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楼主: 天方夜谈
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《老板其实不难懂》

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21#
 楼主| 发表于 2010-1-8 14:21:36 | 显示全部楼层

领导困境:主管是怎么领导的
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  我可以随心所欲地领导你们,但你们总有发不完的牢骚!如果我采取严厉的措施,革除你们的弊端,重整工作秩序,你们就视我为一个独裁专制的老家伙。如果我听从你们的意见,大小事都任由你们来决定,你们又会斥责我是一个“蹩脚主管”。如果我不过问任何事,你们又会责备我漠不关心!
  我现在并不是要在这里跟你说明三种人格缺陷,而是三种在所有研讨会中常被大家广为探讨的典型领导风格。
  ·权威式
  ·民主式
  ·自由放任式
  但是,如果没人能告诉我哪一种风格最好,了解这三种领导风格的内涵,会对我有什么实质帮助吗?虽然有数以百计的研究探讨这些领导风格,但遗憾的是,这其中有许多研究结果相互矛盾。

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胡萝卜或鞭子
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  “好的”领导风格意味着,完全视情况采取“适当的”领导风格,这可能取决于主管本身的个性,或是员工对主管的期待。这真是十分棘手啊!什么是正确的?什么是错误的?我什么时候是领导者?什么时候又会变成不会做事的人?
  你不得不承认,下列情况的确让我的处境十分艰难:
  一方面,我应该让你畅所欲言,尽情发表高见;另一方面,我则应该预先确定我们部门未来的行进方向。
  一方面,我应该信任你;但另一方面,我必须监督你的工作。
  一方面,我应该让你接受挑战;可是另一方面,我也必须分配你们的例行性工作。
  一方面,我应该视你为公司的零件、人事预算的数字;不过另一方面,我应该把你当“人”来看待——一位“有人格”的人。
  我时常担心,我根本就不是天生的领导者,缺乏足以胜任主管的特质,尤其我从领导学中获知:主管必须同时使用三只眼睛!领导员工需要下列三要件:
  1?形式上的权威(职位的权力)
  2?专业上的权威(专业知识的权力)
  3?个人的权威(个人特质的权力)
  要主管兼备这三种特质,这种要求似乎有点过分!例如形式上的权威,也就是职权范围内的决策权和影响力,要这有何意义呢?我可以随意掌控公司政策吗?可以随意招募新员工吗?能够明天即刻给你加薪吗?用大腿想也知道:当然不行!形式上的权威受到限制,有时甚至没有多大的发挥空间——如果高层主管自诩为上帝,那我就成了他们派到世上协助各种命令进行的小帮手!
  那么专业上的权威呢?说不定,我当初是以专家的身分被提拔,但是现在我依旧如此吗?或者,当我高坐主管之位时,我轻易地错失这些学术上的最新发展?就连大学毕业生还比我更了解现在的最新情势。
  如果我现在专业程度保持巅峰不坠,是否意味着我直到今日还在处理担任主管前所做的日常琐事?那么,最大的可能就是,我缺乏个人权威:包括行为举止、宽广的眼界,还有善于交际,等等。目光远大的人,不会只局限在目前的工作琐事上!
  如果我自觉不被你们接纳,那我当然会利用我的权威。但是,根据以往经验,我通常会采用那些老把戏,而不是弥补自己的不足,因为加强旧领域能最快看到学习成果!如果我是靠专业能力出身的,我就会像专业白痴一样随时想更加努力获取专业知识(专业权威),而非培养我的沟通协调能力(个人特质)。倘若我是一个专制独裁的老家伙(形式权威),我还要累积更多的权威,而不是利用我的专业能力,尤其是当我碰上难题的时候,耍权威对我就更重要了。

