《管理导航—企业目标管理手册》

天方夜谈

——目标网。
1.设定目标应考虑的因素
目标的设定既不能仅凭想象闭门造车，更不能好高骛远，纸上谈兵，而
应就主观的需求配合客观的环境妥加订定。所谓主观的需求，就是单凭个人
的理念所做的决定，倘无客观事实支持，容易造成空中楼阁，可望而不可及。
所谓客观环境，管理导航——企业目标管理手册

包括政治的因素、经济的因素和技术的因素等，分述如下：

（1）政治的因素。政府是政治性浓厚的一种团体，基本政策不容更改，
但国际与国内情势，时有不同，政府的政策方案自需随时因地制宜，因事制
宜，因时制宜。
（2）社会的因素。任何一个机关团体都是社会系统（S0- eial System）
的一环而不是孤立体，个人更无法离群自立。因此任何行政措施或企业措施
都需要考虑社会化的目标，也就是说目标的设定亦需符合社会的利益。
（3）经济的因素。经济生活是人类活动的基因，政治仅是达到经济目的
时所应用的手段。20世纪的政府活动大多偏重于经济方面，每一件措施常会
包含着重要的经济因素和意义在内，同时政治也多受经济条件的限制和影
响。大如国家建设计划必须考虑国家的经济基础及社会经济开发的情形而
定；小如一般工作目标的设定，倘无适当经济因素的配合，将难完全实现目
标。因此如何考虑经济因素，运用有限资源，设定适当目标至足重视。
（4）技术因素。自.. 18世纪产业革命以来，随着工商业的发达与科学的
进步，各种生产、制造、管理等方法技术，精益求精与时俱进。技术精粗与
社会基础、经济发展都有密切的关系。倘若制订计划设定目标时，无视技术
因素，其结果不是粗制滥造就是徒劳无功。例如，电子计算机的利用对公共
行政或企业管理均有莫大的便利与功效，但是由于缺乏普遍的了解、技术运
用的不够熟练、基础资料的不切实际等技术问题，反而会产生相反的效果，
形成欲速不达的现象。因此目标的设定，对于各种技术因素不能不予考虑。
2.目标设定的方法
对于目标的设定，可采思维创造的处理过程（Pr0cess 0fThinking），
决策的处理程序（Pr0cess，.. 0f Decisi0n Making）或其他科学方法来决定，
兹分述如下：

（1）思维创造的处理过程。依照隆德尔（Frederil G. R0n- dall）
的说明，可从下列五个步骤，决定最适当的目标。
①对问题理解（Sensing）。
②收集、分析、整理有关问题的资料（Preparati0n）。
③对资料作详细的分析和考虑（Incubati0n）。
④鉴定可行的目标方案（Illuminati0n）。
⑤对可行的目标方案作实际的试验（Verificati0n）。
（2）决策的处理程序。李吉非认为可依下列程序处理：
①选择决策时机。
②分析客观环境。
③认定目标方案。
④检讨每一目标方案的可能结果。

⑤从各方案中选定最适当的方案。
⑤从各方案中选定最适当的方案。
科学方法。应用科学的法则，对目标的订立，先经过调查、试验、
分析等程序，作为决定目标的依据。
总之，目标的设定关系重大，不可不慎重进行，重大工作的目标固应多
方考虑按前述方法进行求得确切目标，对于较简单的工作或平常的业务目
标，也可由直觉（Iniuiti0n）、事实（Facts）、经验（Experience）和信
念（C0nsidered 0pini0n）来决定。

天方夜谈

□目标结构
目标结构
目标是一切活动的指标，用来说明计划的最终目的，执行时努力的标的
与考核时成果验收的基准，也是整个组织、人事、领导、控制等管理活动的
依据。目标管理就是要求一个机关或团体在组织体系下，依其地位，配合整
体目标的达成，将全年度的重要工作，设定有系统的目标，仗组织内每一阶
层的工作人员，都有具体的目标为依循，亦即作为努力的方向。

组织存在的价值既在于不断的追求新的目标，组织内的工作人员亦应设
有一定的工作目标，以表达所致力于组织目标的事务，目标管理有融合个人
目标与组织目标于一体的功效。行为科学的研究，说明一个人在致力于完成
自己所承诺的特定目标时，其所产生的推动力，能使个人的潜在能力变成实
际的成果。同时一个组织的总目标，就在个人的潜能变成实际效果的情况下
获得完成。

一个组织的总目标的设定是目标管理制度的起点，由总目标产生分项目
标，按组织层级发展下去，形成目标网。具体言之，任何组织都应该有他明
确而具体的总目标，在组织体系内的各层级，为达成组织的总目标，必需要
有部门目标、单位目标或个体目标。各级工作目标都是整体目标的一部分，
由数个部门目标支持总目标，同样的由数个单位目标或个体目标来支持部门
目标或单位目标。目标气目标间左右关连，上下一贯，彼此呼应，融汇成为
一体。

2.目标网——目标连锁体系
上述目标结构（目标体系）的建立，可使全体工作人员都了解本身的工
作与整个组织的关系以及个人利益与整体利益相结合的情形，进而促使全体
的努力都集中在整体目标的完成方面。各层级目标的设立是由上而下利用目
标设定会谈方式逐级建立其工作目标，自然形成目标的连锁体系，亦即所谓
“目标网”。

