾公司早期都是以OEM组装为主，鸿海的零件是台湾少数合格的世界级供货商。而从时间点来看，鸿海更是早就拥有全球化客户的信任，也因缘际会，介绍了许多世界级客户给台湾主机板公司。鸿海了解自己的核心竞争力不在电子，而在机械方面，「鸿海曾有三次机会入主精英计算机，但我们都没有接手。」郭台铭透露。
鸿海拥有国际水平的零组件能力，让全球大厂对台湾产业投下更多关注的目光，也让台湾OEM厂商有更多机会打进全球客户供应链中，这点鸿海也算功在产业。
连华硕当时成立，向鸿海购买零件时，几位创办人也要求鸿海接受四十五天期兑现的支票，比一般业界的三十天还要久。鸿海也依照「选客户」的原则，同意支持这家未来的巨星公司。
只不过市场会变化，技术也会变化，这直接影响了竞争的方式。像台湾主机板厂商壮大之后，也希望自己能完全掌握零组件的供应，这便直接威胁到鸿海这种零组件供货商的生存。
习惯在夹杀中生存、在资源贫乏中发展的鸿海，也早就有备而来，默默备战三年储备人才，向电子专业代工大厂EMS抢订单，「我们抢来的订单，很多本来都不是台湾公司的！」郭台铭自信地说。
2003年华硕出货量2,850万片，自有品牌和代工各一半；鸿海出货2,000万片，正是以OEM代工为主。2004年鸿海出货量大约在2,700万片，还追不上华硕的3,900万片，但是已远远比精英、技嘉、微星多了一倍，在全球市占率约两成，华硕则是大约两成八。
「只要郭台铭踏入一个行业，这个行业就完了，」这是业界名言，但是在郭台铭眼中，这就是执行力。在郭台铭看来：「执行力（Execution）就是速度（Speed）＋准度（Accuracy）＋精度（Precision），也变成了公式E=SAP」。鸿海发展执行力，要执行五大重点：「一是执行新事业开创、建立团队的速度力及整合力；二是执行本业营收的成长力；三是执行税后净利的成长力；四是执行资产净值的报酬力；五是执行全球市场产品数量的占有力。」而这也说明了一家公司如果做到执行力，并且把这些能力带到任何一个领域，市场上的游戏规则马上产生变化。
进一步观察，鸿海其实是看准了趋势变化，顺势完成「逆向整合」。2002年底时郭台铭就指出，主机板最重要的就是芯片和电路的设计，但随着芯片组的整合功能愈来愈强，电路设计愈来愈少，主机板行业也愈来愈不像电子业，「反而需要更多的精密制造和生产效率。」
郭台铭是如何看准了芯片组的整合趋势？以郭台铭和全球大厂高层的交情，了解芯片组发展趋势不难，确立了方向之后，先默默练兵，再发挥自己在机械业累积的特长，等到市场成熟，由电子业变成「机械业」，市场价格开始激烈竞争，鸿海便大幅切入，「与其说鸿海逆向整合，不如说鸿海抓住了产业变化的机会。」分析师Kirk Yang说。
「客户要求」，也是鸿海跨进主机板领域最好的答案。不过就营运模式来说，鸿海也非得布局主机板。因为鸿海在PC「垂直整合」的过程中，零组件需要很多的测试，像承载零组件的主机板就是一项重要基础条件，「我有了主机板，再跨进整机测试就更稳健。」郭台铭分析。
不过，鸿海知道的趋势，对手也知道。关键在于鸿海的「基本盘」，也就是「超竞争平台」的四种力量，让鸿海的主机板也可以有四大优势：低成本生产优势；连接器、输出入装置等零件供应优势；快速且大量的出货爬升；在「全球营销」上，鸿海还可以提供PC所有需要的服务，包括售后通路的维修。
也难怪五年来台湾财经媒体最喜欢捕风捉影的，正是鸿海有可能踏入哪些新产业。像鸿海进军笔便携式计算机市场，就是主机板之后下一个注目焦点，笔便携式计算机2004年约年产4,600百万台，未来每年至少10%成长，外界都认为鸿海不可能放下这一块市场，加上鸿海和英特尔的紧密关系，更是让外界紧盯所有风吹草动。
2004年年初，传出鸿海透过旗下关系密切的投资公司，买下志合计算机10.6%的股票，加上鸿海在镁合金机壳的能力，与大陆联想计算机合作密切，就引起市场议论纷纷。不过即使传闻不断，但是笔便携式计算机厂商还是喜欢和鸿海买低价位、高质量的零件。
成长是一条不归路
即使攻无不胜、大军一路挺进的同时，2003年初尾牙上郭台铭一面大发红包，一面提醒干部，「成功是最差的老师，它只会带来无知和怯懦。」
哈佛大学企管系教授、也是1997年推出《创新的两难》一书的克里斯汀生就在2000年的《哈佛商业评论》上指陈，「任何组织都拥有某些特定能力，但是这些能力，也使他们欠缺某些能力。」
郭台铭也提醒干部胜不能骄，必须预见成功带来的「包袱」，特别是过去在代工制造上所打的胜仗。
首先，是高产能的负担。
2004年初，产业迎来一波景气回春，但许多代工厂EMS和ODM仍不赚钱。麦肯锡顾问大中华区董事长欧高敦（Gordon R. Orr）就曾在媒体上提出建言，台湾代工大厂必须调整思维。他认为代工厂未能赚钱，主要原因是台湾代工大厂「低估了经济衰退持续的时间和影响广度，所以未能实时缩减产能」。