22#
 楼主| 发表于 2010-1-8 14:21:48 | 显示全部楼层

各种管理技巧的真相
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  从发明可口可乐到员工管理,美国人做任何事都有独特的做法。虽然他们严加保管可口可乐处方秘诀,但却到处卖弄管理秘诀。我竭力汲取这些管理技巧,因为它们听起来好像重要到能让我光彩熠熠一样。我是因为无聊到只能在公司里到处闲逛,还是因为我采取“走动式管理”?我只是单纯地让你浏览公文,还是因为我实行“分权管理”?这中间的差别可大呢!
  继续看下去,你就能知道我偏爱哪些管理技巧,这些理论创始人的理想境界是什么,而实际的运作情形又是如何。
  目标管理(ManagementbyObjectives,MBO)
  理想状况:公司首要目标在于让员工朝气蓬勃。赋予每个员工小目标,他们工作成效的总和将达成公司期望的成果。我提供你们一起确定目标的机会:为了带领公司还有你们向前迈进,该怎么做呢?直到什么时候你才能达到既定的目标呢?由你本人自行确定达到目标的途径,做主管的我只要点头接受。通过短期目标,我们可以审视你距离成功的目标还有多远。
  真实情况:我强迫你们订出目标,你们只能咬牙切齿地接受它——就算你达到目标,也不会有助于你未来的发展,因为这只会使公司获利。我经常设定很高的障碍,并同时为你们规划达到的方法。万一你们没有达到目标,最后也不会按照你们的绩效给予应得的报酬。
  授权管理(ManagementbyDelegation,MBD)
  理想状况:我清楚地说明职务内容及管理指示,好让你们充分了解被指派的任务与职权范围。在权限内,你可以自行决定大小事,我保证绝不干涉。这么一来,你成了自己的主管,至少,在处理一些日常琐事上确实如此。
  真实情况:我处处插手,以至于一些根本不用花费心思的小决定,都必须先请示我。一有机会我就跟你谈公事,完全无视我们当初的协议(我惯用的说辞:“这只是个小建议……”)。只有在事情出了纰漏,而我正巧需要替罪羔羊时,全部的责任才会落到你们身上!
  走动式管理(ManagementbyWanderingaround)
  理想状况:我一如往常地在办公室里走动,和每个员工交谈着。我敞开心胸听取你们的改善建议、对公司的批评、业务上的问题,以及个人的忧虑,等等。我们之间的热线沟通就如同接地线的效果一样:万一我的管理短路了,也不至于酿成火灾。此外,我们之间有频繁的实际互动。
  真实情况:每两个星期我就要求秘书在行事历上,记载我的不在场证明。我一成不变地重复提出疑问,这让你发觉到我表面的利益。你的建议从我的左耳进,右耳出。
  激励管理(ManagementbyMotivation)
  理想状况:在我眼里,员工是公司的资产。我的出发点是,我必须先设定好所有先决条件,你们才会尽其所能地发挥出最好的实力。所以,我必须了解哪些任务能让你觉得具有挑战性,并依照个人绩效,提供不同的酬偿方案。你们把企业的目标视为自己的目标,而且我会不停地激励你们,直到无法再更上一层的地步。
  真实情况:我时常把你视为懒惰鬼,必须在后面不时推动你,你才会前进!“激励方案”只是达成目标的手段,是一种心理学的手法。我把胡萝卜放在你眼前,接着你觉得我把你当成一只兔子!在第五章“胡萝卜手段:主管激励员工?终究是一场骗局!”会有更深入的介绍。
  成果管理(ManagementbyResults,MBR)
  理想状况:“成果”是这个管理法的重点所在。你的工作岗位是“利润中心”,你必须对“利润”负责——降低成本,增加收入,尤其要注意达成最顶尖的成果。
  真实情况:你必须负责工作的成败得失,但却无法自行选择达成目标的方法。你必须承担主管决策失误的后果。如果不幸失败,我会置你于死地,让你做我的替死鬼。
  参与式管理(ManagementbyParticipation)
  理想状况:重要的决策,譬如聘任新员工,我会先经你们同意才决定。因为你们比我更贴近工作实务,你们的意见对我是很重要的参考,所以我让你们拥有发言权,能够参与决策的制定。
  真实情况:我早在心里做了决定,但在表面上仍让你有不同的选择,然而你的选择当然都不可能兑现。不过,你仍然可以幻想:我是有共同决策权的……
  沟通管理(ManagementbyCommunication)
  理想状况:我们经常交换意见,比如说在部门会议的时候。你们可以得知交易如何进行,还有管理阶层又在策划什么。我则是听到,你们工作的进展如何,以及你们面临到什么问题。通过这些信息的交流,可让我的管理更贴近实务。再者,也会增加你们的责任感。
  真实情况:为了让你们了解到跟我之间的商谈有多么不重要,每次开会我总是迟到。有正面的消息我不会隐瞒你,但至于令人不愉快的消息,像是公司据点的迁移,我总是等到事情已经(或是快要)上报了才会通知你。

