小问题，大管理

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第44节：给员工坦率的反馈

起初这位经理感到过于窘迫而不敢面对他的下属，但最终他还是告诉她，她应将私事放在私人空间。 　　关于个人习惯的反馈必须以缓和的方式进行，不必老板亲为。克尔说，有时一位指导老师或一位受尊敬的老同事可以"易于被听取的"方式提出忠告。 　　不同的员工对不同的方式有更好的反应。电子商务档案公司Zantaz.com的副总裁和首席人事长珍尼特·诺瑞格·施温德说，她在进行评定之前，会尽量判断这个人的天性。她说："对于一个非常有判断力、情绪化的人，我就会问，'你对这个职位有何感想？'或者，'对你的部门转运状况是否感到满意？'"与之相比，如果对于善于分析的员工，她称："我就会说'我想与你探讨一些逻辑性的东西'，即使事情并不存在逻辑性。或者是，'我收集到你有交流方面问题的资料，诸如此类等等。我现在得到的信息是a、b、c、d，你是否有补充？'" 　　她还会以"微妙的评语"开始她的反馈，如"我对你说的话可能令你不悦，但它对你的成功至关重要"。她说："当你告诉人们他们不想听的事情时，你必须以吸引他们注意力以及他们能够接受的方法来传达讯息。" 　　我曾经研究了反馈的重要性。我让四组人根据口头的描述来画一些几何图案。 　　第一组没有任何反馈意见，无论是口头的还是书面的。第二组只有书面的，但是没有口头的反馈意见。第三组有口头的，但是没有书面的反馈意见。第四组允许自由地反馈，既采用口头的，又采用了书面的反馈。结果，第四组的准确性最高，尽管他们花费了较多的时间。这表明具有反馈的沟通是最有效的。它将产生较少的误解，返工的可能性也大大减少。 　　在下面的场景里，史蒂夫采取了消极的行为方式，否定杰克关于某幅图画的建议。 　　史蒂夫:这些画根本不是我想要的。难道你开会的时候在开小差吗？ 　　杰克:不，我在听。 　　史蒂夫:总之，你又心不在焉了，对不对，杰克？我们需要更为精致的书画作品，而这些作品粗俗、平庸。 　　杰克:嗯，我以为……也许…… 　　史蒂夫:你以为什么？ 　　杰克:我只是想，我们的商店风格典雅，如果我们保持书画的简洁之美，会使它锦上添花。 　　史蒂夫:你想得太多了，杰克。 　　反馈可以定义为对听到的、读到的，或者看到的东西的回应。它通常是行为或者过程本身的信息，而不是某一个特别的消息。在所有涉及团队的事务方面，比如沟通和协作，能够互相及时给出反馈意见是非常重要的。好的反馈意见能够促进合作。意见的反馈可以改变一个企业的工作动力。 　　在史蒂夫和杰克的对话中，史蒂夫对杰克提出反馈意见的方式存在以下几个缺陷： 　　看上去史蒂夫更像是在发泄不满，而不是给杰克正确的信息。 　　在大庭广众之下公开批评。 　　作为一名管理者，下面的八个步骤将帮助你给出积极的反馈意见，避免史蒂夫犯的错误： 　　★区分事实和猜测 　　★关注具体的、易观察的行为 　　★关注可能的改进 　　★避免语气重的措辞 　　★首先处理情绪问题 　　★关注反馈对接受者的价值 　　★反馈的信息量对于接受者而言是可以接受的 　　★分享想法和信息 　　当给自己的员工反馈意见时，请区别出事实和观点。确定你是在表述一个意见还是在给出实际的信息。 　　第二点，应基于尽可能多的、明显的、具体的行为提出反馈意见。主观地揣摩人意是人类的天性。不要主观地揣摩那个人的心思，代之以描述其举止。当你陈述一个事实而不是观点时，员工是不会和你争论的。反馈以事实为基础，并告诉你的员工你听到、看到了什么。正确的方式应该是跟他说，"我看到你在一群人里，双臂交叉，盯着地板，用脚不停颤动。你在那里干什么呢？" 　　在描述一个人的举止时要牢记着另一件事，使用副词来代替形容词。