目标连锁体系的建立是从总目标（0ver-all0bjective）开始的。总目标
依计划期间可分为长期计划目标、中期计划目标与年度计划目标三种，年度
总目标应与会计年度总目标相配合。总目标的设定由机关首长负责，但实际
上却是最高管理阶层，依据上级的要求参酌机关本身实际的情况综合研析而
得。总目标订定后，应依次订立业务部门目标（Line 0bjec-tive）与幕僚部
门目标（Staff 0bjective）。在一个组织体系中，业务部门负有该组织的主
要任务，其目标应先订定，然后再订定幕僚部门的目标，因为幕僚部门的工
作是协助业务部门以发挥其最大功能，其目标的订立必须主动配合业务部门
的目标，然后再依次由上而下订立各阶层的目标，这是目标网的主干。通常
可分四个层次。

（1）高阶层的目标，必须代表一个组织的整体目标。
（2）中层各部门的目标，必须代表为执行整体目标，各部门业务所应完
成的期望。
（3）基层工作单位目标，必须代表为贯彻各部门所期望的各项成果。
（4）个人工作目标，必须代表为完成基层工作目标的各项基本要素。
总之，目标的设定，只要认为可以获得效果，尽可自上而下传到组织的
末端去，如此，由组织的高层级到直接工作者之间，形成一个目标连锁体系

天方夜谈

二、建立目标体系的原则

□计划是目标管理的基础
目标是一个组织或一个人努力的目的，更是一切行为的导向。明智地选
择适当的方法手段来达到目标管理活动，就是“计划”（Plan）的过程。计
划是管理的基础，没有计划一切管理活动均将无从发挥作用。葛兹（G0etze）
说：“仅有计划并不能使企业一定成功，必须要有行动，企业必须针对行动
方案来执行。无论如何，计划可以使一切行动集中于各种目标，计划亦可以
预测哪些行动将指向最终目标，哪些行动与目标背道而驰，哪些行动将使彼
此间力量相互抵消，以及哪些行动是与事无补的。管理计划则是在寻求一种
步调一致，合作无间的工作构想，使能达成管理上所希望的目标。倘无计划，
则一切行动仅能任其随意发展，除混乱之外将一无所获。”所以要想达成目
标，必须从事计划，要想彻底达成目标获得最大的效果，必须周密妥善地从
事计划。有目标而无计划，则目标永远是一种理想，有计划而无目标，则计
划必然毫无凭借而失却价值。同时计划愈周详，目标愈明确。计划愈草率，
目标愈笼统。如不经过周详的计划，将笼统的目标付诸实施，则将使执行人
员无所适从，甚至导致成为重大的错误。总之，健全的计划必须包括目标的
订立，重要政策的确定，方法程序的抉择，并对预定的目标提供合理的进行
方向，使各项工作都能有所依据，按步就班，有条不紊的循序渐进。目标的
建立就需要建立在健全的计划结构体系上。

计划涉及未来，就未来时间的长短而言，计划可分为长期计划、中期计
划与短期计划三种，至于长中短期之时间应依计划性质而定，并无明确的规
定。彼得·德鲁克曾经说过“长期计划的意义，一方面并非企图预知明天将
发生何事，而是如何将目前问题的未来意义列入考虑；另一方面，长期计划
更非决定明天将做何事，而是探究今日应如何行动，以便应付不可确定的明
天”。可见长期计划代表一种管理的思想方式和工具，使组织能够适应外界
环境的改变而生存，其本身就含有长中短期计划的意义在内。

长期计划的期间，因行业的不同而互异，最常见的是
3—5年，有的是
10—20年。就一般而言，都认为
2年以下为短期计划，5年以上为长期计划，
而
2—5年之间为中期计划。长中短期计划的制订，都是以企业整体为出发点
而不是以部门或功能来划分。短期计划实质上可能是长中期计划的一部分，
也可能使长中期计划的判断与政策目标更加具体化，理应协助长期目标的达
成，但一般在拟订短期计划时，常易忽略长期计划的需求，甚至短期计划和
中长期计划或政策相抵触。因此管理当局应利用有关资料，定期检查两者是
否已达成整体的配合，务必使两者相互配合彼此呼应，成为一完整的计划体
系。

天方夜谈

□目标的重要性
一个组织的每个部分与每个人必须为组织总体目标做贡献。目标是其它
计划和集体努力的方向——为了选择恰当的方式就有必要弄清目标，而且，
目标也必须有一个有序框架，从大目标和目标体系的主要任务着手，并继而
确定每一个组织成员的目标。

按照预定的目标来进行管理，使每个人都知道自己工作的方向是什么。
虽然总目标要取决高级管理部门，但目标层次中处于较低一级的层次，或计
划网络中每一个较低级的环节，都应当能够就其特定的目标，同较高的层次
或阶段进行反复的磋商。重要的是，经理及其下属人员都应该明确他们的目
标，并在确定目标时都有发言权。虽然这是人们所期望的，甚至也是显而易
见的，但实际上往往做不到。雇员往往不知道对他们的要求是什么，也没有
同上司进行讨论的机会。