23#
 楼主| 发表于 2010-1-8 14:22:00 | 显示全部楼层

到底是谁在管理
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  有时候,你会觉得我只是在扮演一个角色,或是你觉得我根本就不是自己,而是以主管的姿态和角色出现在你眼前。会造成这种印象的可能原因在于:我不被允许按照自己想要的方式去领导你们。虽然就理论上来说,每个主管应该会依循自身的禀赋,选择个人独特的领导风格。但是,实务上确实如此吗?
  虽然我是主管,但终究是一个小职员!在一个国家里,我充其量只是一个小国民而已!这就是公司!那么,猜猜看谁订立这些“领导规则”?不用想,当然是高层领导啰!所有经理人员都得按照他们的拍子行事,而且高层受制于“传统”,更确切地说,他们受制于企业“所有权人”的支配。
  举例来说:我是民主式领导风格的拥护者。现在,我在一家名为“军队”的公司担任一个新职位。那么,我个人的民主特质在这里有什么作用呢?身为军官的我,让手下的新兵讨论着每次出使任务的意义:例如,事先排练在泥泞中匍匐前进的情境,这么做值得吗?因为对方和我们所属的阵营不同就要射杀他们,这符合道德精神吗?
  我不认为这种讨论方式会符合员工(士兵)的期待。在军队中,领导规则就是命令与服从。如果采行民主风格的我选择其他方法,可能就必须面对两种问题:
  首先,我的直属领导——将军——会训斥我。因为,军队公司不需要任何会思考的员工,而是乖乖听话,服从上级命令的士兵。其次,我也会让员工——士兵——全然不知所措;他们会在心中产生另一种期待,但他们只了解“军队的领导原则”。他们把人员调派的讨论,视为我用来揭发逃避工作者的诡计。相反地,我的提议可能没有任何结果。
  这也适用于一般职场:我必须接受公司及高层领导的领导风格。如果他们的领导声调,听起来就像纪律严明的古罗马军队鞭子一样强硬,以至于一旦我用温和的语气说话,反而会没人能够了解。但如果是在一家员工能够弹性上班、自主工作、随意称呼主管的公司,比方说,在一家初成立的企业里,员工就不吃“权威风格”那一套。
  我还有什么办法呢?我在目前任职的公司里高唱“管理之歌”。有时候音域高得让我唱不上去。现在,你终于晓得原因了!

24#
 楼主| 发表于 2010-1-8 14:22:13 | 显示全部楼层

主管究竟何时才管理
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  泥水匠大部分时间都在砌砖,鞋匠通常也都在制鞋,酿酒工时时都在酿酒,但是,经理人员呢?我究竟何时才管理?
  请你仔细回想每天的上班日。身为主管的我把工作重心放在哪里呢?你常感受到,我从早到晚坐在这儿等候你们差遣吗?我对你们敞开大门吗?发生问题时会询问你们的意见吗?会欢迎你们提出想法与批评?让你们参与重要的决策?告知你们交易进展如何,还有哪些地方需要进行革新?
  我有多了解你们的工作呢?我能够判断你们每天在这办公是在处理什么业务吗?认真回馈你们?我会仔细说明每个赏罚的理由,以督促你们进步成长吗?我会考虑你们的事业前途吗?我会询问你们是否需要在职进修吗?我会记住所有的承诺吗?
  我如何对待工作团队呢?我会定时召开部门会议吗?我会关心全体员工是否有发言机会吗?团队内部发生冲突时,我会出面当和事佬吗?员工的聘用与否是我的工作重点吗?会与你们商谈招募新员工的事吗?会彻底准备好面试的相关事宜吗?会把听取你们的意见当成第一位吗?
  或者,实际情况完全相反:我无情地把工作委任你们,无条理地通知你们,而且让你们自生自灭?简言之,我每天都被工作缠身,却还必须为你们操心,你们也的确感觉到我的不耐烦?
  事实上,时间管理训练专家在报告中指出:某些主管每天花不到十五分钟领导员工!顶尖的经理人员会花费一小时,大约是他一天工时的十分之一。如果经理人员不管理,部门就不会有任何进展。这就跟制鞋匠不制鞋,就没有鞋是一样的道理。