这会帮助你关注那个人的动作而不是他的特点。例如，不要说"你是一个慢吞吞的人"，而要说"你说话有些慢。" 　　正确地给出反馈意见的第三个技巧是，根据可能产生的结果或可能取得的改进来设计你要讲的话。避免使用"好"或者"坏"这样的判断词。尽量使用"多"或者"少"这类词语，并尽可能地将重点放在现在及未来，而不是过去。 　　人们经常喜欢回顾历史，你也许经常提醒别人过去犯过的错误。"记住你曾在1968年做过那事，或者我看见你在1973年做过那事，或者我听说你在1984年做过那事"。不要总停留于过去吧！更多地关注现在和未来。 　　当提出反馈的时候，要避免使用语气重的措辞比如"你这个人"，"男人婆"或者"窝囊废"，它们可能引发员工的情绪化反应。如果发生了这种情况，沟通就会更为困难，甚或彻底结束。 　　当你给员工反馈意见时，如果正好遇到此员工很抵触或很情绪化，请先解决情绪化问题。因为此时这个员工很激动、焦躁不安、愤怒且毫无理性。因此应该首先解决此人的情绪问题，而不是去说服他或提供任何信息。 　　提出反馈时要考虑的第六个技巧是关注反馈对接受者的价值。提出反馈前，要先认同和接受他人的观点。尊重他人。关注反馈对接受者的价值，而不要只图一吐为快。 　　这是第七个技巧。反馈只能以别人可以接受的信息量为限，不是你想提多少就能提多少。人们都有一个承受反馈的上限。所以，反馈不要一股脑地提出，否则最后可能造成无法弥补的过错。 　　提出积极的反馈意见的第八个技巧是与人分享你的想法和信息。仅仅把意见提出来是不够的。如果还需要与别人合作，以寻求解决方案，那么更应该作为一个团队共同工作。 　　接受反馈的技巧 　　在谈话或者会议中，你可能就是接受反馈的人。这里有七条方针使你更有效地接受反馈。 　　★认真地倾听 　　★不带任何抵触情绪地注意所有不同的意见 　　★以复述来检查你的感觉 　　★请求进一步的澄清 　　★评估所听到的反馈的价值 　　★从其它来源获得额外的信息 　　★根据正确的反馈意见行动 　　最为首要的就是认真地倾听。将接受员工的反馈看作一个机会，它能帮助你找到更好的管理方法。令你随时以积极的心态接受员工的反馈意见。

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第45节：接受反馈的技巧

其次就是不要有戒心，在心里记下你的问题和不同观点。 　　有一个办法可以帮助你去除对问题和反对意见的偏见。即以复述的方式而不是人云亦云的方法来检查你的感觉。这两者是不同的。人云亦云意味着逐字地重复刚刚说过的话。而复述是用你自己的话来重叙他人的话。你可以说，"让我来确认一下。你的意思好像是……" 　　当你解释别人所说话的含义时，你就能够确认或者澄清一些问题。如果对方说"对，我就是这个意思"，那么就得到了确认，然后可以继续你们的交谈。如果你被告知"我根本不是这个意思"等等时，那么就需要进一步澄清。 　　按照第四个方针做，尤其在你感到员工给你的反馈令你感到难受时。当有问题时就要问个清楚，当碰到不同意见时，就请对方举例说明。如果有员工问"你难道什么事也做不对吗？"你可以回答说"你能不能明确地告诉我，我做了什么让你有那样的感觉？"不过要注意你的语气，因为你可能听上去在讽刺员工。 　　第五步是评估你刚刚听到的反馈的价值。评估一下员工的反馈意见是否正确。如果他的确切中要害，是你需要改进的地方，那么就欣然接受。 　　如果你认为员工提出的反馈并不合理，你可以采取第六个方针：从其它的渠道获得额外的信息。去找你的顾问或者某个你信任的人。你可以问他，"嘿，有员工给我这样一种反馈，我很想知道你是否有同感？" 　　现在讲第七个方针。按照适当的反馈意见去做，并且评估出现的结果。自问：是否值得你去做出任何改变，以及反馈意见是否恰当。 　　