个人、部门和多部门的组织可以各有目的或目标（我们使用了两个同义
词）；同样，个人和组织部门也可能都没有目标。个人有无目标常常给个人
工作带来很大差异。..没有目标，可导致态度消极，或草率地从事大量不
相关的活动。消极的、无组织的忙乱，不会产生殷实的成就。

另一方面，并非任何目标都能改善工作。对许多个人、部门和大组织来
说，所谓目标常常仅是模糊的希望..：“我们希望逐年增加销售量”。为

取得成就而认真设计的目标，应该更加明确和具体。

取得成就而认真设计的目标，应该更加明确和具体。

（一）它们是否很具体？

（二）它们是否现实？

（二）它们的成就可否验证？

（四）它们是否具体规定了实现的时间？

（五）它们是否包括完成目标所需要的具体中级指标或目的，它们的成
功是否也可以加以验证？

..长期目标和短期目标来自同一过程，短期目标是执行性目标，是为
长期同标服务的，其时限通常不超过
1年。建立短期目标的方法之一，就是
使目标通过组织层次“瀑布式”地下落。此法包括的步骤如下：

1.目标建立过程开始于组织最高层宣布使命；
2.然后根据组织使命建立长期目标；
3.由长期目标导致建立整个组织的执行性目标（短期目标）；
4.然后建立组织内部每个主要部门或经营单位的长期目标和短期目标；
5.为每个主要部门或经营单位中的下属单位建立长期目标和短期目标；
这个过程通过组织层次一直向下继续进行。
这种“瀑布法”既能确保组织内部各单位的长、短期目标与整个组织的
长、短期目标相一致，又能保证全过程的协调。
在大部分企业中，必须有
7个明确的销售目标，而不是只有一个：

1.现有产品在它们目前的市场上要取得什么样的地位，这种地位是用美
元表现出来的，并且表现为在市场上占有多大的百分比，用直接和间接的竞
争来衡量。
2.现有产品在新的市场上要取得什么样的地位，也是以美元和占有市场
的百分比来表示，也是用直接和间接的竞争来衡量的。
3.应当放弃的现有产品——出于技术的考虑，由于市场的趋势，为改善
产品组合，或者是因为管理部门决定了它应当做什么生意。
4.现有市场需要的新产品——产品的数量、产品的特性，它们应当得到
的美元数量和市场的份额。
5.新产品应当形成的新市场——以美元和所占的市场份额来计算。
6.为了完成销售目标而需要的分配组织以及相应的价格政策。
7.订立一个服务目标，由公司、它的产品、它的销售和服务组织来衡量
怎样以雇主认为有价值的东西来妥善地供应雇主。
最低限度来说，服务目标应当符合取得有竞争力的市场地位而制定的目
标。但是，在服务工作上，做得和竞争者一样好还不够。因为服务是取得雇
主的信任和满意的最好最容易的办法。服务工作做得怎样，决不能通过管理
部门的猜测来衡量，也不能根据“大老板”与重要用户偶然的闲谈来估计。
应当是用定期的、有系统的和不带偏见地向用户面对面的调查来衡量。

管理企业就是要在各种各样的需要和目标之间求得平衡。这就要求作出
判断。寻求某一个唯一的目标，实质上是企图寻求一种“灵丹妙药”，有了
这种灵丹妙药，就没有必要对错综复杂的现实做出判断了。但是这显然是不
可能的。人们所能做的是使做判断成为办得到的事情，这就需要缩小判断的
范围，减少可供选择的方案，找出一个明确的核心，事实要有根有据，对行
动和决定的作用和效果要有可靠的计算。而要做到这些，由于企业的性质本

身，需要有多重目标。

身，需要有多重目标。

有
8个领域是必须要订出绩效和成果的目标来的。这
8个领域是：

市场地位、创新、生产率、物质和财政资源、可赢利性、经理人的绩效
和培养、工人的工作态度、公众责任心。

地区管理人员的工作目标应该用他和他的地区销售力量对销售部门作的
贡献来说明：工程项目工程师上作的目标应该用他，他的技术人员和绘图员
对工程部作出的贡献来说明..

这要求每一位管理人员亲自提出和确定他的部门的目标。当然高一级的
管理部门必须保留批准或不批准这些目标的权力。但是，提出目标则是管理
人员的责任，实际上这是他的主要责任。

真正的困难不是确定我们需要哪些目标，而是确定如何设立这些目标。

在开始任何行动过程之前，必须清楚地确定追求的目标，使人人理解它
而且必须表达透澈。

管理人员应该通过目标管理来自我控制。每一个管理人员，上至“大老
板”下至生产工长或主管办事员，都必须明确规定其目标。这些目标必须规
定该人员所管理的单位应达到的成就，必须规定他和他的单位在帮助其他单
位实现目标时应作出什么贡献，还应规定他在实现自己的目标时能期望其他
单位给予什么贡献。换句话说，从一开始就应把重点放在集体配合和集体成
果上。这些目标始终应该是以公司的总目标为依据。每一个管理人员的目标
应该规定自己对实现公司在各个领域的总目标作出的贡献。目标管理的最大
优点也许是它使得一位管理人员能控制自己的成就。自我控制意味着更强的
激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和
更广阔的眼界。目标管理即使不一定能使企业的管理集团在方向和努力上获
得一致，但一定能做到通过自我控制来管理。