25#
 楼主| 发表于 2010-1-8 14:22:25 | 显示全部楼层

如何让主管充分授权
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  我认为谁是我们部门里最重要的人呢?我看到责任全落在谁肩上呢?谁的脑袋最好,拥有最多宝贵的学识呢?还有,谁的桌上总是叠着一大堆工作等着处理呢?
  毋庸置疑,我就是在说我自己!
  我不反对授权部属,但是,如果由我亲自执行工作,通常完成的速度会快得多。我不反对开放的信息政策,不过,你不需要什么都知道。此外,我也不反对用民主的方式做决定,比方说,员工餐厅的菜单内容。然而,如果事情涉及公司,那我就必须紧抓着不放!
  没错,我就跟多数的主管一样,把职权、学识以及决策权限独揽一身。直到有一天我去度假时,你才彻底体会到:少了我什么事都无法进行!我的办公桌上堆积着一叠最简单的公文等我批示。你们用“三个星期后才会回来”的话敷衍打电话给我的人,连重要的决策也搁置一旁,等候我回来处理。此外,你们的日常工作可能也无法顺利进行,因为必须等我点头同意。
  觉得身为主管的自己是不可或缺的,这是很棒的感觉!因此,我经常紧握工作不放,严加保护我的学识,总是希望以个人的身分代表公司,就连面谈实习生的时候也是如此。对于“谁是全公司里最重要的人”这个问题,挂在墙上的魔镜给了令我愉悦的答案。只不过,它对我的缺点保持沉默,避而不谈:
  当我每天处理着烦人的日常琐事时,一些重要的主管任务被我搁置一旁。尤其是不重要的领导原则:“授权”!
  只要我一离开公司,公司就会倒闭。
  员工看起来像是被我软禁,不情不愿地工作着,他们的工作动机归零(针对这种现象,我会采取哪些激励措施来对付他们呢?详见第五章“胡萝卜手段”)。
  此外,我也会在研讨会中大言不惭地呼吁:主管的首要任务在于,让自己变成多余的!我应该把工作委派给员工,平均分配知识,信任地转交决策权限,让你们明白了解到,这就跟足球队上场比赛的道理一样,当情况紧急的时候,身为教练的我,只能坐在看台上观看你们。让我成为多余的,多么大胆放肆的要求啊!我成为主管的终极目的,是因为我可以让顶头上司确信我的重要性。一旦“授权”出去,我的重要性不就降低了吗?
  如果你想改变我的想法,让我把工作委派给你们,你只有利用这个策略才能成功:必须让我看到,即使我把工作委派给你们,我也不会因此变成多余的,而是比之前还更加重要!
  步骤一:表面上特别强调这份授权工作是无关痛痒的任务:“身为主管的您大概不想浪费时间在这些事上面……”
  步骤二:阐明我会有什么好处,比方说:“当您去度假的时候,我们就可以开始生产。那么,我们就可以提前两个星期交货。”
  步骤三:跟我暗示哪些是可行的英雄事迹,譬如:“你现在可以利用这些无所事事的人来发展新的公司策略……”
  这些极富价值的建议,教导你如何让各类型难缠的主管把权力下放给员工,在本书第三部分“主管是难以捉摸的人”有更详细的介绍。比方说,面对“锱铢必较型”主管时,要怎样跟他相处?
  