根据欧高敦的估算，台湾前十大ODM公司的税前获利，从1996年的平均9.6%，下滑至2003年的3%，等于少了三分之二。
按照郭台铭的说法，「产能」是指「生产的能力，也就是某一时间点，由人员、设备、土地、厂房等生产资源分析所产生的能力。」而产量就是「依照需求」生产的数量。如果说为了扩张规模而不断增加的生产线，愈来愈不能忍受空转的成本，郭台铭必须把握每一张订单来喂饱这些生产线。虽说成长本来就是一条不归路，但是成长过程如果过于虚胖，未来的考验更大。
第二，则是「被宠坏的客户」。
「在经济衰退期间，他们一心一意努力创造营收成长，以确保厂房能继续营运，拚命在数量上冲剌，压低价格、提供更优惠的条件赢得订单，甚至甘冒不合理的风险，」欧高敦也举例，例如工程变更设计（ECG）的费用等，过去应该是客户自己要负担，但是现在代工厂自己吸收了下来，以服务客户。
这是郭台铭最常用的方式之一，用自己二十四小时运转的全球支持系统吸收成本，让资源做最大运用。这也是郭台铭常向主管强调，「经营的工作，是取得资源、运用资源、分配资源」。
但顾客会不会被「宠坏」了？这些满足了顾客的生产线，未来会不会回头来侵蚀鸿海的获利？
超大规模的生产线，让代工厂EMS设备的「固定成本」极高，而这些制造设备的「产能利用」则是管理者的首要责任。也难怪专家指出，「业务能力，其实是这一波最重要的生存法则。」
根据麦肯锡的资料，EMS的产能利用率已从1990年代末的75%，经过谷底时的44%，到2003年的50%左右。而代工大厂不论订单多苛刻，都硬着头皮吃下来，「他们希望透过信守对客户的承诺，来换取未来需求突然拉高时，能快速拉高产能。」欧高敦一言中的，代工大厂看准未来的投资，就是希望现在的牺牲，能换来未来的大订单。
共体时艰，牺牲眼前小利，一向是经营长久客户之道。郭台铭有一次面对媒体质疑鸿海低价抢单时，以这个小故事比喻鸿海长久经营的哲学。「伦敦有一个流浪汉在街头行乞时，遇见了一个好心人士，拿出一英镑和五十便士，问流浪汉要拿哪一个？流浪汉最后选择五十便士。当别人问流浪汉为什么不选择价值多一倍的一英镑时，流浪汉说，他不希望别人觉得他很贪心，他希望细水长流。」
高产能、高业务能力，加上不愿多赚客户的钱，让鸿海一路高成长，根据中国商务部资料，2003年时鸿海在大陆工业产值670亿人民币，约2,800亿台币，其中出口额56.7亿美元，约1,800亿台币，为中国创造外汇30亿美元，约1,000亿台币。
但郭台铭也必须对内、对外布局更加完整，来弥补鸿海「欠缺的某些能力」，化解高产能带来的压力，并平衡地追求多元化产品成长，「鸿海当然有危机，但是鸿海是一家有能力处理及控制危机的企业。」郭台铭面对外界对鸿海有各种「看不见的危机」传言，信心满满。他进一步分析，许多老板都可以看见自己的危机，但是他们没有能力处理，就像戴尔追上康柏，康柏其实已经看到传统经营方式的危机，但是，有这么多供货商，股权又很分散，所以只能眼睁睁看着危机发生。但是郭台铭只要一看见状况不对，就有能力马上采取行动。
看准趋势，从3G扩及6G
图7-1 由3G到6G
在对内方面，从2003年开始，鸿海内部决定了三项重点工作：
第一，强化「垂直整合」布局，自己生产「关键零组件」，以具备「出货弹性」的能力，来克服某一项产品突然订单转移的风险。
第二，强化「海外布局」，降低单一经济区域的风险和成本。
第三，必须更深入「通路市场」，向下提供维修服务，最后再进入或强化品牌市场。
像通路市场（Channel）就和鸿海过去的生产领域不同，但是发展通路的布局，却让鸿海得以顺利进军主机板领域，因为Channel可以提供主机板客户需要的维修和通路，未来甚至可以直接和全球大卖场合作、直接进军像是沃尔玛（Wal-Mart）等美国超市。
「最佳的防守，就是攻击」，这也是鸿海从「3C」走向「6C」的意义，不要让过去的成功成为包袱，而是下一步成长的基石。像2003年以后，鸿海开始每一年的营业额都要成长超过一千亿，即使组织没问题，但如果没有足够的市场空间，根本无法应付一年一千亿的成长。郭台铭在2002年中就宣示要准备进军下一个「3C」：分别是Car（汽车）、Channel、Content（数字内容），这三个发展方向，将是鸿海营收的动力来源。
这也再一次考验CEO看准趋势、提前布局的能力，郭台铭曾指出稳定成长的四要件：「规划、投资、创新、执行。」
首先，是从大环境着手，郭台铭就曾解释经济的轮动性，「从消费型态来看，就可以看出人们消费的一个采购程序，」他以美国市场为例，人们有钱之后，一定先买房子，再买车子，再来消费电子等等，依次类推，「而经济的问题都一样，只是每个人的答案不同。」
郭台铭说，像鸿海看准汽车工业，未来一部车子就是一部计算机，现在一部车子里的电子系统价值已超过两百美元，「汽车上的导航、油路、通讯及计算机自动化系统日渐成熟，鸿海两三年内就可以准备跨入了。」郭台铭指出。