我并不轻易应用“哲学”这个词，事实上我宁愿完全不用它。这个词太
大了。但目标管理和自我控制却可以恰当地叫做一种管理哲学。它把客观的
需要转化成为个人的目标，从而保证能取得成就。这是真正的自由。

在要求组织目标明晰性的喧嚷中，考虑一下模糊性的可能的功效会是明
智的，明确的目标以及为达到目标而判定的机械的程序可能会轻视人的因
素，并引向一个窒息个人主动性的枯燥乏味的环境，以致使人力资源得不到
充分利用。按照蓝图和规程进行的极有目的的行动对组织成员可能是不愉快
的。

在一个多目标的环境中，任何一个时候把注意力集中在多个以上的目标
是不可能的。当集中注意某一特定目标时，系统中的其他目标必然相对地模
糊。这一点对长短不同的时限都同样适用。短期目标可以相当明确，而中期
和长期目标则比较模糊。明确地确定长期目标是不可能的，也是不现实的..

如果目标规定得较笼统，组织成员就有余地按照自己的感觉在细节上填
空补缺，并按照自己的喜好修改样式。超精确性能够破坏灵活性，并使个人
和组织更加难于适应变化着的情况。模糊性使采用不同手段达到同一目标成
为可能。同等结果（用不同手段达到同一目的），这个概念在有生存力的系
统中是十分重要的。模糊性也能促进偶然发现珍宝的才能——即偶然地达到

一个有价值的目标。这样的结果可能是组织活动的非预期的副产品。如果目
标是比较模糊的，而且在达到目标所采用的手段上又有主动性的余地，那么，
发生这种事情的可能性就会增加。

一个有价值的目标。这样的结果可能是组织活动的非预期的副产品。如果目
标是比较模糊的，而且在达到目标所采用的手段上又有主动性的余地，那么，
发生这种事情的可能性就会增加。

天方夜谈

□目标的作用
目标的作用可以概括为四个方面。

1.为管理工作指明方向。从某种意义上说，管理是一个为了达到同一目
标而协调集体所做努力的过程，如果不是为了达到一定的目标就无需管理。
目标的作用首先在于为管理指明了方向。例如，党中央提出的到本世纪末实
现国民生产总值翻两番的奋斗目标，就为我国当前和今后各方面的管理工作
规定出了一个总方向，它是我们党将工作重点彻底转移到经济建设上来的一
个标志。这是一个实现难度很大的目标，从而促使我们国家的各项管理工作

必须始终紧紧围绕这一目标进行，不能有丝毫松懈。

必须始终紧紧围绕这一目标进行，不能有丝毫松懈。
激励作用。目标是一种激励组织成员的力量源泉。从组织成员个人的
角度来看，目标的激励作用具体表现在两个方面：①个人只有明确了目标才
能调动起潜在能力，尽力而为，创造出最佳成绩；②个人只有在达到了目标
后，才会产生成就感和满意感。
要使目标对组织成员产生激励作用，一方面要符合他们的需要；另一方
面要有挑战性。目标要富于挑战性应当作为制定目标的另一条原则。

3.凝聚作用。组织是一个社会协作系统，它必须对其成员有一种凝聚力。
一盘散沙的组织是难以发挥作用的，是不能够长期存在的。组织凝聚力的大
小受到各种因素影响，其中的一个因素就是组织目标。特别是当组织目标充
分体现了组织成员的共同利益，并能够与组织成员的个人目标取得最大程度
的和谐一致时，就是能够极大的激发组织成员的工作热情、献身精神和创造
力。而组织目标与个人目标之间潜在的冲突，则是削弱组织凝聚力的主要原
因。因此，使组织目标与群体或组织成员个人目标之间取得和谐是制定目标
的又一条原则。
4.目标是考核主管人员和员工绩效的客观标准。大量管理实践表明，凭
上级的主观印象和对下级主管人员的价值判断作为对主管人员绩效的考核依
据，是不客观、不科学的，因而不利于调动下级主管人员的积极性。正确的
方法应当是根据明确的目标进行考核。为此，目标本身必须是可考核的，这
也是制定目标的一条主要原则。
实践表明，对于某些管理工作，例如人事工作、政府部门的管理工作、
参谋性质的管理工作等，制定可考核的目标是比较困难的。在这方面，一种
有效的方法是对总目标进行分解，然后从具体工作的角度制定目标。例如，
提高员工技术素质这个目标不便于考核，但是对员工的技术水平、技术培训
和技术革新成果就比较容易制定可考核目标。这样，采用分解的力法，将员
工技术素质具体化，就比较容易制定出可考核的目标。

天方夜谈

《管理导航——企业目标管理手册》

目标是企业的预期成果。

一、目标的含义和性质

□目标的性质
目标是目的或宗旨的具体化，是一个组织奋力争取达到所希望的未来状
况。具体地讲，目标是根据企业（组织）宗旨而提出的企业（组织）在一定
时期内要达到的预期成果。