26#
 楼主| 发表于 2010-1-8 14:22:37 | 显示全部楼层

要主管善待你 先好好对待主管
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  所谓“共鸣法则”,用通俗的话来讲就是:我怎样对待别人,别人也会怎样待我。我领导你们的方式会影响到你们的态度,我的一言一行会影响到你的所作所为。你信任我,我也会信赖你;你对我坦率,我也会坦诚以对。接着,你很快就会感受到我的热情,我会让你的工作变得乐趣十足。
  当然,我会又臭又长地跟你们谈“彼此信任”。但是,在走道上设置打卡钟到底又是什么意思?为什么我要派人假扮买家到各分店测试你们?我基于何种原因加倍监督你们的工作?
  你很容易会这么想:对我而言,“信任”只是空洞的言辞。所以,如果你同样地不信任我:认为我的赞美是伪钞、我的承诺是空白支票、你的升迁是无法履行的竞选承诺,我也不该对此感到讶异。
  当然,我会高唱“坦诚以对”。但是,如果你面临将被公司解聘的危机,我会事先警告你吗?我会允许你公开地把加薪当成交换条件?我真的会给工作差劲的员工一个“极差”的考绩评等,或我会装出他的工作表现令我十分满意的样子(详见第114页“主管总是做假证”)?
  因此,我也不必太惊讶:你害怕对我开诚布公;只用暗示的方式指出我的错误,并对我的领导风格给予“非常满意”的评价,而非给我真诚的响应,让我有改过的机会。
  那么,我对工作的热忱呢?这只不过是“人工笑容”的堆砌。事实上,我还在回想升官前的美好时光,那时我还没被肩负的重任压得喘不过气来,那时我还能从事我最得心应手,而且让我充满乐趣的专业任务。我试图巧妙掩饰这些挫折,但它们就像急湍漩涡,将我拉进不可自拔的混乱中。
  然而,决定权在你,“共鸣法则”牵涉到双方!你可以正面影响我,而非让我受到负面的影响。比方说,针对我的领导工作给予诚实且具有建设性的响应(详见第196页“睡美人之吻——如何批评主管”)。说不定这么做,我就会接受你的邀约,与你坦诚相对。

27#
 楼主| 发表于 2010-1-8 14:22:52 | 显示全部楼层

为什么主管会过分批评你
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  有时候,你只不过出了一点小差错,却足以让我勃然大怒,就好像你害公司倒闭一样。我以迅雷不及掩耳的速度批评你,我的怒骂声让你震耳欲聋,下次也可能胡乱对你开骂。但有时候,即使我有充分的理由斥责你,我反而小心翼翼地对待你:要不是拐弯抹角地暗示,就是全然保持沉默。
  我的批评时而尖锐刺耳,时而欲振乏力,几乎没有任何主管晓得批评的真正标准在哪里。再者,批评标准是因人而异,比方说,对于性情暴躁易怒的主管而言,标准就是尖锐刻薄。倘若我恰巧是这种主管,可能就会表现出上述两种极端的性情,当然,这还是得视情况而定。
  “批评”被看做是领导员工的重要工具,是主管用以监督员工的方针,不过仅止于业务上的批评。当我谈及你的工作,并不是要宣判你的罪,而是希望通过积极地暗示你,让你了解如何才能把这件事做得更好。
  理论上,我能掌握批评的基本原则。但为什么经验老到的我常无法压抑自己的情绪?如果你了解我被什么牵着鼻子走,就更能妥善面对我的责备了。
  主管过分批评员工,常基于下列因素:
  你只是我的“出气筒”!我踢你一脚,就像高层刚才对我的那样。心理学家称这种情况为“转移式攻击”。
  征兆:先前我的情绪已经很差,而且看什么都不顺眼。那么,你就可以先做好心理准备,镇定地忍受我的暴怒。你只不过是个凑巧出现在错误的时间与地点的可怜虫,我的暴怒很快就会消逝得无影无踪。
  我积压已久的愤怒倾巢而出。数个月前,我就对你的某个行为不满,比方说,你早上总是很容易迟到。我对你的批评日积月累、积少成多。对你而言,我的批评就像是突然爆发的洪流一般。
  征兆:也许,我之前就用厌恶的眼神暗示你:我生气了。这种情况下,你应该鼓励我,以后最好能及时提出纠正,并直接告诉我:“主管,很明显,您生气很久了。很抱歉,我之前未能察觉。好心的您如此爱惜我。但是,下次请您务必……”
  我以你的失误为借口!事实上我十分厌恶你。但是,不论是你还是我,都不愿承认这个事实。所以,我就在工作上借题发挥,让你置身水火之中。心理学家称之为“合理化”。
  征兆:大体上来说,我对待你的方式比较冷淡,而特别厚待其他同事。那么,你应该赶紧跟我划清界限,并清楚地说明为什么你认为我的批评毫无根据?最好是在我怒气平息后马上告诉我。
  第二种极端情况:我没有过分批评你们,而是先把愤怒暂搁一旁。原因如下:
  我害怕激怒你,你会唆使大家一起反对我。首先,跟所有人一样,我希望能被人喜爱!其次,我必须依靠你们的工作绩效,才能达成我的目标。你可以利用这个机会报复我。身为蹩脚主管,我不敢批评部门里重要的员工。
  我不够坚定,总是优柔寡断。我心中常出现许多不同的声音(专业人士称之为“内部团队”)。比方说,有一个声音要求我:“好好地训斥这小子一顿吧!”另一个声音则说:“不要这么小题大作!”接着,又传来第三个声音:“不要紧张兮兮的,这根本不会怎样!”我的力量分散到各种方向,彼此间相互抵消,所以我的批评软弱无力!
  如果我拐弯抹角地批评你,你就打断我,并明确说出我意有所指。只有这样你才能够彻底地解决问题,避免我日后突然发怒。最重要的是:建议我,我未来该采取怎样的态度面对你们?那么,我就不得不对你们表现出建设性的、特别是明确的态度。

