《管理导航—企业目标管理手册》

天方夜谈

□目标分解的主要形式
目标分解有多种形式，但常见的有以下三种：

1.按管理层次纵向分解。这种分解形式是将总目标从上到下逐级分解为
每个管理层次的分目标，其中有些目标可一直分解到人。其优点是，层次清
晰，“包”、“保”关系明确，便于按级负责，逐级控制、独立性强。特别
是多级管理系统、一般多采用这种形式。如军队目标管理中，将目标按军、
师、团、营、连、排、班的分解；工厂目标管理中，将目标按总厂、分厂、
车间、班组的分解，都属于这种形式。
2. 按职能部门横向分解。这种形式是将总目标在同一层次上分解为不同
部门、不同业务内容的分目标。其优点是配合紧密，协调性强。当一项目标
需要各业务部门的共同配合才能完成时，就必须采用这种分解形式。如军队
两用人才的培养目标，涉及司令部、政治部、后勤部等部门，只有采用横向
分解的形式，明确各自的目标责任及其协调关系等，才能保证目标的实现。
3.按时间顺序分解。这种分解形式是将总目标按照时间顺序分解为各个
时期、各个阶段的分目标。它常用“进度表”、“流程图”、“运行图”的
形式表示。其优点是、前后衔接，时序性强，便于分段实施，分期检查和控
制，也便于准确掌握目标进度，及时对目标偏差进行调节和纠正。所以，这
种分解形式被广泛采用。
在实际管理工作中，上述三种形式往往同时并用，既有纵向的展开，又
有横向的分解，也可按时序排列，由此形成纵横交错的目标网络。总之，分
解形式可以不拘一格，分解方法可以灵活多样，但是都要以科学、实用为准
则。

天方夜谈

□目标分解的原则
目标分解是目标实施的基础和前提。目标分解的好坏，直接影响着目标
的实现和整个管理绩效。因此，进行正确的目标分解，必须遵循以下原则：

1.整分合原则。整分合原则就是将总体目标分解为不同层次、不同部门，
以至每个人的分目标，各个分目标的综合又体现总体目标，并保证总体目标
的实现。根据整分合原则分解形成的目标体系，越是上层目标，越带有战略
性、指导性和抽象性。越是下层目标，越具有战术性、具体性和灵活性。“分”
是系统管理层次性、能级性的体现，是充分发挥各级管理职能，进行民主管
理，参与管理，争取获得良好管理效果的需要。“合”是集中统一的体现，
是发挥单位整体功能，确保总体目标实现的需要。总之，分是手段，合是目
的，分与合是辩证的统一。
按照整分合原则进行目标分解，必须做到分得开，合得拢，宏观控制，
微观搞活，总目标统帅分目标，组织目标与个人目标一体化。在确保总目标
实现的前提下，目标分解的方法可以多样，对策可以各异，落实形式可以不
同，只要便于目标的实施，有利于总目标的实现，都可以采用。

2.责、权、利统一原则。责、权、利统一的原则，就是在分解目标、落
实目标责任的同时，既明确利益，又要授予相应的权力。在这里，重要的是
授权。授权时，要注意以下三点：①贡权相应。责任是授权的依据，权力是
尽责的前提，权责必须统一。责任到人，权力也要到人。担负多大的责任，
就要授予多大的权力。防止有责无权，或有权无责。②防止假授权。授权要
建立在对目标责任者充分信任的基础上，敢于委以责任，就要敢于授于权力。
“用人不疑，疑人不用”。权力一经下授，就要允许其在权限和责任的范围
内行使，不能乱加干预，更不能轻易收回。③逐级授权。按照管理层次，把

权力授予直接下级，一般不要越级授权。授权时，要把权力直接授予目标责
任单位的主要负责人，以便建立起与目标责任体系相适应的权力关系，形成
责、权、利相统一的目标体系。

权力授予直接下级，一般不要越级授权。授权时，要把权力直接授予目标责
任单位的主要负责人，以便建立起与目标责任体系相适应的权力关系，形成
责、权、利相统一的目标体系。
协调原则。目标分解的协调原则，主要是指上下级之间、部门之间、
个人之间的目标责任、权力、措施等方面的协调一致。因为目标分解牵涉各
级、各部门、各个人，目标分解的合理性，主要取决于其协调性和平衡性。
协调性和平衡性必须通过协商、调整、配合来实现。因此在分解目标时，要
力求做到上下左右之间充分协商。上级机关要进行综合平衡，以求分解的目
标相互匹配，与单位、个人能力相当。对策措施之间相互吻合，配合关系明
确，协作责任落实。
4.“包、保、核”原则。分解目标的“包、保、核”原则，就是“包”
目标，“保”完成，考“核”成果论奖罚。“包、保、核”原则是针对我国
目标管理的特点提出来的，它兼容了承包责任制的优点。目标层层分解，实
质上就是层层承包，层层担保，最后要层层考核验收，论功行赏。这就是通
常说的“一级一级包下去，一层一层保上来”。实践证明，按照这种原则进
行目标分解，责、权、利容易落实到位，落实到人，收到事半功倍的效果。
按照以上这些原则进行目标分解，可以保证目标体系的科学性、合理性，
便于落实，便于实施。

天方夜谈

二、目标分解

□目标分解的内容
目标确定之后，为了便于实施，在付诸实施之前，要进行目标分解。它
是目标决策与实施之间的一个重要环节，是使目标得以实现的基础。目标分
解，就是将总体目标从上到下层层展开，在纵向、横向或时序上分解到各级、
各部门以至每个人，形成自下而上层层保证的目标体系的过程。

目标体系如图所示。它是将总体目标分解为部门目标，再将部门目标分
解为小组目标，最后将小组目标分解为个人目标。形成一个层层支撑，环环
相扣，责、权、利明确的三级、四层次目标体系。

目标分解的内容主要包括：目标方针的展开，目标和目标值的分解，对

策展开等。

1.目标方针的展开。目标方针的展开，是指围绕目标总方针确定各级、
各部门的目标方针。方针展开的过程，实际上就是一个全体动员、全面贯彻
执行总方针的过程。因此，在进行方针展开时，各级、各部门要首先领会总
方针的精神实质，明确总方针的战略意图和要求，然后结合自己单位的具体
情况确定自己的方针。作为总方针展开的各级和部门的方针，应该更能够体
现自己的特点，针对性更强，与自己的目标结合得更紧，方向规定得更加明
确具体。
2.目标和目标值的分解。目标和目标值的分解，就是将总目标中的各项
目标、目标值按级或按部门进行协商分配的过程。通过分解，要使各级、各
部门以至每个人明确：自己承担的目标项目有哪些？各项目标值是多少？达
到什么标准？完成的期限等。由于目标和目标值的分解具有“加和性”，也
就是说，分解后各分目标之和等于总目标，因此，目标和目标值一经协商分
解，双方认可之后，就要落实到实处，坚决完成，以确保总目标的实现。
3.对策展开。对策展开，是指在方针展开和目标、目标值分解的基础上，
制定实现目标的具体措施。只有将对策展开，使各层目标的实现都有相应的
措施，并在实施中落实这些措施，才能保证目标的实现。
对策展开的基本要求，一是对策的针对性要强。对策要紧紧扣住目标实