从管理学的角度看，企业（组织）的目标具有独特的属性，因而在制定
目标时，必须把握好目标的这些属性。

1.目标可以分为突破性目标和控制性目标。前者是指使生产水平或经营
活动水平达到前所未有的水平；后者是指使生产水平或经营活动水平维持在
现有水平。例如，某厂产品的废品率在
15％左右，在计划中要提高工作质量，
使废品率降到
10％。这个
10％就叫突破性目标。
2.目标的纵向性（即目标是分层次的）。从组织结构的角度来看，组织目标
是分层次、分等级的。下图是目标层次的示意图。
我们还可以进一步将组织目标简化和概括为三个层次：①环境层——社
会加于组织的目标。例如企业的目标是：为社会提供所需要的优质产品和服
务，并创造出尽可能多的价值：②组织层——作为一个利益共同体和一个系
统的整体目标。例如企业提高经济效益、增强自我改造和发展的能力、改善
员工生活、保障员工的劳动安全，以及创造文明的工作环境等目标；③个人
层——组织成员的目标，例如经济收入、工作丰富化、兴趣爱好、荣誉和成
就感等。

将组织目标划分为三个基本层次，有助于搞清影响目标制定的各种因
素，以及当各种因素相对力量发生变化时对组织目标制定的影响，例如，经
济体制改革使人们选择职业的自由度增大，这就促使企业为了吸引人才和稳
定员工队伍，必须在制定企业目标时，更注意考虑诸如增加员工的收入、使
工作内容丰富化、改善员工的生活条件以及帮助员工实现个人成就等方面的
问题。

将组织目标划分为三个基本层次，还有助于深入分析各层目标之间的矛
盾，并进一步认识各层次目标之间取得和谐一致的可能性与必要性。以企业
目标为例，环境层与组织层的一致性表现在：一方面社会的发展依赖于企业

的效率和贡献；另一方面企业必须实现自己的宗旨，向社会提供有经济价值
的产品或服务，并承担起提供就业、保护环境等社会责任，这是企业取得经
济效益的前提和基本途径。环境层目标的实现程度，直接影响到组织层目标
的实现效果。

的效率和贡献；另一方面企业必须实现自己的宗旨，向社会提供有经济价值
的产品或服务，并承担起提供就业、保护环境等社会责任，这是企业取得经
济效益的前提和基本途径。环境层目标的实现程度，直接影响到组织层目标
的实现效果。

企业目标的组织层与个人层之间，也存在着如何取得最人的和谐一致的
问题。企业的组织层目标是其成员共同利益的体现。在今天的社会中，个人
要实现自己的目标，必须参加到某个组织中去，也就是说，他们必须作出最
低限度的“牺牲”，交付出个人行为的自我控制权，必须愿意为一个组织的
目标作出贡献。从这个意义上说，组织目标的实现是个人目标实现的前提，
个人目标只能是在实现组织目标的过程中得到实现。这是组织目标与个人目
标取得和谐一致的基础。但是，个人为组织目标作出贡献的意愿的强度和时
间分布却是变动的，因为它受到个人所感受到的满意程度的影响。最早对这
一问题进行系统研究的是美国管理学家切斯特·I·巴纳德。个人目标和组织
目标的不一致，导致巴纳德提出他的“效果”和“效率”两分法。他认为，
一个正式组织是一个协作系统，它要有一个目标或目的，如果协作是成功的，
达到了目标，这个系统就是有效果的：而效率则不同，效率是指个人目标得
到满足的程度。使组织成员继续为组织贡献力量的程度，是他们个人感到满
意或不满意的一种函数。如果他们的个人目标得不到满足，他们就会停止贡
献力量或退出该组织。从他们的观点来看，这个组织就是无效率的。如果一
个组织是无效率的，它就不可能是有效果的，因而不能继续存在。在巴纳德
看来，这是组织理论的一条普遍原则。巴纳德的上述观点有一定的可取性。

组织目标与个人目标的矛盾以及二者之间取得最大限度和谐一致的必要
性，是“目标管理”产生的主要起因之一。

3.目标的网络化。组织中各类、各级目标构成为一个网络，网络表示研
究对象的相互关系。一个组织的目标通常是通过各种活动的相互联系、相互
促进来实现的。所以，目标和具体的计划通常构成为一个网络。目标和计划
既然构成为一个网络，它们就很少表现为线性的方式，即目标与目标之间左
右关联、上下贯通、彼此呼应，融汇成一个整体。
正因为目标和计划是按一定的网络的方式互相连接的，因此要使一个网
络具有效果，就必须使各个目标彼此协调，互相支援，互相连接。图为某企
业开发新产品目标网络示意图。..

{ewc MVIMAGE,MVIMAGE, !15900640_0031_1.bmp}
发展新产品目标网络

4.目标的多样性。一个组织的目标具有多样性，即使是组织的主要目标，
一般也是多种多样的。例如，对工商企业来说，通常要在.. 8个主要方面设立
目标，它们是：①市场地位；②创新和技术进步；③生产率；④物质和财力
资源；⑤利润率；⑥主管人员的绩效和发展；⑦员工的工作质量和劳动态度；
⑧社会责任。每一个方面都还有更具体的目标，例如利润率方面，就至少应
有销售利润率、资金利润率、投资报酬率等目标。然而，尽管组织的目标是