第二，是要结合本身能力的发展。
像在机壳件方面，许多曾到鸿海深圳龙华厂参观的客人都对鸿海内部一座「二千吨模具冲压机」印象深刻。事实上计算机的机构根本用不到二千吨冲压机，这种冲压机来压出汽车的零件则绰绰有余，像一整个汽车仪表板等，说明了鸿海从购买设备开始早就积极备战。
再以鸿海最擅长的「连接器」领域市场来看，2002年全球连接器市场大约是472.84亿美元。其中，像PC约占14%市场，另外，数据传输约17%，电信14%，而汽车约占11%。但是以台湾为例，PC就占了连接器64%市场，但汽车只有1%，这说明了台湾仍以PC为主，汽车电子几乎从零开始，其实比较电子专业制造大厂营收，如鸿海主要对手旭电等公司，就有20%营收是来自汽车电子方面。
鸿海进军汽车市场的战略思考
但是鸿海过去为什么没有进入这块肥沃市场？
这也是「时机」问题。首先是鸿海自身的准备，「汽车和PC零组件的市场不同，」一名鸿海内部主管指出，PC的组装维修都比较简单，但是汽车的认证时间很长，万一汽车的零件质量有问题，可能要全球同时召回，「我们在技术上和资金上都要做好准备。」这名主管说。
第二是等待「产业结构」的改变。
汽车工业其实相当封闭，产业供应链更讲究配套，由大车厂带领着数以百计的协力厂商和卫星工厂，所以也被喻为「火车头工业」，能带动相关零组件成长。问题是鸿海要打进以美国、日本为主的汽车业供应链并不容易。但是现在大陆汽车产业崛起，对原本汽车产业的成本结构又是一番冲击。
事实上大陆的崛起，未来全球车厂可能都要到大陆组装及寻找零件供货商，鸿海也可能和全球其它大车厂合作。而在人才方面，像鸿海副总经理戴丰树是东京帝国大学工学博士，也在丰田汽车有超过十年的资历，也直接影响鸿海及时生产（JIT）的能力。在郭台铭看来，「及时生产，就是Well Planning（良好规划），也等于同步制造，也代表要先做好Zero Defect（质量零缺点）」。虽然他目前主要负责手机产品，但是外界认为鸿海在两年内正式设立事业群后，他将会是前锋战将。
郭台铭指出，中国汽车产业最缺的就是零组件，王永庆也曾找他一起合作生产年产量六十万台的汽车厂，但他不敢答应。未来鸿海以零组件打入组装的CMM模式，还能在汽车领域攻无不胜吗？这将是未来台湾电子业最令人注目的话题了。
商机无限，却也危机重重
在Content方面，主要还是制造与设计模具的3D智能软件和生产系统。这也是鸿海未来向外扩大结盟及快速制造的本钱。像郭台铭就发现在「冲压」制程中根本没有软件，他希望富士康能成为全球第一家率先开发出来的公司。
在Channel方面，鸿海也是大动作。以郭台铭的三弟郭台成为首，在大陆从主机板的自有品牌「富士康」开始经营。另一个部分，鸿海在两年前就投资计算机卖场「赛博信息广场」，网罗营销经验丰富的张瑞麟及专业经理人朱家义等。通路对郭台铭来说是新经验，诚如郭台铭所言：「经验只有四个字：时间＋金钱。」
过去外界都看好赛博会胜出，因为大陆的PC市场仍在爆发期、而赛博积极扩点的方式也符合动态市场，而赛博展店可以快速展店的主要原因，是用「二房东」的方式，先租下地点不错的大卖场，再分割给不同的摊位出租，同时配合厂商的促销活动来凝聚买气，更进一步带动附近房价。
鸿海跨进新3C的「长征」，有广阔的市场，但也有巨大的挑战。赛博再大，还是必须面对本地厂商的追赶。特别是当地竞争者也用「二房东」的模式来复制商场时，赛博的获利情况就会受到挑战，加上PC利润愈来愈薄，赛博想要建立规模、掌握大量、再回头来获取利润的方式就一再受阻，也面临了下一个调整阶段。
赛博目前仍是中国第一大的全国性电子卖场，在上海市淮海中路上的「旗舰店」生意仍旧热闹滚滚，而鸿海还预备在中国设立六千个以上的「网吧」，在工业园区成立「数码银狐生活馆」，做为另一个和网络使用者接触的平台。
「从品牌、通路、供应链、产业结构以至不同经济板块的消长，将创造无限商机，但却也是危机重重。」郭台铭对内展望2004年的演讲时特别指出，全球经济结构性的调整仍将继续，也将决定五年后下一个赢家的游戏规则，郭台铭也对干部重复强调：「事业成功的要素，就是意愿、专业和耐心。」
第七章 多元整合——超竞争平台的下一个三十年
第三节 壮年期最适合分权吗？
2004年结束时，鸿海已是一个全球超过十三万员工的跨国集团，经过了内部成长和一连串并购，其实早在2003年时郭台铭就宣称未来三年内，也就是2006年「富士康」将成长到二十万人，其中至少要有五万人是工程师。
「当龙头，就要有随时被摔下来的准备，一半的人要超越你，一半的人要拉你下来。」郭台铭对鸿海的下一步更小心翼翼，尤其是全球组织的管理能力。
管理的人数，可能是鸿海组织切割中最小的挑战。因为多年来生产制造的流程架构，让鸿海知道如何用最少的人事成本发挥最大效益，但是组织与组织之间如何协调及整合，郭台铭必须开始做更明确的规划。