现过程中可能出现的主要问题，切中要害，有的放矢；二是对策要有效。对
策的有效性不在数量，而在于能真正解决问题。对策无效或有效性差，都不
能保证目标的实现；三是对策要明确具体。对策主要是解决干什么、怎么干
的问题，因此，对策不能是口号式的东西，必须明确而又具体，便于实施和
落实。

现过程中可能出现的主要问题，切中要害，有的放矢；二是对策要有效。对
策的有效性不在数量，而在于能真正解决问题。对策无效或有效性差，都不
能保证目标的实现；三是对策要明确具体。对策主要是解决干什么、怎么干
的问题，因此，对策不能是口号式的东西，必须明确而又具体，便于实施和
落实。

天方夜谈

□目标制定的程序
制定目标，通常按照下列程序进行：

1.准备工作。制定目标，首先要做好充分的准备。准备工作要紧紧围绕
制定目标的依据进行，概括起来有三点：一是吃透上头，二是摸清下头，三
是了解外头。
吃透上头，就是在制定目标之前，要认真学习和领会上级精神，明确任
务、目的、要求，把上级的方针、政策交给群众。使大家对上头做到心中有
数。摸清下头，就是对本单位要做好深入细致的调查研究，弄清家底。收集、
整理资料，统计核准数据，对单位的历史、现状、发展等作出客观的估计。
了解外头，就是对单位外部环境，作深入广泛的了解，全面掌握信息，正确
认识形势，看准市场行情，做到知己知彼。

2.提出目标。在做好准备工作的基础上，可以先提出初步设想，即粗线
条地勾画出单位的目标方针、目标项目和目标值。目标设想提出后，要拿到
下面广泛征求意见，提交各级、各部门酝酿讨论，进行“目标亮相”。“亮
相”的目的是为了投石问路或抛砖引玉，看各级的反映如何，群众的态度如
何，目标设想是否具有先进性和可行性。“亮相”结果可能会引起很多争议，

同时也可能会提出很多批评和建议。最后，对各种意见进行归纳整理，并依
此提出目标的初步方案。

同时也可能会提出很多批评和建议。最后，对各种意见进行归纳整理，并依
此提出目标的初步方案。
方案论证。方案论证就是论述各种方案产生的依据、原则、过程，以
及方案要达到的目的和实现方案的对策措施等，证明其科学性、先进性和可
行性。
论证多采用论证会、研讨会的形式，吸收各方面有关专家、各部门负责
人和群众代表参加。研讨会要提倡学术争鸣，做到各抒己见，畅所欲言，尊
重科学，服从真理。要让大家充分发表不同观点和意见，对各种方案进行论
证。论证发言要力求观点明确、论据充实，说理清楚。一般应围绕以下几个
问题进行：

一是方案提出的主要依据和原则是什么？也就是根据什么提出方案？是
否符合制定目标的各项原则？并要说明资料占有的充分程度，信息获取的全
面程度，所列数据的准确程度，以及对单位历史、现状、未来发展的估价程
度等。

二是实现方案的效益如何？制定任何目标方案，必须以提高效益为宗
旨，这是现代管理的基本要求。所以，目标方案必须符合效益最大性原则。
论证方案的效益如何，就是要说明资源的分配利用情况，各种管理要索的作
用发挥情况，以及所要达到的管理效果和综合效益等。

三是实现方案的可能性有多大？方案实现的可能性即把握性。把握性的
大小要看有哪些有利条件和不利条件？实现的困难有多大？有无得力的保障
措施？是否留有余地等。

四是方案的满意度如何？对方案的满意度，包括开始怎样？中间进行过
哪些重大修改？修改中吸收了哪些好的建议？修改前后大家反映如何？对方
案的哪些部分感到比较满意？还存在哪些不足？哪些内容还有待于进一步修
订和补充。

以上这些问题说清楚了，与会者就可以根据论证发言，权衡各个方案的
优劣。

4.方案选优。方案选优，就是在方案论证的基础上，应用优化理论和方
法对各种方案进行优化选择，从中筛选出最佳方案的过程。
目标方案选优多采用综合分析的方法。所谓综合分析，就是从目标系统
的综合效益出发，对不同方案进行定性和定量的分析、类比，分出优劣，以
便择优选取。

定性分析侧重于逻辑推理。通常从提出问题开始，以问题的圆满解决结
束。其提问的基本程序是：为什么这样确定目标方案？→这种方案能否实现？

→怎样实现？→成本代价大小？→成果效益如何？→是否最佳最优？沿着这
些问题，开动智囊机器，层层剖析，最后确定出优化结果。
定量分析侧重于数学运算。通常是根据各种约束条件，建立各种数学模
型，通过严密地推导运算，求出最大效益值或最小费用值，为选优提供可靠
的数据。

综合分析一般都是将定性和定量分析结合起来使用。这样，分析结果就
更加全面、可靠、准确。经过综合分析，最后就可以确定出比较理想的优化
方案，以供决策。

5.目标决策。目标方案经过以上论证、选优之后，就为决策者提供了可
靠的优化决策方案，决策者可以据此拍板定案。目标一经确定，就要正式成

文上报审批，待上级批准后，要以正式文件形式下发。为保证目标的严肃性
和权威性，一般不得随意修改。如要修改，应履行严格的审批手续。

文上报审批，待上级批准后，要以正式文件形式下发。为保证目标的严肃性
和权威性，一般不得随意修改。如要修改，应履行严格的审批手续。

制定目标的一般程序如图所示。

天方夜谈

二是制定目标要着力挖潜。多年来由于体制、管理等方面的弊病，企业
内部的巨大潜力远远未被挖掘出来。要充分估计到单位的实力和各种有利因

素，看到自身的优势，大胆挖潜，提倡竞争，勇于创新。

素，看到自身的优势，大胆挖潜，提倡竞争，勇于创新。

4.可行性原则。可行性原则，是指所定目标切实可行。可行性原则与先
进性原则是一个问题的两个方面，二者是辩证的统一。
制定目标的可行性原则，要求目标制定得必须符合客观实际，经过努力
能够实现。目标，不是越高越好。过去那种“人有多大胆，地有多大产”似
的目标，违背客观规律，只能是轰动一时的口号。期望理论告诉我们：可望
而不可及的目标，对人们来说，期望值为零，激发力量亦为零；实现概率越
小的目标，期望值越小，激发力量也越小。所以，制定目标必须从单位的实
际出发，在现有人力、财力、技术、设备、人员素质和管理水平等条件的基
础上，制定目标。要使目标责任者感到，通过努力可以达到。既充满信心，
又不敢掉以轻心。这就是人们常说的：“蹦一蹦，够得着”。只有这样的目
标，才具有较大的激发力。