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28#
 楼主| 发表于 2010-1-8 14:23:05 | 显示全部楼层

工作气氛佳 工作绩效赞
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  你对本部门的工作气氛评价如何?我这么问是基于下列的原因:根据美国一份研究报告指出,在保险公司工作的员工,其中有3/4的人会因为公司气氛而影响到工作绩效。此外,就其他行业别的公司来说,情况也类似。
  这是显而易见的:员工垂头丧气地工作,当然会使公司的利润下滑。用怎样的心情工作,就会赚怎样的钱。好心情带来成功,吸引顾客上门。
  那么,谁应该为我们部门的气氛负责?谁会影响我们的工作士气呢?你早已料到:这次又是我中奖!身为主管,我必须要心情愉快,才能让你们也拥有好情绪。“边缘系统”是大脑的情绪中心,就像一个可以活动的结。我的情绪会感染你们,可能是加到汤里提味的盐巴,或是加入水井中致人于死的毒药,这完全视情况而定。
  最精彩的来了:你们可以测试我的EQ指数高低。你想要亲自判断出我属于哪种类型。是情绪化的领导者,还是不会做事的人?这取决于四个主要因素:
  1?自我评价:我清楚自己的感觉吗?我可以估量出,我的感觉会对你产生什么影响吗?我听从自己的直觉吗?或者,我处理自己的情绪就像个手持左轮手枪却毫无恶意的孩子一样?我经常伤害到你吗?我是冷血动物吗?或者我的理智快被情感淹没了?
  2?自我管理:我善于掌控自己的情绪与冲动,尤其当我勃然大怒的时候?我可以自我激励,期许自己的心情赶紧好起来吗?我的绩效和行动力都正常吗?
  或者,我的保险丝经常烧断?你觉得我的管理方针摇摆不定?心情总是七上八下的?我追着事情跑而不是好好掌控它?
  3?同理心意识:我可以站在你的立场为你着想吗?我了解你的利益跟需求,并为此跟上级力争到底?我跟公司的关系良好吗?
  或者,我显然根本就不在乎你?我只着眼于自己的利益?几乎没有好好维系我和部门员工的关系?
  4?关系管理:我让你对我的愿景深信不疑吗?我对身为“人”的你感兴趣吗?我给你具体的响应跟指引吗?我们之间存在着真实的联系吗?
  或者,我只用主管威信来响应你?在我眼里你充其量不过是个工具?特别当你犯错时,我还会大肆地宣扬?
  现在,你评断出的结果如何?如果你认为我很“逊”,你就会自我安慰:大多数主管都不了解感情为何物。他们用理智压抑内心错综复杂的情感。如何跟这种主管相处,尤其是“教条主义者”和“锱铢必较者”,在第九章会有更详细的介绍。