组织切割工作决定分工
「我现在90%的时间，都放在组织的切割了！」郭台铭在2004年10月的公开演讲中，透露了这名一天工作十五小时的执行长现在主要精力，就是放在组织的安排与调动，「组织的切割，牵涉到企业内部分工活动的成败与否。系统切割不同，正是为何有人做会成功，但有人做就会失败的原因。」郭台铭在演讲中指出。
首先的挑战是，鸿海过去透过以PC为主、以「产品」为主的事业单位全速推进，但是现在想要快速整合「3C」，原来的经营体系和营运模式都受到了严重的挑战。因为原有PC大厂的分权和利润中心制管理架构，可能无法快速产生综效。
像台湾另一家千亿大厂光宝「五合一」的合并，就是为了迎接这种「3C」整合的挑战，从「研发的资源」到「采购的综效」、「产品设计实力」、到「顾客一次购足」，台湾的代工大厂必须更有效率地整合经营。
第二项挑战，是「成熟事业单位」及「新创事业成长单位」的整合。鸿海旗下事业单位众多，每个单位成长速度和阶段不同，所需要的资源也不一样，如何判断不同时间，把成熟单位的资源移到新单位，又不破坏成熟单位的发展，也考验郭台铭管理庞大集团的能力。
第三项挑战，是管理全球单位协同作战。
虽然鸿海的执行力串起了美国与中国的时差，但是随着全球投资生产基地众多，如何不要让投资成为负担，而且可以快速做最佳运用，让鸿海各单位都可以分享成果，这也是另一种横向管理的挑战。郭台铭就强调「企业改革三部曲是：改善（最容易）、改革、革命（最困难）」。
组织切割的工作也只有CEO最清楚，过去鸿海靠「郭台铭」一人来整合，但现在进入「多元整合」时代，郭台铭对媒体承认，科技的鸿海也必须吸引更多年轻人才来冒险。「像我成立所谓世干班（世纪干部训练班），让他们去海外受训，为此花费上千万美元，与其说花钱是我的一种享受，还不如说花钱是我的一种追求，这就是我的哲学。」郭台铭说。
敏感的接班问题
表7-2 鸿海组织架构图
在2001年的股东会上，郭台铭一度信誓旦旦，要晋升二十位「副总」，但一直没有下文，到了2002年时又对外宣告了一次，后来又迟迟不见动静。
外界变化太太快，产业竞争环境超过预期，可能是郭台铭无法「一次摊牌」的主要原因之一，也让他不能只用原有的框架来思考接班问题。
鸿海一个部门的营收可能就等于一个台湾前五十大企业（约两百亿台币）。郭台铭后来在2003年股东会上宣布鸿海的架构，以产品区分，主要是分成九个不同的事业群，各自有自己的总经理（General Manager），未来再从这些经理人之中找寻新的CEO。
「在头一个三年里，借着我与他们互动，让他们学习如何管理一个年营收五百亿的集团，等于是把公司缩小，再重新长大一遍。」郭台铭指出，从2002年开始的第一个三年，要让各事业群自己竞争，看出一定的成绩之后，做第二次调整，也就是2006年第二次调整后，日常营运就由他们自己负责。再过三年，也就是宣布退休之前，再调整一次，等于是用六年的时间，把董事长这个位子交出去。
第二是以地区区分。像台湾之外，鸿海的各地区事业部门分成三大块：美洲、欧洲、和中国大陆。而像在中国大陆又可分成华北、华东和华南，下辖鸿海的五大科学园区：深圳、昆山、北京、苏州、杭州。但各事业部都有自己的置产方式，比如说深圳的观澜湖高尔夫球场属于华南，包括人事、采购等等都相当独立，而这些总部旗下对于各事业单位，也像「房客」和「房东」的关系。比如说手机部门在匈牙利厂还没盖好之前，先「寄住」在捷克厂，暂时拉一条生产线出来，这是「房客」角色，也要付一定费用给捷克的事业群单位。
第三是以功能区分。像财务、法务、研发、人事部门等等。像是各地区及事业群的财务人员就由中央派出支持，但他们也要到不同事业群去受训。像鸿海财务长黄秋莲就在鸿海的成长过程扮演重要角色，鸿海的资深干部都叫她「钱妈妈」，因为她是除了郭台铭之外，全鸿海唯一知道每位干部各拿多少张股票的人。但是对于资深鸿海人来说，「钱妈妈」对鸿海最大的贡献，是为郭台铭留住不少的人才，特别是郭台铭有时骂起人来不留情面，许多自尊心强的干部未必受得了，这时黄秋莲常在幕后扮演调和鼎鼐、安抚同事的角色。
鸿海的各事业部门之间，像是「兄弟关系」，和总部的关系则像是「父子关系」，这也是郭台铭口中「动态邦联」的雏型。虽说每一个事业群对郭台铭来说都像自己的「儿子」，但每一个自己的儿子慢慢也要成家立业，各自独立。事实上2003年以后的鸿海正处于这样的关键时刻，因为一方面要成长及整合，一方面终究要面对制度化的需求。
而分权，正是制度化的开始，也是鸿海经营模式再一次的创新，郭台铭就指出，「产品与技术创新，是成者为王，败者为寇，而经营模式、组织和流程的创新，才能带来长治久安的营运系统。」
郭台铭如何来衡量分权之后，各大事业部未来能不能更上一层楼，事业群副总经理未来能否更受重用，主要取决于三个指标：「成长是否有达到30%基本要求」、「中央的计划和命令有没有充分配合」、及「发展新计划有没有赔钱」。