5.灵活性原则。灵活性原则，是指所定目标要具有一定的可调性。对于
实施过程中可能发生的环境、条件变化，以及来自其它方面的随机性干扰，
目标本身要具有一定的适应能力。不仅使目标具有可调性，而且使主要目标
值和对策措施留有余地，有多种实施方案。当环境变化时，既有适应变化的
预备方案，又有临时应急的有效措施，使目标责任者处于主动地位。
□目标制定的依据
制定目标的过程，是主、客观条件相统一的过程，即上级的要求与本单
位实际、外部环境有机结合的过程。因此，制定目标的依据有以下三个方面：

1.上级要求。上级要求，包括上级下达的目标、任务、指令性计划，以
及上级的方针、政策、法规和条例等。这是制定目标的首要前提。按上级要
求制定目标，才能将单位目标与上级目标统一起来，确保目标符合上级精神。
同时也才能做到顾全大局，上下一致，同步发展。
应当注意的是，依据上级要求制定目标，并不是原封不动地照抄照套。
在政策界线分明，大的原则不变的情况下，要大力提倡解放思想，大胆实践。
要善于将国家的方针、政策及上级的指示转化为本单位的目标，变为群众自
觉的行动。

2.本单位的具体情况。本单位的具体情况，包括人、财、物等资源，以
及人员素质、管理水平、技术状况等其它因素，这是制定目标的客观基础。
只有从本单位的具体情况出发，既看到优势，又看到劣势，既看到潜力，又
看到困难，才能做到心中有数，扬长避短，充分利用现有资源，挖掘自身潜
力，从而制定出既先进又可行的目标。这就要求在制定目标时，要在认真学
习和领会上级精神的前提下，对本单位的资源情况进行详细地统计，对人员
素质进行认真地分析，对管理、技术水平进行客观估量，以便做到“看菜吃
饭，量体裁衣”，既不过高地估计自己，又不忽视内在的潜力。
3.外部环境因素。制定目标，还必须考虑单位的外部环境因素。因为环
境是系统赖以存在的条件，它制约着管理系统的结构和功能。外部环境因素

主要是指政治、经济、文化、技术及公共关系等方面的社会因素，也包括地
理、气候等自然因素。这些因素都是制定目标的约束条件。

主要是指政治、经济、文化、技术及公共关系等方面的社会因素，也包括地
理、气候等自然因素。这些因素都是制定目标的约束条件。

总之，制定目标必须正确处理条件和月标的关系，需要和可能的关系。
在对上述三个方面深入调查和科学分析的基础上，本着求实、创新的精神制
定目标，才能建立起一个合理的目标体系。

制定目标的依据如上图所示。

天方夜谈

□目标制定的原则
1.全面性原则。全面性原则，就是制定目标要有全局观念、整体观念。
目标要能反映单位的全面工作，体现单位的基本任务。对于较大的单位来说，
目标尤其要体现单位的基本战略和发展方向。因此，在制定目标时，要从全
局出发，全面规划，统筹考虑。既要考虑到国家、社会、上级，又要考虑到
左邻右舍、单位本身；既要着眼于未来，又要立足于现实；既要看到单位的
内部条件，又要了解单位的外部环境等。通过综合分析多方面的情况，最后
做出决断。这样可以避免片面性，防止顾此失彼。
制定目标，还要注重系统整体功能。所定目标必须具有强化系统功能，
增强系统机制，提高整体效益的作用。对人、财、物等管理要素，要进行系
统分析，优化组合，以求整体功能最强，整体效益最大。制定目标的过程，
就是一个运筹规划的过程。

2.重点性原则。重点性原则，就是制定目标要有侧重点。一个单位的工
作千头万绪，需要解决的问题很多。但是，制定目标不能面面俱到，无所不
包。必须明确工作重心，抓住主要矛盾，把能够扭转单位局面，改变单位面
貌的问题突出出来，定为目标，选准突破口，集中全力攻关。这样，可以避
免分散精力和资源，以便把有限的人力、物力和财力优先用于解决最关键、
最迫切的问题。
制定目标还要有针对性。要切中要害，为单位所急，为群众所想。使大
家产生一种共同的紧迫感和危机感，激发群众齐心协力改变单位面貌。这样
的目标，容易形成较大的凝聚力，容易见效，也容易较快地形成良性循环。

3.先进性原则。先进性原则，就是所定目标要能促人前进，具有挑战性。
因为只有挑战性的目标，才能激发人们的拼博精神，增强人们的竞争意识。
制定目标的先进性原则具体体现在：
一是制定目标必须坚持高标准、严要求。标准高，才能起点高；要求严，
工作才能满负荷。要向高水平看齐，“高枝起飞”。近年来，我国一些单位
推行目标管理的经验证明：只有敢于把目标的标准线定在
90年代，敢于向国
内外先进水平挑战，单位才充满生机与活力。先进性的目标，使这些单位施
放出巨大的潜能，成为国内外同类行业的伎伎者。

天方夜谈

《管理导航——企业目标管理手册》
目标的制定与分解

一、目标制定

□目标制定的内容
目标是指目标方针、目标项目和目标值的有机组合。制定目标，就是制
定目标方针、目标项目和目标值。

1.制定目标方针。目标方针是对目标的高度概括，是管理活动的指针，
因而日本把日标管理称为“方针管理”。目标方针一经确定，就贯穿管理活
动的始终，规定管理活动的基本方向。
目标方针具有方向性、全局性、激励性等特征。制定目标方针，必须体
现这些特征。

目标方针的方向性，是一个时期管理活动的基本取向。目标方针的方向
是否正确，决定着管理活动的成败和绩效的大小。因此，确定目标方针，首
要的是方向正确。为此，在方针提出之前，必须在充分讨论的基础上，找到
当前管理中亟待解决的重大问题，弄清上级的政策、要求和任务。这样，才
能使目标方针方向明确，符合实际，真正成为每个组织成员的行动指南，以
保证管理活动沿着正确的方向发展。

目标方针的全局性，是指目标方针规定了管理组织在一定时期内总的发
展方向，发展战略，发展规模和要达到的水平。目标方针对管理活动有着全
局性的影响，是管理组织一个时期的行动纲领。制定目标方针，要善于统观
全局，高屋建领，着眼于未来发展。

目标方针的激励性，是指目标方针的鼓动性和号召力。一个切实可行的
目标方针，可以统一人们的意志，激励人们的行动，激发人们的热情和创造
性。制定目标方针，要体现单位精神，代表群众意志，表明奋斗宗旨。文字
要精练、简明、有力、容易记忆、便于贯彻。