现在，史蒂夫要告诉杰克关于客户对广告宣传的反馈意见。客户不是十分认可那项计划。杰克的反应很强烈。 　　杰克:（焦急）什么，他们到底想怎么样？ 　　史蒂夫:（难过但是肯定）杰克，我也很喜欢你的方案，但是恐怕他们不喜欢。 　　杰克:（失望、气愤）什么？他们疯了吧。这绝对是我们最好的设计之一。它准能一炮打响。 　　史蒂夫:（失望）很遗憾，他们不这么认为。 　　杰克:（受挫）那么问题在哪呢？这图案果真那么差劲吗？还是另有它因？你知道昨晚这破东西花了我多长时间吗？ 　　史蒂夫:（抚慰）不，不，不是那样，他们只是认为不合他们的新口味。这些画更像是用作广告活动的。他们想要的是更精致的东西，能够显示其品味和格调的东西。这才是他们所追求的目标所在。 　　杰克:（指责）他们不知道自己想要什么，这才是问题所在。 　　史蒂夫:（抚慰）我可以感觉到你很难过，杰克，但是他们是个大客户。我不能告诉他们说这个项目没有完成。杰克，你做了一件了不起的工作，你是我们公司最棒的员工，但是你必须继续修改方案，直到客户满意为止。 　　注意杰克是如何使用接受反馈的技巧。现在，杰克对史蒂夫的意见更加乐于接受了。 　　杰克:（恼怒）是的。你想让我做什么？ 　　史蒂夫:（抚慰）嗯，我刚才在想，也许你可以使用更细一些的线条，更粗一些的字体。 　　杰克:（怀疑）也许吧，我不知道。 　　史蒂夫:（抚慰）你无须再从头开始。你完成的有些作品还是非常棒的。 　　杰克:（怀疑）好吧。但是我恐怕这样仍然解决不了问题。 　　史蒂夫:（鼓励）放心吧。就用这个图案，整页都用它。是不是与整个原稿很匹配，你觉得怎么样呢？ 　　杰克:（受鼓舞）让我来试一下。是不是这样？ 　　史蒂夫:（热情饱满）非常正确。 　　接受反馈是一个非常好的方式，它可以帮你不断改进管理工作。评估反馈，并自问它是否对你起作用。你甚至可以询问员工对你的反馈意见，并获得更多的信息。你不必接受每一个建议，但是也不要感情用事。 　　反馈可以是肯定的，也可以是否定的。当你向员工提出否定的反馈时，不伤害员工的感情是很重要的。这里有两个提出否定反馈的技巧，尤其是当你可能得到员工否定的反应时： 　　★安排一个时间和地点来单独会面 　　★直截了当，但不粗鲁 　　安排一个时间和地点单独提出否定的反馈。如果旁边有其他人，员工会感到难为情，并且会令员工失去对你的尊敬。 　　这里讲第二点。当提出反馈时要直截了当，但不要粗鲁。注意力要集中在问题上，然后按照提出反馈的方针去做。你的员工可能会做出以下反应：接受批评，否认你说的问题，以不知道作为借口，或者生气并产生防范心理。你应该作好准备。 　　员工可能会接受你的批评，以此回应你的否定反馈。这种情况下，就没有任何问题了。你所要做的只是安排一次碰头会，来检查他们的改进情况。 　　你可能要面对的另一个反应是员工否认你说的问题。所以，应该听听员工是怎么说的。如果他说的有道理，那么就接受。如果你仍然认为有问题，举一个存在问题的确切例子。如果员工承认了问题的存在，就安排一个会议来检查他们的进展。如果员工仍旧否认你说的问题，就提出警告，告诉他们需要改正自己的行为。给员工一天时间，寻求问题的解决方案。 　　员工对否定反馈可能的第三个反应方式是：以自己的不知道为借口。如果一个员工借口不知道，他们会说："我不清楚你说的问题，但是我会考虑你的批评。"你可以安排一个时间，穷追到底。 　　当受到批评时，员工可能会生气，产生防范。在这种情况下，需要先抚慰，努力把对方的怒气消除掉。如果员工消了气，再安排一次碰头会检查进展。如果员工仍然怒不可遏，你可以提出警告，让他（或她）改变态度，同时给他们一到两天的时间，寻找解决问题的方法。 　　应对否定的反馈 　　你可能给别人提出了建设性的反馈意见，但如果你张冠李戴，殃及他人的话，又会出现什么情况呢？在此，可以学到当你是接受者时，如何抵制对方的奚落和不公正的批评。 　　★争取时间 　　★直接面对奚落 　　★回避问题 　　在下面的场景中，罗杰向史蒂夫提出了不合适的否定反馈。 　　罗杰:（责备）史蒂夫，那些广告宣传材料呢？你这家伙已经迟了。 　　史蒂夫:（歉意）哦，就快完成了。