29#
 楼主| 发表于 2010-1-8 14:23:17 | 显示全部楼层

是激励还是欺骗
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  也许,我会用夸张不实的谎言来称赞你。譬如:推选你为“每月最佳员工”,写感谢函向你致意,颁发证书给你,用额外津贴奖励你,并要求公司举办庆祝会。或许,每天早上我会安排自助式早餐供你享用,把大办公室装潢成客厅,并鼓励你边工作边听广播。
  应该让你感觉到在公司工作是舒服愉快的,愉快到你根本不想回家,反而还要求加更多班、纵使感冒也要来上班、不知“挫折”为何物、不会跟我们的竞争对手眉来眼去,甚至绝不质疑工作的意义。
  我希望你在工作表现上还能更好、更快,甚至更值得我信赖。因此,我要激励你!“激励”(motivation)的字根“movere”源于拉丁文,意味着“移动、行动”。这个原则很简单:为了催促你加紧脚步朝部门希望的方向前进,我拿着胡萝卜在你眼前引诱你。
  虽然身为主管的我,越来越了解如何激励员工,但是你们的工作士气却是每况愈下。根据盖洛普(Gallup)企管顾问公司的一项问卷显示:德国有69%的员工已经在内心辞职了。因此,每年会损失将近2200亿欧元的国民所得,几乎等于联邦财政预算的数目!
  “激励越多,绩效越少。”这怎么可能呢?对身为主管的我而言,“激励”听起来像是较现代化的管理方式,让人觉得有更多的营业额与收益。但是在你耳中听到的是怎样呢?许多员工认为“激励”等同于“诡计”。他们只要听到这个字,就会全身起鸡皮疙瘩。
  或许在采用各种激励方案时,你们看透我根本不够坦率。我激励你们,表面上好像我的天性是这般大公无私,把额外津贴当成奖励的礼物,在职进修被视为对你的宠爱,让出公差变成有趣的旅行,甚至由衷地赞美你。然而,在我慷慨大方的外表下,有着一颗沉着冷静的头脑。我权衡利弊,发现这么做很值得。当然,这是对我和公司而言,对你来说可就不一定了。世界上没有一家企业会舍得把钱大方地分送给自己的员工。
  身为一家年轻的计算机公司主管,我每天供应员工自助式早餐,规定用餐时间为八点到九点。时间一到就收拾干净,不再供应。首先,这听起来像是一种无私的激励手段。但是,我在背后指望什么呢?为了不错过免费供应的早餐,你比往常早一个小时进公司(实行弹性工时的状况下)。你一边咬着面包,一边卖力地工作着,甚至连面包屑掉在键盘上也不自知。当然啦,你会无怨无悔地一直坐在计算机屏幕前工作直到深夜。多数的激励方案背后包含着类似的指望:额外津贴的背后是要你改善工作流程,旅游奖励的背后意味着创造更高的销售佳绩,邀请员工全家人共享晚餐代表着……
  我没有把你当成可以商议的成年人看待。我的座右铭是:我的利益就是你的利益。我采取“激励者的锦囊妙计”(详见第85页“激励者的锦囊妙计”一节),用魔术变出虚假的赞美,或是其他假象来哄骗你。为了达到目的,我可以不择手段。
  不要讶异你将会听见内心的声音低声对你说:“小心!别上当!”同时,你心中产生疑问:为什么我要把激励士气这件事,弄得像是马戏团的杂耍表演一样呢?很明显的,只因我不重视你的工作乐趣!因为我认为你的能力不仅止于这样,我指责你没有尽可能地发挥你的实力,只有通过激励,才能让你毫不保留地尽情发挥才能。这种怀疑的公司文化,并不会带来丰硕的成果,充其量只会让人感到失望。关于这些,还有得谈呢!