一些单位的目标方针很值得借鉴。如北京内燃机总厂
1979年的目标方针
是：“一心干四化，两机争上游，三新创名牌，四全保全优。”吉林化肥厂
1985年的目标方针是：“安全生产超千天，质量管理再发展，三改三创全实
现，设备管理争优秀，利润八千五百万。”空军简阳农场
1986年提出的五年
战略目标方针是：“以简阳为基地，以成都为中心，面向全国，走向世界，
1990年盈利
600—800万元。”

这些单位的目标方针，其共同点是：方向明确，高度概括，求实、创新、
催人奋进。看了目标方针，就仿佛看到了单位的全貌。

2.制定目标项目。目标项目是目标方针的具体化，它具体地规定了管理
组织系统为实现目标方针在各个方面应达到的基本要求和水平。只有目标方
针而不具体化为目标项目，方针就成了一句空话；同时.也只有在目标方针的
指导下，确定具体的目标项目，才能正确地指导和规范人们的行动，保证方
针的实现。因此，目标方针与目标项目紧密联系，不可分割。制定目标项目，
必须围绕目标方针进行。

首先，制定目标项目要以目标方针为依据，进行科学的分类。人们根据
管理的需要和目标方针的要求，以不同的方法从不同的角度对目标进行分
类，可以把目标区分为不同类型的目标项目。不同种类的目标，代表不同的
内容。

首先，制定目标项目要以目标方针为依据，进行科学的分类。人们根据
管理的需要和目标方针的要求，以不同的方法从不同的角度对目标进行分
类，可以把目标区分为不同类型的目标项目。不同种类的目标，代表不同的
内容。

按目标性能分，有功能目标，机制完善目标，手段目标和技术目标。功
能目标是系统作用于环境，表现为输出的目标。如军队后勤系统的功能目标，
通常划分为供应、管理、服务。机制完善目标，是反映单位本身有机构成及
其运行规律的目标。如组织管理，体制改革，健全制度，落实规章等就属于
此类。手段目标，是实现目标所要采取的手段。技术目标，是指要达到的技
术指标。

按目标实现的时间分，有长期目标，中期目标和短期目标。它与第一种
划分方法在本质上是一致的。长期目标一般带有战略性特点，通常是在
10
年以上的时间实现的目标。中、短期目标带有战役和故术性特点，是长期目
标的阶段性目标。中期目标的时限通常为
3—5年，短期目标通常为
1年以内。
长期目标是制定中、短期目标的依据，中、短期目标是长期目标的具体化。

在实际工作中，一个单位的具体目标项目如何确定，应当在体现和保证
目标方针实现的前提下，针对本单位的实际情况，灵活掌握。

其次，制定目标项目要突出重点，分清主次。在多个目标项目中，应按
每项目标在整体目标中的重要程度，进行类比排序，分清主次轻重，并分别
配以不同的权数。所谓权数，是指对各个被比较的问题具有权衡轻重作用的
数值。通过不同的权数，可以便人们认识各项目标在总体目标中的地位和作
用，有利于指导资源的分配和成果的考评。同时要使目标项目的个数适中，
一般是
3—5项，可以少于
5项，但最多不要超过
8项。

再次，制定目标项目要注意各项目标间的结构联系。如要使战略目标、
战役目标和战术目标合理配置，长、中、短期目标自然衔接，各项目标之间
相互匹配，在空间或时序上进行合理的组合与排列，并与目标方针保持有机
联系，力求做到纲目分明，结构严谨。

3.制定目标值。目标项目的预期结果，通常是用目标值来表示的。目标
值表示各项目标应达到的标准和程度，是各项目标进一步的具体化、数量化。
目标值多采用定量的表示方法。这类用具体数字表示的目标值，叫做定
量目标值。如产值达到××万元；事故率下降至千分之几；多少人经过培训
达到大专水平等。定量目标值具有精确度高、可比性强等特点。所以在确定
这类目标值时，要严格推算，反复核对，把数字搞准确，确保其权威性和可
信性。

对于某些难以量化的目标，可以采用定性的方法加以具体化、明确化。
这种用文字叙述的方法进行描述的目标值，叫做定性目标值。如服务态度好，
可具体为：态度和蔼，热情待客，百问不厌，百挑不烦，不与顾客争吵等。
制定定性目标值时，主要注意文字表达要清楚、准确，词义单一、不模棱两

可，是非标准明确，尽量考虑其可考核性。

可，是非标准明确，尽量考虑其可考核性。
少
50％。这类目标值，文字和数据相配合，
互相补充，互相完善。这种方法多用于机关、事业单位、服务性单位。

需要注意的是，一项目标可以有多个目标值。如某单位的福利目标，就
有如下目标值：建职工宿舍
5000平方米；建文化活动中心
1000平方米；新
建蓝球场一个；翻修洗澡堂；解决
100户的煤气供应问题。目标值的个数、
应视目标而定。

总之，制定目标，属于重要的决策活动。为确保目标方向的正确性，必
须广泛收集信息，大量占有材料，充分发挥智翼团的作用，填密分析，反复
论证，运用科学的预测决策方法，实行科学决策。

天方夜谈

□战略原则
在一定意义上说，制定战略主要是一种管理艺术，它是计划工作中最困
难的部分。尽管如此，还是有一定的规律可循，有一些基本的原则可依。这
些原则是在经验基础上的总结和提高，它们是制定战略的指南，而不是教条。

1.以社会需要为出发点
制定战略应当有一个基本的出发点或立足点，这个出发点不应当建立在
主观妄想之上，而应当建立在客观的社会需要之上。一个组织只有不断地满
足社会的某种持久的、日益增长的需要，才可能存在和发展。因此，满足社
会需要应当作为一条基本的战略原则。具体到一个企业，满足社会需要也就
是满足市场需要、顾客需要。

制定战略时一个常犯的错误是：把眼光局限于现有的产品和服务上，认
识不到产品只是一种满足顾客需要的形式，而形式是可以改变的。任何产品
都有它的生命周期，但顾客的基本需要却是永存的。这就是在制定战略时，
要根据科学技术的发展，社会的变迁，以及顾客偏好的变化，采用不同形式
满足顾客的需要，而不要固守于现有的产品和服务。

不能够认识到顾客需要的到底是什么，以及顾客的价值准则是什么，这
又是制定战略常犯的另一个错误。在这方面美国通用汽车公司的卡迪拉克分
公司的例子是个很好的说明。对卡迪拉克公司的人来说，他们是制造汽车的