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第46节：应对否定的反馈

罗杰:（强硬）我们什么时候能拿到它？ 　　史蒂夫:（犹豫）嗯……中午，明天中午。 　　罗杰:（恼怒）这可真的要出事了，史蒂夫。你总是拖拖沓沓，我们可能会因此失去这个客户。 　　史蒂夫:（解释）昨晚闪电，我们的计算机系统彻底崩溃了。 　　罗杰:（责备）不要找借口。你本应该有备选的方案。这只能说明你不能承担大任，史蒂夫。 　　史蒂夫:（不知所云）但是…… 　　你曾经遇到过不知道说什么好的情况吗？应付这个局面的最好办法之一就是为自己争取一些时间。不要试图去反驳对方的批评。而应该提议在以后私下讨论。你可以说类似这样的话"我的结论都有研究成果支撑，对此你可能并不清楚。我会在会上对此做出答复。" 　　在下面的场景中。史蒂夫使用这个技巧来为自己争取时间。 　　罗杰:（责备）这只能说明你无法承担重任。 　　史蒂夫:（解释）罗杰。昨晚的闪电毁坏了部分计算机系统。它让杰克的所有工作和莎朗的部分工作毁于一旦。 　　罗杰:（责备）那些都对。但是我们已经无路可退，这都是你的过错。你怎么能让这种事发生呢？ 　　史蒂夫:（强硬）我们在加紧工作，争取尽快完工。我明天会去检查那个小故障，并在周五给你一个完整的报告。杰克和莎朗都太忙了，不必麻烦他们了。 　　罗杰:（命令）好吧，我会在周五等你的报告。 　　史蒂夫:（强硬）没问题，周五给你。 　　第二个可以用来抵制否定反馈的技巧是直面对方的奚落。对于那个向你提出否定反馈的员工，你可以反问"听上去，你像是在奚落我吧。这就是你想做的吗？"你应该保持一种平稳的语调，并且不要因此产生防范。员工很可能以这两种方式之一做出回答。他可能会说，"不，我不是这个意思。"在这种情况下，你可以说，"我很高兴消除了误会。" 　　员工也可能会说："当然，我就是那个意思。"在这种情况下，你可以回答说，"我最近的研究成果能够支持我的结论。关于这项成果，我愿意在会议结束后再与你共享。" 　　在下面的场景中，看看史蒂夫如何对付罗杰提出的否定反馈。记住他直接对抗对方的奚落所使用的技巧。 　　罗杰:史蒂夫，那些都对。但是我们已经无路可退，这都是你的过错。你怎么能让这种事情发生呢？ 　　史蒂夫:我们会尽快完工交货。 　　罗杰:"快"和"史蒂夫"听起来可不太协调，你可要"赶快"呀！ 　　史蒂夫:听上去，你像是在奚落我。你到底想说什么？ 　　罗杰:瞧，为完成这项工作我压力太大了。 　　史蒂夫:明天你就可以得到这些货物。这件事，我们会让你满意的。 　　你是否注意到当罗杰提到"不协调"这个词时，他是在对史蒂夫冷嘲热讽？在这里史蒂夫使用了感觉检查的技巧。他不允许罗杰和他玩游戏。 　　第三个可用的技巧是回避问题，使谈话内容偏离轨道。当谈话偏离了主题，你可以说："听上去我们好像跑题了。让我们立刻回到主题吧。" 　　下面的场景告诉你，史蒂夫如何使用第三个技巧来回避问题。 　　罗杰:（不高兴）你必须明白。你拿了薪水，就应该更有创造力，无论怎样，你都应设法按时完工。 　　史蒂夫:（平静）我知道，好的。 　　罗杰:（恼怒）好的，好的，你就知道说"好的"，若真是好的，为什么会出现这种情况呢？你不能按时完工会让我们失去这个客户的。 　　史蒂夫:（同样恼怒）别奚落我了，你知道这并不能对我们有任何帮助。