另外一方面，中央为担心各事业群发展失控，所以仍掌管财政大权，各事业部门也向中央交钱，这是郭台铭控制各事业群的最后一道关卡，由中央提供发展所需金援，再加上一套完整的跨国企业基础建设。就现阶段来说，全球企业还是要靠「棒子」和「萝卜」并行，也难怪郭台铭在2003年尾牙前表示，「我签奖金签到手软。」
组织变革管理大师阿迪兹（Ichak Adizes）就指出，资本主义最伟大的发明，就是经营权和所有权分开。而优质的管理，不是跑马拉松，而是跑接力赛。「企业要经过授权，才能度过青春期。而企业在壮年期时，最适合分权。」
显然鸿海正处于从青春期迈向壮年期的中间阶段。而在这过渡期有两件事情需要时间来沉淀：一是用人传承；一是发展产品方向。
在用人方面，郭台铭曾经提出「接班人的三条件」：「品德、责任感及工作意愿（肯做事）。」至于「天才，就让他留在天上吧！」意思是对于聪明、但无法守纪律的人只能割爱。
比较明朗的集团大位接班人是郭台铭的两个弟弟郭台强和郭台成，这一直是最没有争议的部分。虽然郭台强的经营理念倾向于「儒家思想」，早期被郭台铭批评「不够强硬」，但是他经营的「正崴精密」发展平稳，产业经验丰富；而小弟郭台成对外关系也相当圆滑，最能贯彻郭台铭的意志，是第一备位的准王爷。
在各事业群副总方面，过去外界对各副总的印象不同。连接器部门起家、拥有伊利诺大学博士学位的卢松青，他的父亲也是碧悠集团的创办人之一，在鸿海发展上曾提供助力，P4连接器一役奠定鸿海在全球产业的地位；负责手机的副总戴丰树，是东京帝大工程博士，和日本产业界关系紧密；副总经理游象富坐镇鸿海华东的关键零组件生产基地；副总戴正吴则是鸿海的「制造先生」；另一位副总蒋浩良，则是鸿海内部有名的策略家，尤其擅长擘画变动快速、前景不明的新兴产业布局策略，甚受郭台铭倚重。
虽然每一位副总都有全方位能力，但郭台铭也特别对媒体指出，「棒子不能一下子就交出去，要先从百亿的规模开始磨练，毕竟台湾Run过数百亿公司的专业经理人还是不多。」郭台铭像是一位产业的老教授般强调循循善诱，但并不表示他不急。郭台铭强调，他不会像雍正一样，累死在公文桌上；也不会像乾隆一样开创出六十年清朝盛世，却因为六十年间没有机会培养未来领导人，而埋下日后衰败的伏笔。所以鸿海的「盛世」，正同时在为未来的领导人布局。
在发展新事业部分，「不但个人的品性能力很重要，他所处的产业也很重要，」一名内部人士指出，这不光只是看个人能力就可以，也包括这个人所在的产业潜力有多强，万一董事长看错产业，升了一个人，却让别人离开，这对鸿海都是损失。「所以董事长其实还在观察，到底鸿海会长成什么样子，到底需要哪个人。」
关于接班的问题，没有唯一的答案，还要看准趋势、看准产品，才能决定要找哪个人来做、决定进攻哪个客户、决定选谁做「策略联盟」伙伴，也难怪郭台铭说，「让这些接班人永远有一个希望吧！」
鸿海若能早一天建立制度化，郭台铭才有可能早一点退休。但是，郭台铭形容，2008年要退休，连他太太也不信。「但如果我做成了，就突破了这一关，我若做不成，我就会和成吉思汗一样，死在沙场上，这场战役就宣告失败。」郭台铭感性地说，鸿海也等于是他生的儿子，要把它弄得很好才交出去，至少再维持五十、一百年，这是他的理想和目标。他不愿意看到这间公司被卖掉的时侯，做得很烂，股价只有十块、十五块。「我宁愿五十八岁交棒错误，而不要等到八十八岁才交棒错误。」
“中国最大工业银行诞生”
表7-4 鸿海四大并购案
郭台铭信誓旦旦要在五十八岁那一年退休，但是退休之后，他要如何监督公司？他也只有靠制度，而制度的调整，也牵涉到他对未来的看法。
郭台铭希望他留给鸿海的，是他订下的企业理念：「爱心、信心、决心」，及工作精神「融合、责任、进步」，并做到「长期、发展、稳定、国际、科技」，而不是郭台铭三个字，「我并不希望未来鸿海会郭台铭化（Terrilization）。」他在一次专访中提到。首先令人更好奇是，五十八岁以后的郭台铭就真的不管事了吗？
「我仍然会是鸿海集团的董事长，」郭台铭也用英特尔的创办人摩尔及葛洛夫为例，毕竟集团太大，他可以一面在董事会发挥功能；另一方面，他可以专心观察集团的投资和布局。
但如果郭台铭没有建立一套真正可以传承的制度，他根本不可能退休，「鸿海未来的变，不能只靠总裁了，必须更建立在法条基础和良性冲突之上。」一名资深员工指出，集团愈大，必须愈强调「系统性的制度」，从这个角度来看，离郭台铭退休还有三年多，大约是一千多天，他必须要完成鸿海内部「法治体系」和「神经网络体系」的建立与结合。
所谓「神经网络体系」，指的就是内部管理稽查权限及电子化系统，就像一个大一统的帝国一样，要靠各种高速公路连结，从国道、省道、县道等等，这要靠制度设计，也要靠科技调节。所以，鸿海为了走向更制度化，未来将不得不变得更透明，否则下面的人将容易欺上暪下，转好几手拿回扣，而这主要也是为了日后确保帝国的连接顺畅。