这件事几乎是不言而喻的。但是，很少有人想到那个花了
7000美元（本世纪
30年代的价格）买一部新的卡迪拉克汽车的人，是为了得到一种运输工具
呢？还是主要为了取得声望？看上去，长迪拉克公司是在同福特汽车公司、
德国的大众汽车公司竞争，但真是这样的吗？对此，30年代的萧条时期接管
卡迪拉克公司的德雷斯达（N.Drasda）却有不同的看法，他认为，卡迪拉克
汽车是同钻石和貂皮大衣在竞争，卡迪拉克汽车的买主购买的，不是一种“运
输工具”，而是“地位”。这个见解在卡迪拉克公司正趋于衰落时挽救了它。
在两年左右的时间里，尽管当时美国经济正处于萧条时期，但该公司却成为
一个主要的成长中的企业。

2.把握时机
制定计划，是要防备可能发生的变化，而制定战略则不同，是要利用可
能发生的变化。因为变化预示着机会。旧垄断的打破、新事业的创办，无不
是靠利用变化所带来的良机。日本汽车小巧、省油、质量上乘，但直到
60
年代未，虽几经尝试，却始终未能在美国市场上立足。1973年爆发的石油危
机，成为日本汽车打入美国市场的契机，而
1979年接踵而来的第二次石油危
机，才使日本汽车最终确立起了在美国市场上的地位。近年来，人口结构出
现了一个重要的演变趋势——老龄化。这一变化预示着一个重要的、广阔的
潜在老年市场正在形成。老年人的保健、老年人的娱乐、老年人的衣食住行
都是一些新的经营机会，不少企业正在针对这一变化制定新的战略。

所以，应当把利用变化，把握时机作为制定战略的一条基本原则。据《史
记·货殖列传》中记载，被后世称为“治生祖”的战国时期大商人白圭，其
经营之术就特别强调待机而发，所谓“白圭乐观时变，人弃我取，人取我予..
趋时若猛兽鸷鸟之发。”足见其对利用变化、把握时机的重视程度。前面曾
指出，制定战略的核心问题是回答“我们的企业应该是个什么企业”的问题。
其意图也旨在强调预测环境变化，利用新的发展机会的重要性。特别是行业
结构可能发生的重大变化；行业核心技术和相关技术的重大革新和商业化应
用；人口、自然资源、教育水平、环境保护方面的演变趋势，以及政府重大
经济政策的改变等，都将给企业、部门、城市和地区带来新的发展机会。而
所谓“企业应该是个什么企业”的问题，也就是应该如何利用这些变化，不
失良机向哪个方向发展的问题。

3.扬长避短
战略具有对抗的含义，制定战略实质是要研究如何以弱胜强，以小胜大，
后来居上，高屋建辄。而欲达此目的，必须扬长避短、发挥优势。这应作为
一条基本的战略原则。“田忌赛马”是个流传了几千年的胺炙人口的故事，
内中的道理，就是扬长避短。三国时期的赤壁之战，吴军尽管在数量上处于
绝对劣势，但由于巧妙利用了长江天险和魏军不善水战的弱点，结果大败魏
军，传为千古佳话。

扬长避短，重在扬长，也就是充分发挥优势，不断强化优势地位。这就
要求要专心本行。处于当今瞬息万变的经营环境中，许多企业选择了多角化
经营的战略。多角化经营的好处是：一方面，它有助于充分利用企业的生产
能力，技术开发能力和销售能力；另一方面，当企业的一种主导产品经营受
挫时，可以使企业在其他方面有较大的回旋余地。但是，尽管多角化经营使
得许多企业获得了巨大的发展，如果盲目追求多角化和新颖，只求“攻城掠
地”，而不注意巩固已占领的市场，或是轻率地进入与企业的传统技术和业

务不相关的新行业，以至失去自身的特色和优势，被竞争企业乘虚而入的事
例也俯抬皆是。多角化战略取得成功的关键就在于，把多角化战略建立在企
业的核心技术和中心市场的基础上。尽管企业的业务领域在不断扩展，但始
终围绕核心技术和不断强化业已形成的优势地位，这样才能胜人一筹。事实
表明，没有特色的多角化和没有核心的多角化大多是低效益的，是最容易失
败的。经验表明，与其如此，不如“宁肯少些，但要好些”。

务不相关的新行业，以至失去自身的特色和优势，被竞争企业乘虚而入的事
例也俯抬皆是。多角化战略取得成功的关键就在于，把多角化战略建立在企
业的核心技术和中心市场的基础上。尽管企业的业务领域在不断扩展，但始
终围绕核心技术和不断强化业已形成的优势地位，这样才能胜人一筹。事实
表明，没有特色的多角化和没有核心的多角化大多是低效益的，是最容易失
败的。经验表明，与其如此，不如“宁肯少些，但要好些”。
出奇制胜
以弱胜强、以大胜小、后来居上，除了要扬长避短、发挥优势以外，还
要靠出奇制胜。应当把出奇制胜看作一条重要的战略原则。
兵法上最强调出奇制胜。《孙子·势篇》说：“凡战者，以正合，以奇
胜。”即作战要以正兵挡敌，以奇兵取胜。《十一家注孙子·李筌》说：“将
三军无奇兵，未可与人争利。”《孙子·势篇》中还说：“故善出奇者，无
穷如天地，不竭如江河..声不过五，五声之变，不可胜听也；色不过五，
五色之变，不可胜观也；味不过五，五味之变，不可胜尝也；战势不过奇正，
奇正之变，不可胜穷也。”

出奇制胜也就是靠创新，靠另辟蹊径获得成功。制定战略过程的创新属
于管理创新。经验表明，创新是可以总结出一些一般规律的。

（1）创新来源于对创新机会的分析。美国管理学家彼得·F·德鲁克在
他的新作《创业精神与创新——变革时代的管理原则与实践》一书中，归纳
了.. 7种创新的来源：①意想不到的成功或失败；②实际情况与人们的主观设
想之间极不协调的现象，例如，本世纪40年代一方面货运总量在增长；另一
方面远洋运输业却面临衰退，这种极不协调的现象导致集装箱运输的诞生和
迅猛发展；③过程中的需要；④行业与市场结构的变化；⑤人口变动；⑥观
念转变；⑦新知识的发现。
（2）创新既要依靠推理，更要依靠想象力。爱因斯坦曾经说过：想象力
比知识更重要，因为知识是有限的，而想象力概括着世界上的一切，推动着
进步，并是知识进化的源泉。创新需要灵感，而创造性灵感像一堆余烬，必
须不断地煽风才能使它发光。
（3）创新要从小处起步，要简易而且重点突出。例如英国人罗兰·希尔
（R0wland Hill）发明邮票，最初是依照征收税费时用的印花，把一种类似
的印花贴在信封上，将后付邮资改为预付邮资。就是这么一项简单的发明，
其作用却不可估量，因为现代邮政正是在此基础上诞生的。又如，日本一些
大公司制定战略有一种习惯，即用简洁而紧凑的一句话来描述预想的经营战
略。在他们看来，任何想开创一种新经营业务的企业，如果不能用透彻而自
然的语句将所制定的战略表达出来，那么，肯定是战略本身存在什么毛病。
（4）创新必须有强烈的欲望。一心想成为行业的领先者，从不甘居人后，
定能不断迸发出创造力的火花。
5.集中资源
任何一个组织，资源总是有限的，要使有限的资源发挥出最大的效益，
就必须集中使用。《孙子·九地篇》中说：“故为兵之事，在于顺佯敌之意，
并敌一向，千里杀将，此谓巧能成事者也。”意思是说，指挥作战，在于假
装顺从敌人的意图，然后集中兵力攻击敌人的一个方面，长驱千里，擒杀敌
将，这就是所谓巧能成大事。毛泽东同志在《中国革命战争的战略问题》中
指出：“照我的意见，在有强大敌军存在的条件下，无论自己有多少军队，