30#
 楼主| 发表于 2010-1-8 14:23:29 | 显示全部楼层

激励方法的理论依据——马斯洛和赫兹伯格
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  要是你大声对我说“激励”这两个字,那么我就会用两个名字响应你:马斯洛和赫兹伯格。这两位学者虽然早就不在人世,但是直到今日,他们的学说仍然经常在研讨会中被提及。如果你认识我的精神领袖,摸清楚他们理论上的失误,那么你就更能了解,当我激励你们时,到底心里在叨念着什么。
  马斯洛(AbrahamMaslow)用金字塔来阐述人类需求的五个层级,由下而上的顺序分别是:生理需求、安全需求、社会需求(爱与归属感)、认同需求与自我实现的需求。“需要层次论”假设人的各种需求是有层次性的,只有当较低层次的需求满足之后,人们才会追求较高层次的需求。当最底层的需求尚未满足时,不会产生较高层次的需求。
  把这理论套用在职场生涯阶段就是:首先,你希望获得一份工作(第一个层次:生理需求)。得以温饱之后,你开始思考关于工作保障跟加薪的问题(第二个层次:安全需求)。接着,你希望和身为主管的我以及一些重要职位的同仁来往(第三个层次:社会需求)。然后,你竭力追求升迁、权力和地位(第四个层次:认同需求)。最后,当你其他所有的东西都获得了,你就想要实现自己的理想(第五个层次:自我实现的需求)。
  主管们都很喜欢这个模式,因为它把管理描述得十分简单易懂!你生存的目标——你的工作——终究掌握在我手中。你只在乎任何足以影响工作的因素,其他所有的东西对你而言都无所谓。
  根据马斯洛的需求层级理论,要使激励产生效用,最好先采用一些经济上的鼓励或是处罚手段(第二个层次)。当你不再需要为生计到处奔波,那么接下来是什么呢?团队的工作氛围(第三个层次),与尊重、赞许(第四个层次),最后才是自我实现(第五个层次)。
  在美国有一家大集团用代号刊登征人广告,招募大学毕业生。接着,应征信函如雪片般地飞来。然而,当这家企业向应征者介绍本企业是一个实行军事化管理的集团时,大多数应征者都吓得落荒而逃。
  对某些人来说,自我实现的重要性可能正好位在强有力的工作保障之前吗?那么我的激励方案可能就会用错地方,它反倒成了一把利刃,而不是加快工作脚步的机油。
  赫兹伯格(FrederickHerzberg)——我的第二位精神领袖,他的理论很实用。他询问员工对工作环境的评价如何,并试图从中归纳出两个影响工作的因子。一个因子可以提高员工的工作乐趣,他称之为“激励”。另一个必须特别保障的因子,是为了继续维持员工的工作兴致,他将此称为“保健因素”。
  比方说,工作成就、他人的认同、工作本身、职责、晋升,以及个人成长等内在因素,似乎都是与工作满意度有较密切的关系,所以这些就是重要的“激励因子”。至于薪水、合理的人事政策、与主管良好的关系以及安全的工作环境等外在因素,则是为了继续维持员工的工作兴致,所以就视为“保健因子”。
  举例来说,一个身体健康的人只要没有发烧,他便不会注意到自己的体温变化;相对地,只要薪水、合理的人事政策、与主管良好的关系以及安全的工作环境等外在因素是确定的,你也不会在意工作环境的“保健因子”。换句话说,你也不会知道是得到新铅笔,还是员工餐厅每天中午供应更好吃的午餐,哪一个特别能激励你们?
  但是,如果这些理所当然的事不再被保证,可能就会使你们的工作绩效不明显。如果你必须时常去抢夺办公室用具,你要如何发掘工作乐趣?那么我的激励方案就无用了,因为缺乏基本保障。就连赫兹伯格也提出了一些疑问。比方说,难道“保健因子”跟“激励因子”的界线不能随意延伸吗?
  实务上我常采用赫兹伯格的“激励因子”。譬如,当你绩效不明显时,我用额外津贴激励你。但是,我却忽略了“保健因子”,像是:为什么员工不情愿地工作着?我应该消除哪些基本错误?我直截了当地在你的油箱里添满激励燃料。然后带着满腹疑惑:“为什么马达还是动不了?”

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