而所谓「法制体系」，还是回到权力和义务的关系。目前郭台铭手握「所有大权」，他也知道这种情况之下「说真话的人将愈来愈少」，他在思索组织问题时，最多只能自己看历史小说、历史剧来找灵感，「欧洲许多百年企业如何分权，正是鸿海的参考对象。」郭台铭指出。
在郭台铭退休之后的「后郭台铭时代」，一名产业界人士预言，鸿海将走向类似台塑或宏碁的「五人小组」运作模式，处理一般性的决策。不过唯一可以确定的是，鸿海的运作势将和外界变化加强互动，一面避免风险、一面延伸控制势力，特别是全球跨国企业「虚拟整合」的运作趋势。
事实上当鸿海从「垂直整合」走向近两年的「多元整合」时，国外许多集团已往「虚拟整合」阶段移动。诚如美国企管顾问傅瑞德汉（Cyrus Freidheim）在他著名的《策略联盟》（The Trillion-dollar Enterprise，智库出版）中指出，由于「后全球化时代」的国家限制和成本限制，其实不利于企业「并购」，反而是「策略联盟」的时代来临。
或许这也可以解释为什么鸿海发动一连串并购活动，外界并非全然拍手叫好，包括媒体报导鸿海并购艺模、墨西哥摩托罗拉后一个月，鸿海股价下挫了6%，但是同一时期大盘加权指数却上涨3.5%；并购国碁一个月后，鸿海股价甚至下挫11%，而加权指标仅下跌2.7%。「鸿海和国碁目前虽只有做到1+1=2.5，但是未来一定会做到1+1>5。」郭台铭对外强调。外界虽然不怀疑郭台铭的执行力，但是「并购」本身就是一项高挑战的长期工作。
良好的「策略联盟」能代替跨国投资的成本。也只有「策略联盟」，才能挣脱跨国公司的四大束缚：「资金」、「所有权」、「对官僚体系的依赖」、「对优秀人才的渴望」，傅瑞德汉举了一个简单的例子，跨国公司再强大，速度还是比不上当地的大企业，否则成本会加倍提高，不如用虚拟整合完成。而这也将是郭台铭未来的重要工作之一，以完全不同的角色，积极对外扩展更多合作伙伴。
「中国难题很多，机会也很多，」郭台铭胸中似仍有千军万马，也很清楚自己的下一个角色，从创业家、实业家，再到「投资家」，他在2004年年初对内部的干部强调，未来中国最大的工业银行将是「富士康集团」，而郭台铭未来有三大任务：「第一，培养人才；第二，给大家分成分利；第三，发展工业。」
郭台铭没变，仍是那一个永不满足于现况的领导人；而鸿海将继续改变，发展了三十年，为了生存，也是为了发展，仍是还没有「定型」的企业。2005年离郭台铭五十八岁退休的2008年，还有3年，大约是一千一百天，似乎也只有变化，才能继续迎战未来一千一百天。
第七章 多元整合——超竞争平台的下一个三十年
第四节 没有郭台铭的鸿海，才是真正的鸿海
鸿海进军汽车业的传闻早就不是新闻，像昆山厂2000年就通过了ISO 9000认证，这种认证足以符合汽车零组件代工的基本要求。
而郭台铭和王永庆合力进军汽车业的传闻一直没有停过。华人财团遍布全世界，但是当欧美、日本，连韩国都有自己的汽车工业，华人却交了白卷，这次电子业的「成吉思汗」碰到「经营之神」一起合作，真的能够为华人打开汽车产业的希望？
郭台铭不只一次在公开场合称赞他敬佩的企业家王永庆。两人都是白手起家的创业型企业家，如果合作会是怎么样的情况？
当“经营之神”遇上“成吉思汗”
2003年一个和风微凉的晚上，王永庆邀请郭台铭到台塑大楼的自宅里吃饭，谈的就是双方合作进入事宜。根据在场人士回忆，当天有一场精彩的对话：
「对不起，王董，请问你可不可以告诉我，如果我鸿海要进军汽车零组件，为什么不和全球前三大车厂合作，要和你合作？」郭台铭直接向大他三十岁的长辈「请益」，没想到王永庆不但没有生气，还频频点头说，「对，对，这正是我台塑要努力的方向和目标。」
拥有北方人率直个性的郭台铭进一步建议台塑可以先和日本丰田、本田等大厂合作组装开始，没想到王永庆也反问郭台铭，「请问郭董，我台塑进军汽车产业，为什么一定要和别人合作？」
郭台铭一时间也哑口无言。王永庆进一步解释，一部车子最重要的就是外观的设计和内在引擎变速箱，现在全球最好的设计师都独立出来了，而且做引擎的机械也都是外面买的，「我自己花钱请来最好的设计师、买最好的设备，自己一步一步来做，就不用受制于人。」八十七岁的王永庆仍坚持用最慢，但是最稳健、最负责任的方式。
餐桌上没有针锋相对，却是直来直往。当天的菜色，彷佛也反映着企业家的个性，两名台湾最有钱的人吃饭，桌上没有摆着鱼翅鲍鱼，也没有台塑牛小排，倒是新鲜的生鱼片和一盘「香煎鸡屁股」，让在场的人都留下深刻印象，另外餐后的水果有七、八种之多，王永庆的养生饮食并不奢华，都是一般平民老百姓吃得到的东西。
餐桌上也反映出了企业家的真性情和企图心。王永庆和郭台铭当然知道，汽车产业经过近百年整并，才有今天全球前三大车厂的经济规模，和各自站稳脚步的产业供应链。但是台湾企业家不但毫无惧色、努力「梦想」，宁愿自己一步一个脚印，而且用最扎实的方式前进，不抄快捷方式。而这也是郭台铭常说的「三助：自助、人助、天助」。