在一个时间内，主要的使用方向只应有一个，不应有两个。..中国红军以
弱小者的姿态出现于内战的战场，其迭挫强敌震惊世界的战绩，依赖于兵力
集中使用者甚大。无论那一个大胜仗，都可以证明这一点。”用兵如此，管
理也不例外。集中使用资源，用较多的资源支持较少的选择，实在是一条重
要的战略原则。

在一个时间内，主要的使用方向只应有一个，不应有两个。..中国红军以
弱小者的姿态出现于内战的战场，其迭挫强敌震惊世界的战绩，依赖于兵力
集中使用者甚大。无论那一个大胜仗，都可以证明这一点。”用兵如此，管
理也不例外。集中使用资源，用较多的资源支持较少的选择，实在是一条重
要的战略原则。

6.量力而行
制定战略还应遵循量力而行的原则，也就是应使战略与组织或企业的规
模相适应。
企业的规模、结构和战略是密切相关的。规模本身对战略有重大影响，
不同的规模要求不同的故略。小企业能做大企业不能做的事，它能对市场需
求的变化作出迅速的反应，能够灵活而集中地使用其资源，也就是人们常说
的：“船小好掉头。”但是，大企业能做一些小企业不能做的事，它能把资
源投入到超过小企业所能承受的长期研究项目和大型开发规模中去。因此，
“适应于不同规模的战略是什么？”这个问题对于上层决策者来说具有极端
的重要性。此外，不同的战略又要求不同的规模。一个试图在某一大市场中
取得领先地位的企业，必须是一个大企业。而如果企业的规模较小，那还是
以在一个大市场中占据一个特殊位置或一个有利的细分市场为目标更好。

这方面一个典型的例子是英国的罗尔斯——罗伊思公司。它的汽车事业
部生产一种超高级、超豪华型的小轿车，这种车被世界上许多国家选作元首、
总理和接待重要国宾用车。该公司在世界上最大的市场之一的汽车市场上占
据了一个小而盈利很高的领域。公司的规模与这个极其有限的市场是相适应
的。而罗尔斯——罗伊思公司的飞机事业部却不是这样，该事业部试图在世
界喷气引擎市场中占据领先地位，但由于规模太小，资金不足，终于抵挡不
住美国的波音飞机公司和麦道飞机公司等大公司的竞争，以致由于该事业部
的巨额亏损，使罗尔斯——罗伊思公司一度险遭破产。

以上简单地讨论了制定战略的六条基本原则。我们已经知道，制定战略
也是计划工作的一部分内容。因此，从某种意义上说，这六条基本原则也可
看成是计划工作的一般原则。

当然，制定战略的复杂性、艰巨性绝非这六条原则所能囊括的。但是，
尽管制定战略是计划中最困难的工作，却是任何组织或企业的最高主管人员
不可推卸的任务。毛泽东同志曾经提出：“任何一级的首长，应当把自己注
意的重心，放在那些对于他所指挥的全局说来最重要最有决定意义的问题或

动作上，而不应当放在其他的问题或动作上。”而战略，正是对组织的全面
和长远发展来说最重要最有决定意义的问题。

动作上，而不应当放在其他的问题或动作上。”而战略，正是对组织的全面
和长远发展来说最重要最有决定意义的问题。
目标是一个组织各项管理活动所指向的终点，每一个组织都应有自己的
目标。尽管不同的组织目标各异，但有一点应当是共同的，这就是追求效率。
也就是说，要以尽可能少的人力和其他资源投入来实现尽可能多的产出。如
果一个组织不能始终做到这一点，也就会逐渐丧失自己的价值。所以目标不
仅是一个组织的基本特征，还表明一个组织存在的意义。

目标和战略是紧密联系在一起的。战略就是在规划人力和物力资源的使
用方面。以最大限度地实现目标。近年来，国外一些有名的大公司倒闭的消
息时有所闻，究其原因，并非由于目标不明确，也不是由于内部管理混乱，
而注要是战略上的失误。所以，一个企业，一个城市，一个国家，不可以没
有明确的目标，也不可以没有正确的战略。

目标是企业进步和发展的方向，是企业强有活力的要素，战略是规划企
业经营的方法，是企业生存的命脉。目标是战略的前提，战略是目标的保证。
目标与战略，相辅相成，企业成功与否，必须把握这两个核心要素，现代社
会经营管理至多至全，运用适合企业运作和发展的目标管理，可以促使企业
在风云突变的竞争市场中永葆青春活力。

天方夜谈

三、目标与战略

□战略制定
□战略制定
战略的重要性
对一个企业来说，战略是为了实现企业的总目标对所要采取的行动方针
和资源使用方向的一种总体规划。战略是一个总方向，它涉及企业向哪里发
展的问题。战略还具有对抗的含义，它总是针对竞争对手的优势和劣势及其
正在和可能采取的行动而制订的。对于一个企业来说，内部的薄弱环节或某
些方面管理不善的问题通常可以容忍，至少暂时可以容忍。相反，如果企业
相对他的竞争对手的地位恶化，则将危及企业的生存。事实上，一旦企业的
盈利率被他的竞争对手所控制，那么企业就不可能再有较好的管理。所以，
把以直接改变企业相对于竞争对手的实力为目的的规划活动称之为“制定战
略”，这将有助于我们更确切地把握战略的含义和作用。

经营方向的选择是战略的核心问题。这方面一个典型的例子是众所周知
的美国.. IBM公司的成长。在本世纪40年代，当时的IBM公司尽管有一个响亮
的名称：国际商用机器公司，却是一个名不见经传的制造商业数据处理机的
中型企业。1947年，第一台计算机“艾尼柯”（ENICA）研制成功，这是一
台为军事用途设计的专门从事科学计算的计算机，当时工业界流行的看法
是：计算机是用于科学计算的高速运算工具。但.. IBM公司的创造者托马斯·沃
森（Th0mas Wats0n）的观点却与众不同，他以其远见卓识预见到计算机最
主要的用途是数据处理领域。于是他为.. IBM公司制定了新的战略：集中力量
研制高效和廉价的，用于会计和工资计算这类商业日常事务和信息处理业务
的计算机。正是这一战略，使.. IBM公司在.. 1953年就率先推出了.. 650型商业数
据处理用计算机、并在头5年中就卖出了.. 1800台。这个数字是当时最权威的
市场研究人员对整个.. 20世纪全世界计算机销售量最乐观的预测数字的两
倍。也正是这一战略，使.. IBM公司发展成为世界上最大的讨算机企业。