多种多样的，组织除了主要目标方面之外，还有一些次要的目标，但并非目
标越多越好。相反，应当尽量减少目标的数量，尽量突出主要的目标。

多种多样的，组织除了主要目标方面之外，还有一些次要的目标，但并非目
标越多越好。相反，应当尽量减少目标的数量，尽量突出主要的目标。
使
1989年的物价总指数明显地低于
去年”就是一个很典型的例子。它显然比明确规定
1989年物价总指数的具体
数字要主动得多，合理得多。评价模糊目标是否实现的标准也不同于明确目
标，它是一种满意标准，是一种价值判断。

了解目标的多样性，有助于主管人员正确地确定目标和充分发挥目标的
作用。

5.目标的时间性。按时间长度，可以将目标分为短期目标和长期目标。
短期目标与长期目标的区分是相对而言的。
短期目标是长期目标的基础，任何长期目标的实现必然是由近及远，在
长期计划的第一年中实现的短期目标应该是全面而具体的。一方面，第一年
所要做的工作必须为以后相继各年所要做的工作打下基础；另一方面，短期
目标必须体现长期目标，必须是为了实现长期目标。为了使长期计划和短期
计划之间形成一个整体关系，首先应使长期目标和短期目标之间形成一个整
体关系。所以，确定短期目标的过程实质上是确定长期目标实现的先后次序
的过程。为了使短期目标有助于长期目标的实现，必须拟定实现每个目标的
计划，并把这些计划汇合成一个总计划，以此来检查它们是否合乎逻辑，是
否协调一致和是否切实可行。

6.目标的可考核性。按考核目标的性质可以将目标分为定量目标和定性
目标。我们强调目标必须是可考核的，而使目标具有可考核性的最方便的方
法就是使之定量化。但是，许多目标是不宜用数量表示的，硬性地将一些定
性的目标数量化和简单化这种做法可能是危险的，其结果有可能将管理工作
引入歧途。这方面最典型的例子就是关于中学应否以升学率作为主要目标的
争论。在组织的经营活动中，定性目标是不可缺少的，主管人员在组织中的
地位越高，其定性目标就可能越多。有时，提出一个定性目标可能比规定一
个定量目标使主管人员处于更有利更主动的地位。在某种意义上说，定性目
标类似于模糊目标。大多数定性目标也是可以考核的，但考核定性目标不可
能和定量目标一样考核得那么准确。一般定性目标在多数情况下是用“多好”
的标准来衡量的。尽管确定可考核的目标是十分困难的，但任何定性目标都
能用详细说明规划或其他目标的特征和完成日期的方法来提高其可考核的程
度。

天方夜谈

□授权与目标管理
在专门化与人性论两大原则之下，有许多管理思想及技术相继出世，帮
助经理人员在企业机能与管理机能的大范围下进行决策、资源运用及协调的
工作。其中对各阶层管理人员比较重要的是管理思想授权（Delegati0n）与
目标管理（Man-agement by 0bjective）。

所谓授权是上级的人员把因组织上的职位所得到的决策权力分授给部
属，以利任务之完成。因为组织结构通常含有许多层次，所以此处所称的上
级人员及部属是指许多相对立的人们而言。上级人员把做事、用人、用钱、
使用设备、对外交涉等等的权力分给部属时，其目的是要部属帮助他完成该
职位所应尽的责任，因为他本人精力及时间都有限，所以必须分工一下，除
了分工的原因之外，上级人员的授权行为还含有鼓励下级人员主动向上奋进
的人性论道理。依据人性分析，一般人都愿被重视及被重用，所以把权力与
任务分授给部属乃是重视及重用的表现。

除了分工及重视部属的人性外，授权的实施尚可缩短意见交流（或情报
传递）的时间与提高其精确度，而改进各种决策的品质。所以在组织行为里，
授权程度越高的管理措施，越能提高管理成效。

为了实施授权的理论，在管理实务上有所谓“目标管理”、就是以目标
作为一切管理部属行为（如组织、用人、指导、控制）的中心。换言之，在
要求部属在某段时间内完成某种程度的成就之前，必须设定目标以为将来行
动方向、速度及配合的准则。如此，一则可让部属了解到底上级要求的程度
是如何，而利自我控制；二则可使上级知道到底曾经要求部属做到何种程度，
以利事后的纠正及奖惩标准。假设没有具体的目标，大家日日处于毫无头绪、
六神无主、打滥仗的情况中，不只浪费资源，并且无法使上级及下级得到“胜
利而愉快”的心理享受。

目标设定之后，就成为授权的根据，因为部属为了达成目标内的任务，
自然需要在用人、用钱、用设备、做事，以及对外交涉及协调的权力。所以

要实施授权的观念时，设定合理，具有衡量性，及具有鼓励性的部门、单位，
甚至个人目标是最基本的方法。

要实施授权的观念时，设定合理，具有衡量性，及具有鼓励性的部门、单位，
甚至个人目标是最基本的方法。

一般常用以表达目标的工具有部门或单位的计划书、工作进度表、工作
分配表、工作配额或工作标准、工作说明书（个人）、职责说明书（单位管
理）以及部门的预算。

目标管理观念的实行困难处不在于抽象目标的有或无，而在于目标的确
定是经由何种方式、应用何种预测资料及技术、以及如何衡量将来达成程度
的方法。当涉及此等问题时，目标管理已经从观念性的知识进到技术性的知
识。