一名熟识两家企业的经理人指出，「他们不贪小便宜，是因为不想赚小钱；他们要赚就赚大钱，所以要从根基打起，」，而这也是王永庆和郭台铭最相似之处，其实他们都宁愿吃大亏，把吃亏当吃补，再来占大便宜！
一个八十七岁，一个五十四岁，内在的企图心像极了充满梦想的二十岁大男孩。
而郭台铭、王永庆相似的还不只是这一点。像王永庆习惯早起，拿着用了二十年的毛巾做体操，九点准备上床睡觉（连和郭台铭商讨进军汽车产业的这天晚上也是）。郭台铭的作息也相当规律，连他自己都会背了：六点起床后游泳，接下来给台湾公司和欧洲公司打电话，八点半陪客户吃早餐，九点半跑厕所，接下来开始上班、看公文，郭台铭还特别强调：「整个上午只跑两次厕所。」
王永庆的勤俭也是举世皆知，没喝完的咖啡都要打包。而郭台铭「董办室」里的办公桌，从台北土城到深圳龙华，都是用几张大桌子拼起来的，办公室里的沙发，则是在台北长沙街的二手家具店买的，一张一千五百元。
「喂！我也不笨吧，」郭台铭有一次又谈起节省的问题，「今天我可以多享受一下，也没有人会讲话吧，比如说多花一、两百万，买最好的奔驰六○○、七○○，谁会反对？但是我的第一部奔驰就开了十三年，而且还停在工厂里面，为什么我工作这么辛苦，不开始做顶级的享受？」
求真的企业家
「但是我反问自己，我为什么要这个享受？既然我还很年轻，就不要让自己什么东西都做到很极致，我反而每一阶段都给自己订一个很严格的工作目标，再问有没有做到真正的成功。」郭台铭自己承认，当每个人都说要买最好的东西和享受时，「我就故意买比最好的再低一个等级。」郭台铭再次强调这不是笨，这也形成了郭台铭强调鸿海干部的「共同价值观」：「一、先耕耘，后收获；二、领袖必须以身作则；三、不断学习面对挑战」。
「今天我也很会玩啊！我可以买最好的享受，」郭台铭语重心长地说，「给自己一个还有追逐的空间，不要什么事情都要TOP。」
英国宝源集团董事施罗德（Bruno L. Schroder）是1804年创立的宝源集团第五代传人CEO，他虽是衔着金汤匙出生，但是开的是十四年的BMW，用的包包也快磨破了，而且也没有信用卡，这点倒是和郭台铭一模一样，帆布公文包里是秘书准备的零用钱，开的是老奔驰。而施罗德也指出，许多财产直接留给孙子，而且，家族有能力随时买回任何一个人的股份，是宝源挑战中国谚语「富不过三代」的秘诀之一。
「自律」、「霸气」和「毅力」，郭台铭已经是台湾产业界「喊水会结冰」的领导人。2003年年初面板景气开始转好，包括对手友达、广辉、华映等都大幅调升面板价格赚钱，但2003年9月，郭台铭率先指出面板有过热的危机，于是股市连跌三天。
「也许有些人对我印象不好，但我说的都是真话，」郭台铭有一次感叹地说。事实上外界对企业领导人言行的高度关注、及强烈的贬褒，主要还是因为在资本主义的发展过程中，企业的角色已进展到不同阶段，企业领导人的一举一动都是风向标。
诚如学者巴肯（Joel Bakan）在《企业的性格与命运》（The Corporation，大块文化出版）中所言，公司的形态在最近三世纪内崛起，是因为能汇集资本及人力，做最有效率的运用，而在十七世纪时，公司一度被视为「非法组织」，而作者甚至率直地指出：「企业整个本质其实就是占外界的便宜。」
也因此，社会将愈来愈重视企业家的分寸、自律和诚信。当鸿海从「逆境」中走向跨国企业，掌握更多资源时，也是一个新的「全球化」时代碰上了企业界的「成吉思汗」，郭台铭可以打造更波涛汹涌的企业故事，也为产业带来更多演进的机会，郭台铭的领导和眼光也必须快速更新。
过去社会对企业家没有这么严苛，但随着知识的演进，外界也一样用严格的眼光，检视企业领导人的数字成绩和无形操守，从通用电气的前总裁韦尔奇、惠普的费奥莉娜，到台积电的张忠谋以及郭台铭。
而且外界还会在不同的时间点，回过头反思两个问题：过去在那个时代里，伟大的企业领导人做了什么？未来还会往哪里去？
像1970年代惠普创办人做了哪些事，让较低层的部门管理人员能够不断创造新产品及新的工作处理方法，使公司在竞争中处于领先地位？
还是像1990年代英特尔创办人葛洛夫鼓吹「唯深虑者得以幸存」的哲学，在《10倍速时代》中生动地描述，在穿越死亡之谷途中，最严重的危险，便是站着不动？
可以确定的是，让整个组织整个动起来，并且往某一个目标踏实前进，是领导人永远不变的工作，即使企业规模再大，即使外界变动速度再快。
这也是郭台铭最擅长之处。
不变的郭厂长
2002年4月，鸿海为了争取苹果计算机第一台六十四位服务器Q37的订单，这是苹果下一阶段最重要的产品，因为储存量大，而且功能速度更快，苹果为了抢进市场，要求鸿海在四个月内完成量产，「如果达成目标，未来订单都是我们的！」一名人员回忆当时的情况，但更大的惊讶是，郭台铭亲自换上了厂长制服，下工厂生产线掌握生产的每一个环节。