要完成制定战略这件极端重要又非常困难的管理任务，应当遵循一定的
程序，进行系统分析，并充分发挥想象力和创造性、以及依据一定的原则。
下图给出了战略制定的程序，下面我们以企业战略为例，对制定战略的各个
主要环节作一个简要的说明。

2.问题的提出和目标的确定
制定战略的第一步在于正确地提出问题。正如艾伯特·爱因斯坦
（A;bertEinstein）所说：“我希望知道我应该向自己提出什么问题！”那
么制定战略通常应当向自己提出哪些问题呢？

美国著名管理学家彼得·F·德鲁克认为，应当从下述三个方面出发，即
我们的企业是个什么企业？将是个什么企业？应该是个什么企业？要回答这
三个问题需要进一步问一下：“谁是我们的顾客？”“我们的顾客购买的到
底是什么？”以及“我们应当进入什么市场？”“什么市场是最有发展前途
的市场？”要回答这些问题，就要进行战略分析，而且还需要运用想象力，
要摆脱以往的经验和现状束缚，尤其是要摆脱现有产品和业务的束缚。

3.战略分析
战略分析的主要任务是选择企业应当进入的市场，这些市场的结构特征
和潜在需求以及竞争对手的优势和劣势。主要的分析内容和方法有市场细
分、行业组织分析和竞争对手分析。

（1）市场细分。所谓市场细分，就是根据构成总体市场的不同顾客（用

户）的需求特点、购买行为和购买习惯，将他们细分为若干相类似的顾客群
体。在此基础上，根据企业的优势，确定目标市场，为制定战略提供依据。

户）的需求特点、购买行为和购买习惯，将他们细分为若干相类似的顾客群
体。在此基础上，根据企业的优势，确定目标市场，为制定战略提供依据。
市场细分的一般方法主要有两种：①按一个主要影响需求的因素细分，
例如按收入水平、年龄范围、地理位置或行业等因素对市场进行细分。②按
两个以上影响需求的因素细分，例如，按收入水平和年龄范围进行细分。在
市场细分的基础上选择目标市场和进行市场定位。所谓市场定位就是给一种
产品安排一个在目标市场的顾客心目中独特的、理想的位置，也就是解决如
何进入目标市场并占据什么地位的问题。

（2）行业组织分析。行业组织分析是采用行业经济的方法，对企业所处
的行业或是打算进入的行业的集中度、行业内产品的差别，以及行业壁垒等
问题进行分析。由于集中度指标能够反映市场结构的基本特征、形成原因和
变化趋势，且容易定量化和便于测量，因此采用得最为广泛。
常用的集中度指标有绝对集中度、相对集中度和哈菲德尔指数（0.C.
Herfindahl Indcx）等。以绝对集中度指标为例，它是用市场上前几位企业
（一般是前.. 4位或前.. 5位）的生产量（一般为销售额）或资本存量占整个市
场生产量或资本存量的比例来表示。其计算公式为：

式中，C n——X是行业市场前几位企业的绝对集中度。
绝对集中度反映一个企业的垄断程度，其中的生产集中度指标，已成为
发达国家的一个基本的经济统计指标。
行业壁垒分析是为制定进入战略或防御战略提供依据的。形成行业壁垒
的因素主要有：

a.规模经济。大规模的经济性表现为在一定时期内产品的单位成本随总

产量的增加而降低。规模经济的存在阻止了对行业的侵入，因为它迫使“入
侵者”或者冒大规模生产的风险，或者以小规模生产而在产品成本方面处于
劣势。象汽车、船舶、冶金、超大规模集成电路芯片等行业都存在规模经济
的行业壁垒。

产量的增加而降低。规模经济的存在阻止了对行业的侵入，因为它迫使“入
侵者”或者冒大规模生产的风险，或者以小规模生产而在产品成本方面处于
劣势。象汽车、船舶、冶金、超大规模集成电路芯片等行业都存在规模经济
的行业壁垒。
c.控制销售渠道。对于一种产品来说，批发或零售渠道越少，现有企业
通过长久的关系、高质量的服务对它们控制的程度就越大，则进入该行业就
越困难。
d.专有技术。产品的专有知识或设计特点，通过专利或保密的方法也可
构成行业壁垒。
e.最佳原材料来源的控制，这种行业壁垒在采掘产业最为典型。
f.政府政策。政府能够限制甚至封锁对某行业的入侵。如发放许可证等。
对于那些已处于某一行业的企业来说，有效地建立行业壁垒是最好的防
御战略。而对于那些试图进入某一行业的企业来说，行业壁垒分析则为制定
“入侵”战略提供依据。

（3）竞争对手分析。制定战略的实质，是为了获取相对于竞争对手的持
久的竞争实力地位和竞争优势。要达到这一目的，就必须对竞争对手进行分
析，做到“知己知彼，百战不殆”。竞争对手分析主要包括四个方面：
a.竞争对手的长期目标和战略分析。主要分析竞争对手的增长目标、产
品结构、主要市场分布、市场地位和组织结构，以便从中掌握竞争对手的自
我估价，战略方向、市场布局、竞争地位以及组织结构体现出的战略重点。
b.技术经济实力和能力的分析。主要对竞争对手的产品质量、新产品和
技术储备、设备先进程度、技术人员的素质和数量、销售队伍的素质和经验、
销售组织与售后服务网、研究与技术开发投入比例等进行分析，以掌握竞争
对手的产品技术水平、制造能力、研究开发能力、销售能力以及生产效率。
c.经营状况和财务状况分析。主要是分析竞争对手的收益性、周转性、
经营安全性、偿付能力、折旧率以及成长性，以掌握竞争对手的盈利能力、
营运能力、资金结构以及固定资产更新改造能力。
d.领导者和管理背景分析。主要分析竞争对手最高主管人员的素质和能
力，管理阶层的素质和能力以及管理方式和竞争方式等。
竞争对手是企业的一面镜子，从中可看到本企业的优势和劣势，这对于
制定竞争战略是十分必要的。

4.战略选择
战略分析是为战略选择和战略规划提供依据的。所谓战略选择，就是要
确定企业应采取的战略类型。从根本上说，企业战略尽量形式各异，叫法不
同，但基本类型不外乎以下三种：