天方夜谈

□专门化与管理成效
管理学及应用的目的在于提高各种资源运用的成效，所以成效一词一直
是所有管理学者及实行家所关切的重心，不同的人从不同的范围对它曾有不
同的衡量定义。

20世纪的早期科学管理（Scientific Management）派人士一直以为要
提高企业员工的工作成效必须实行工作专门化，使每个人专注于某一狭小范
围之内工作。他们认为专门化可以增加工作熟练程度，而收事半功倍的效果。
要求专门化，就得把一系列的工作划分成不同的范围，由不同的人负责，然
后综合起来，所以，专门化与分工（Divisi0n0f W0rk）及合作（C0- 0perati0n）
成为一物的两面，因要专门化必须分工，但要求一件事情完成，则必须各个
专门化的人合并起来。

为了把工作划分成最理想的分工与专门化范围，动作与时间研究的工业
工程技术应运大兴：随之，大规模生产的装配线技术也出现，机械化操作及
自动化控制也随后被应用于许多行业。这些看似非管理性工作（或称技术作
业性工作）其实也是基于提高效率及专门化的管理思想。

这种最早期的管理理论（指专门化）到目前仍然被广泛的应用着，因为

人们的精力时间都有限，而各种工作反复甚多，所以专精于小范围的工作以
求取“事半功倍”的成效是必要的管理实务。

人们的精力时间都有限，而各种工作反复甚多，所以专精于小范围的工作以
求取“事半功倍”的成效是必要的管理实务。
专门化方法被用来实现经营成效之后，许多人士（大多属于“科学管理”
派之早期人士）就偏重于如何改进工作的实体环境及方法，以求成效提高之
道。大家竞相重视物质环境的结果，终于产生忽略人性欲望、小群体关系、
领导方式、意见沟通等等非物质（实体）环境。于是在1930年左右的人群关
系（Human Relati0ns）派人士，在实验研究之后，提出新看法，认为重视
人性面才是提高管理成效的最佳途径。所以在其后的岁月里，技术性的目标
管理较受重视，因为它帮助他们设定在其后的岁月里，人性论成为管理学上
的主要理论之一。比较进步的公司在管理实务上，确实除了奉行专门化方法
外，还设法把人性论的技术也灌注进去，使现代化的管理原则建立于两大支
柱之上，此两支柱就是分工与专门化及人性论。此两大支柱的形成及采用，
使人类的生活形态向前推进一步，既可免除机械零件式的无聊生活（专门化
的极端现象），又可免除人情世故、清官难断家务事的无效率方式（人性论
的极端现象）。使得我国圣贤所称的“王道之治”及“中庸之道”的理想得
以实现。

天方夜谈

□推行困难
目标管理的哲学是与其对于个性的假设具有激励的作用与创造性。不幸
的是，不大可能适用于所有的情况与所有的人；即使可能，在应用上也颇为
困难。

1.不信任
犹如其他的参与管理方式，目标管理对人类动机作了乐观的假设：大多
数人都具有权威、自主、才能与成就等需求，即他们可以通过工作而满足这
些需求。可是，在传统的权威主义下根深蒂固的习惯，造成中下阶层人员并
不热衷于目标管理。他们对高阶层主管早已不加信任，认为主管人员只不过
是玩弄新花样，企业诱使他们设定较高目标，逼迫他们更卖力工作而已。他
们可能觉得，应将目标设定到不切实际的高度，以让高阶层的主管拒绝。于
是，整个的关系就形成敌对的情势，低阶层人员企图对高阶层隐瞒他们真正
的实力，费劲追求的是些可被接受的最低目标。在这种歪曲的情况下，属员
绝不会对理论上他们所设定的各项目标作任何承诺。因此，全盘皆成虚假。

况且，目标管理企求目标的回馈，使人可藉具体评价基准而知自己的成
果，毫不含糊，不靠主观的判断，也不用猜疑。此一作法假设人们都真想知
道他们做得好不好，这对具有高度成就感的人可能是真的，许多其他的人就
未必真想知道，除非他们在工作上表现得很好。大多数的人不想知道令人不
快的事，宁可糊涂。

要避免这些不利结果，目标管理不应互作比较，也不应为每个人评定等

级。尽可能地要使每个人感觉自己是在和自己竞争。他的目标只应单单是他
的，并也只应以其目标和实绩的比较为基础而作评价。

级。尽可能地要使每个人感觉自己是在和自己竞争。他的目标只应单单是他
的，并也只应以其目标和实绩的比较为基础而作评价。
憎恨强迫
目标管理有时会被最高阶层用来改正其错误的行为或改革其组织气候。
这种情形就产生了矛盾：一套不要指挥的制度却采用权力的方法求其实施，
其无效可想而知。

如果属员觉得推行目标管理是在给他们压力，他们可能只是在做表面工
作，填填表格，然后置之不理。目标管理制度可能成为一项演练，使大家所
投入的时间少得不能再少，因为对此方案无人作任何承诺，主管人员只看眼
前的事情，并不顾到长期目标；他们只做一些头痛医头般的抉择而已。高阶
层既无信誉，属员对上级也愈来愈不信任。

高阶层对目标管理制度之进行，按其哲学观念必须在组织内预作意见的
沟通。必须证明采用目标管理是出乎自愿；所采行的程序是真实而有效。此
外，也可邀聘一位顾问来协助各级主管来推行。在举行主管与属员间的初步
目标会谈时，如有这样一位第三者参加更可能发挥作用。