很难想象，当时营业额两千亿大厂的CEO还会去管服务器螺丝锁得紧不紧，「但是他就是做了。」一名员工回忆，或许是因为鸿海的对手，除了台湾，还有韩国，而苹果计算机从功能到外观，都是难度极高的产品；也或许，是为了重新再锁紧鸿海这个「制造大机器」运转的螺丝钉。尽管郭台铭强调CEO的角色是做好「选择」、「判断」和「决策」，但「领导人要以身作则，任何困难的事，我半夜一定不睡觉在场。」郭台铭虽然满口「语录」、「三条」，但他绝对是个执行家。
先扶正，再放手。是郭台铭要求干部的做法，但事业这么大，还要亲自下去到第一线打仗，成本效益显然更高。
不过也唯有如此可以解释历史学家笔下，只有第一线冲锋的成吉思汗或是亚历山大，才有可能建立挑战前所未有之疆界的帝国，而不只是管理学上的各种名词。
「企业陷入困境的两大原因：一是远离客户，二是远离员工。」这是郭台铭的名言之一，郭台铭一路贴近现场、掌握细节，从工厂流水线到市场第一线。郭台铭口中「永远有一个追逐的空间」，已是企业家的一种生命形式。特别是在跨国企业已经藉由「全球化」之名，摆脱地域束缚、国家限制时，企业版图将更有可能超越以往。
鸿海版图才刚刚开始，并不是耸人听闻。
社会学家韦伯（Max Weber）就曾经这样描写：「如果有人对企业家永无止尽的追求感到惊讶，无法明白为什么他们对自己所拥有的永远无法满足……企业以及持续的工作，已经成为他们生活里『不可或缺』的一部分。事实上，唯有下列这个解释，才能贴切地突显出这样的生活方式（从个人快乐的角度来看）是如此非理性：人是为了企业而存在，而不是企业为了人而存在。」
郭台铭也常常强调，这b二、三十年来在商场上奋战过程，就是「神仙、老虎、狗」：接到订单时像神仙、交不出货来的时侯被骂得像狗一样，出去外面和竞争对手抢市场时，就变成了一只虎。
但是他也的确很「享受」，郭台铭就指出，如果别人觉得看一场歌剧很享受，「我今天可以跟我的客户聊一些理想，我觉得这比看一场歌剧还更享受。」他并且强调：「做一件事，你一定要忍受一些孤独、忍受一些冷漠。」
就像「经营之神」王永庆到现在还在创业。媒体报导王永庆在台湾盖大炼钢厂、在大陆盖医院，至今如此高龄还是为了这些新创事业到处奔波。有人说两名台湾企业家都像水牛，这只能描述他们酷爱默默工作的部分，他们的企图心仍旧狂野。
也难怪有业界人士私底下分析，当王永庆和郭台铭合作，如果两人都是「虎」或两人都是「狐」，一定无法合作，除非「一虎一狐」才有可能。
谁扮虎？谁扮狐？一时间没有答案。
即使郭台铭已经对外宣布「退休后」的生涯计划，来突显他对于生命的其它追求，包括了买下一个小岛，来实验他对于「自主自给」生活的构想，教他们自食其力，让小岛上的人民即使没有民主方式，也能活得更好。
还有找来全中国最好的人才，加以训练，并且进军奥运、为中国人争光。另外，他也透露很可能会办一个媒体，来宣扬他的价值观。
但他最有可能扮演创投的角色，办一个工业银行，来帮助更多想创业的年轻人。这些类似的构想，有些其它国外大亨已经实验过了、有些则没有，以郭台铭言出必行的风格，实现的可能性极大。
随着郭台铭连续三年坐上台湾最大民营制造业的王座，鸿海的名号也更加响亮，2004年12月30日郭台铭首度进入电视公司摄影棚，进行生平第一次电子媒体专访，不经意的一句话令人印象深刻：「我觉得和真实的自己，好像距离愈来愈远的感觉。」
或许，是他不惯于浮华，或许，是他渴望保留更多赤子之心。想象郭台铭在自己的小岛上当「岛大王」、或是「银行家」，真的如他所说的退休了，坐拥金山、手握上亿资金调度权时，他会最怀念的是哪一段时光？
是当年赶三点半、到处借钱的时光吗？
还是为了拜访客户，在大雨中等着送礼，结果对方连门也没让他进去？
还是为了赶订单，一个星期都只有睡三小时？
「要不是逆境，我还走不痛快呢！」诚如郭台铭所言，鸿海的发展都在走逆境，追逐本身就是一种竞争，郭台铭也指出，「鸿海就是他个人的化身。」。
命运充满未知，但偏偏企业家充满了挑战命运的个性。
鸿海在全球厂房都安有土地公庇护。郭台铭深知，他现在和数百亿美元的集团合作，但未来还要和数千亿美元集团做生意，沃尔玛（Wal-Mart）、通用（GM）汽车这种集团才是真正的大老虎。大老虎不用太聪明，甚至要学会装笨，而扮演狐狸的一定要够机智、够快速，还要有一点点运气。
虎有虎的优势，狐有狐的专长，博学强记者如郭台铭似早就了然于胸，而当外界愈来愈把他当作景气的「晴雨表」时，他也奉劝观望的人努力练好内功，「景气不要问别人，问自己最晓得。」他也清楚「超竞争平台」还有更大的挑战，需要更多人来加入和思考，才能突破个人的极限，真正达到「没有郭台铭的鸿海，才是真正的鸿海」。
要达成这样的转变，正是鸿海下一个三十年的起点。
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