（1）总成本领先战略。这种战略的主导思想是以低成本取得行业中的领
先地位。按照这一基本方针，要求坚决建立起大规模的高效生产设施，利用
经验曲线全力以赴降低成本，尽量压缩各项管理费用。尽管质量、服务以及
其他方面不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是单位产品成本低于竞争对

手。

手。

（2）差别化战略。所谓差别化战略就是使企业在行业中别具一格，具有
独特性，并且利用有意识形成的差别化，建立起差别竞争优势，以形成对“入
侵者”的行业壁垒，并利用差别化带来的较高的边际利润补偿因追求差别化
而增加的成本。
实现差别化战略可以有多种方式，例如树立名牌形象，设计产品技术特
点和性能特点，在顾客服务上别具一格，等等。近年来，我国电冰箱市场上
的竞争，大多是采用差别化战略。随着电冰箱市场逐渐从卖方市场转向买方
市场，各冰箱生产厂家在改进产品设计、增加产品功能、改善售后服务以及
延长保修期等方面绞尽脑汁，不断推陈出新。电冰箱的花样不断翻新：增大
冷冻室容积、表面喷漆改喷塑、风冷改直冷、抽屉式冷冻室、增加蓄冷器、
立式压缩机改卧式压缩机、外接冷饮等等。不过应当强调，差别化战略并不
意味着可以忽略成本，只是降低成本在此不是企业的根本战略目标。

（3）专一化战略。这类战略是主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的
产品。这一战略依据的前提是：企业业务的专一化能够以更高的效率、更好
的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在某一方面或某一点上超过那些有
较宽业务范围的竞争对手。例如，近年来，随着我国农村改革的深入和市场
经济的发展，一些县镇逐步形成了自己专一化经营的特色：河北安国县的中
药材批发交易市场；山东寿光县的蔬菜批发交易市场；山东苍山县的大蒜批
发交易市场；浙江温州市桥头镇的钮扣市场等，都已成为全国范围的颇有影
响的专业市场。而这些地区的企业通过这种令一化经营获益匪浅。
大量的事实表明，企业应根据自己的情况，主要采取某一种类型的战略，
并全力以赴，而不应当徘徊其间，丧失特色。

5.战略规划
战略规划的任务是将战略分析和战略选择的结果进一步体现在产品组
合、功能战略和资源分配上。产品组合通常表现在三个方面：产品组合的深
度，即产品品种的数量；产品组合的广度，即产品种类的数量：产品组合深
度与广度的关联性，即产品种类之间的相关程度。产品组合首先要突出优势
产品和主导产品的地位，应当围绕主导产品作系列化的展开。挖掘产品组合
的深度，有利于占有更多的细分市场，提高顾客的满意程度；扩大产品组合
的广度，可以分散企业经营的风险，充分利用企业在销售、服务方面已经形
成的规模和能力：加强产品组合的关联性，则可充分发挥企业的核心技术优
势，挖掘生产系统的生产潜力。

功能战略主要是针对行业中成功的关键因素强化企业在开发研制、制

造、采购、销售、服务等方面的关键环节。实践表明，不同行业，成功的关
键因素是不同的，而行业成功的关键因素则是随着行业的成熟逐步演变的。
例如对于大规模集成电路芯片行业来说，成功的关键因素是加工设备的精密
性和效率；而对于电梯行业，尽管电梯的质量很重要，但服务才是其成功的
关键因素。

造、采购、销售、服务等方面的关键环节。实践表明，不同行业，成功的关
键因素是不同的，而行业成功的关键因素则是随着行业的成熟逐步演变的。
例如对于大规模集成电路芯片行业来说，成功的关键因素是加工设备的精密
性和效率；而对于电梯行业，尽管电梯的质量很重要，但服务才是其成功的
关键因素。

6.战略实施和战略管理
战略实施碰到的首要问题是组织保证。必须认识到，组织是手段，是实
现战略和目标的手段。“战略决定结构”应作为战略实施阶段所依据的原则，
不同的战略要求不同的组织结构与之相适应。例如，总成本领先战略，一般
要求一种集权化的按职能划分部门的专业化分工的体制；而差别化战略要求
一种适于激发创新精神的项目管理，或是分权化的按产品或市场划分部门的
组织体制。将不同的战略混同在一种组织体制下实施，就会造成上面提到的
徘徊其间的结果，难以形成各自的特色。

近年来，战略与组织文化的关系以及战略对组织文化的影响开始受到管
理学家们的关注，成为战略管理方面的一个十分令人感兴趣的研究课题。企
业文化作为一个组织特有的价值观念、管理风格、思维和行为方式的体现，
对企业的成功起着重要的影响，这一点已得到公认。不同的战略不仅要求不
同的技能和组织结构，也要求企业的文化能够与之相适应。例如，差别化战
略所要求的往往是一种鼓励革新、发挥个人积极性和勇于冒风险的精神；而
总成本领先战略则要求一种勤俭节约、遵纪守法和注重细节的办事作风。同
组织结构一样，文化本身并尤好坏之分，它是实施战略取得竞争优势的一种
手段。

天方夜谈

□原则
欲使目标设定正确，并合乎现代管理的要求，各管理学者虽各执己见，
但一致认为须列举其原则以供理论研究与实务推行的依据。

综合各管理学者的理论和实际经验，归纳目标设定应该具备下列.. 10项原
则。又为便于详细分析及应用起见，特将此.. 10项原则以“六何”方法说明其
每一原则系属何事？为何？

如何？何人？何时？何地？并列举实例，以增加目标设定的印象。

1.何事
各层级的个体目标须能支持共同的总目标。
2.为何
（1）依据现代组织原理，乃由个体组成整体及由整体发展个体。组织的
基本目的，就是要将一个机构内的一切活动，有效地组织起来，以发挥整体
的最高效能。
（2）行政机关施政的目标，在达成国家的大政方针（或称国家利益与国
家目标）。因此必须分门别类、分工合作、各尽其职、才能发挥“科技整合”
的精神，集中个体力量，达成整体目标。
3.如何
（1）制订总目标时须力求简明，并充分考虑达成总目标的条件及限制因
素，促使次级单位对总目标要求事项，能充分了解与确能接受。
（2）赋予次级单位的个体目标，亦须简明扼要，同时亦须考虑各层级所
具备的条件。
（3）运用目标会谈方式，商订总目标及赋予各层级目标，进而策订整个
机关的目标网。
（4）于执行过程之中，随时注意各次级单位的执行状况，如发现偏差，
立即加以纠正，以统一步调。
4.何人
（1）上级主管对次级主管的督导协调。
（2）次级主管对上级主管的适时报告与了解意图。
（3）上级机关与次级机关对于幕僚的协调。
（4）管制考核单位与主管业务单位的协调与管制。
5.何时
（1）计划目标策订前。
（2）计划目标策订间。
（3）计划目标执行过程中。
6.何地