3.抗拒性
就短期而言，目标管理象其他要求参与的作法一样，可能很耗费时日。
若与权威式由上而下的计划控制相比，目标管理是一种最深奥的双轨沟通过
程：就是在相互尊重的情况下，彼此交换意见。这种来回讨论所耗的时间要
比单线指令多得多。

四、专门化、人性论、授权和目标管理

有人认为目标管理是人群关系（或称人性论）学说的产物，事实上这种
直接的认定很肤浅，因为目标管理是实施授权理论，不仅基于人性论同时也
是基于专门化之机械效率论。目前最有效的管理方法不是纯人性论，也不是
纯专门化之效率论，而是人道主义与效率主义混合物，所以在此，我们应对
专门化、人性论、授权、及目标管理等关系加以了解。

天方夜谈

□推行步骤

1.属员的提议
第一步骤通常是由属员对未来的一年拟出例行工作目标与特定目标，提
出书面说明，其中对如何衡量目标达成的程度应详细说明。如此，属员对决
定用什么基准以评估自己的绩效，可有较大的主张。

2. 上下协商
次一步骤乃是根据属员的提议，由上下两人会谈、协调以达成书面协议。
下面参考一份美国企业的目标说明书。

技术销售代表的具体目标

背景：

本地区以印州及依州为范围，拥有约.. 420家在过去.. 3年中往来的客户。
预计今年（1979）总销售额可达约480万元，其中约40％来自.. 4家主要客户，
估计今年内向我们订货一次或多次的客户共有.. 310家。本地区销售的主要产
品为.. DMT、RDP及硫酸，主要供塑胶工业之用。

1979年销售目标：
本地区明年全年.. 12个月的生产总值应达约.. 540万元。
1980年.. Marshall Greenbaum的具体目标：

（1）为.. DMT、RDP争取更多客户，以求分散在塑胶工业市场的竞争风险。
当本年首次订购.. DMT及.. RDP的新客户数达到.. 5家时，此一目标即谓达成。
（2）改善我们给与4大客户的特权，致使持续性的竞争不致削减这几家
重要客户，在总营业额中所占的比率。另能为此.. 4家客户中的.. 2家规划实验
室专案计划时，此一目标即谓达成。
（3）在以往.. 3年内未向我们采购的公司，约有.. 75家之多，扩展并改善
与各家间的业务关系。若能为其中.. 10家公司对采购抉择有发言地位的.. 15位
高级主管做了些义务性服务，进行友善的社交接触，此一目标即谓达成。
（4）增加本人与顾客间的人际接触次数，尤以与4大客户以外的顾客为
优。
在我.. 7月.. 1日开始旅行前，妥为修订访问客户的旅行计划，并能按照进
度实施，此一目标即谓达成。

（5）增加对中型公司的老客户和有希望的新客户的营业额。
此一目标符合下列情形时即谓达成：
①达到.. 1980年各项总销量目标。
②此类客户所增营业额足使其销货收入增加.. 5％，即相当于销货收入的
65％。
（6）改进本地区获利较多而具“成长性”的化学品销售额与基本化学品
销售额间的比率。
当“成长性”化学品占总销售额的百分比自.. 65％增至.. 70％时，此一目标
即谓达成。

（7）降低所能控制的直接销售成本，以获取本地区的最佳利润。
当年终报告中所列的每月平均耗费不超过相当地区（在形态营业额和地

域面积各方面相当者）同样统计数字的平均数额时，此一目标即谓达成。

域面积各方面相当者）同样统计数字的平均数额时，此一目标即谓达成。
决定是否宜在依州南部增设几家经销商，以谋求使用本公司产品的
人数出现稳定性增加。
若是在
4月
1日以前，能取得有关指派经销商的明确政策，并对支持该
一政策的经济情况有了适当了解，此一目标即谓达成。

（9）获得天然气工业的广泛知识，此一工业虽非本地区在销量方面最具
有发展潜能者，但却是本地区获利最高的工业。
当我能向他们提供一项或多项基本新观念（不论是个人研究所得或是与
技术服务实验室共同发展所得）时，此一目标即谓达成。

（10）精通有关使用
RDP的全部知识（该项产品在本地区的顾客家数居
第三位）。
若在
10月
1日前，在技术服务实验室接受过一项为期不少于
3整天的密
集训练计量，此一目标即谓达成。

3.检讨与查核
目标说明书应是一项工作文件，不需长久保管。最好把它放在自己办公
室抽屉内，或在办公室墙壁上展示，让主管与属员能随时阅览。工作进度应
该时常检讨，不要等到年度结束才作查证，以免错过及时改进的良机。

实施目标管理最感困难的是：由何人在发动时期或过程中检查与讨论？
多久检讨一次？目标管理目的之一是在培植属员的单独作战能力，亦即必须
让属员自己达成目标，而不需象传统管理那样，时常向上司请示与报告工作
情形。如主管因过分关心而作过多的查核时，反会破坏目标管理的整合本质。
理想的情形是由属员主动与其主管保持联系，并寻求必要指示。重要的是双
方面自然、随时地利用机会检讨各项目标的达成进度。