你真的想因为昨天发生的事情责备我，而不顾其它了吗？事有轻重缓急。事情已经火烧眉毛了。我必须先把工作干完。 　　就像你刚才看到的，史蒂夫显然只想抽身工作，以期尽快完成。最终他成功了。 　　管理启示： 　　在所有涉及团队的事务方面，比如沟通和协作，能够互相及时给出反馈意见是非常重要的。如何将反馈做到完美，是一个管理者必须掌握的艺术。好的反馈意见能够促进合作，意见的反馈可以改变一个企业的工作动力。 　　从公司餐厅开始的领导力 　　问题事典： 　　罗伯特·埃克特一辈子都在卡夫食品公司（KraftFoods）工作，在决定离开时，他早已是卡夫的CEO了。他现在要去的公司，是全球最大的玩具制造商美泰公司（Mattel），也是担任CEO。他会成功吗？ 　　对玩具行业完全陌生，并不是挡在成功道路上的最大障碍。他要入主的美泰，其实也是一个乱摊子。尽管旗下的芭比娃娃、风火轮（HotWheels）、美国少女（AmericanGirl）和费雪（Fisher-Price）等都几乎家喻户晓，但是美泰在前任CEO的领导下却失去了业务重点。一桩失败的对软件公司的收购每天要给公司带来高达100万美元的损失，美泰公司不得不靠举债艰难度日；高层管理人员纷纷离去；公司已经5个月没有CEO；员工士气空前低落。 　　同所有临危受命的公司新CEO一样，埃克特也面临着很多人的不切实际的期望。这些人不仅包括华尔街的分析师和公司客户，还有美泰在世界各地的员工。一方面，员工们希望有人能独臂擎天，扭转公司的乾坤；另一方面，他们又担心这个人会单方面发动大规模的变革。作为一个行业的门外汉，他发现自己的处境特别艰难。他已经预想到员工们可能提出的一些疑问："这个搞'食品'的家伙了解'玩具'吗？他对美泰知道多少呢？" 　　如何打消员工们的疑虑、赢得他们的信任，从而最终力挽狂澜？他借用了"进餐时间"（mealtime）这一概念。人们聚到一起用餐的时候，得到滋养的不仅是身体，还有他们的精神。他们可以面对面地平等相处、交换意见、提问、得到回答、分享各自的观点。 　　埃克特清楚地知道，要使公司回到正轨，他必须塑造品牌和削减成本，但最关键、最有挑战性的任务却是让员工能够无拘无束地与他分享"午餐"--真正的午餐或者精神上的午餐。他发现，没有什么地方比员工餐厅更适合分享"午餐"了。 　　为了让每顿"午餐"都获得成功，他采取的办法是"摆好餐具"，也就是创造一个畅所欲言的环境，让人们消除紧张和担心。具体的措施包括：指出紧张的根源，要求以诚相待；在合适的时候尊重他人的专业技术领域；找到共同的经历。比如，在正式受聘CEO之前，他与美泰的人力资源高级副总裁艾伦·凯面谈了一次。凯向他坦白说，公司一直没有培训计划或员工发展计划。虽然埃克特对这样的计划非常看重，但是他并没有责怪凯。为了消除紧张，埃克特还指出了紧张的根源：这次面谈让两个人都觉得怪怪的，因为自己可能会是凯未来的老板。他对凯说："你就是我的人力资源主管，因此我们要进行一次坦诚的双向交流，弄清楚哪些问题对于美泰来说最为重要。"说了这番话后，凯松弛了下来，很自在地打开话匣子了。当然，谈的都是人力资源--凯的专业领域的事情。

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第47节：从餐厅开始的领导力

埃克特还把公司的餐厅变成了走动式管理（MBWA）的实践场所。在美泰，员工长期以来一直感觉接触不到管理层，走动式管理可以改变这种局面。他坚持每天中午去餐厅排队用餐，一开始，员工们看到他在餐厅出现还有些困惑，但他们最终习惯了他的存在。今天，员工们会预约在餐厅用午餐时和他见面；如果没有约定，他就安排与不同部门或不同团队聚餐，讨论他们的想法。当他想起自己到美泰最初几天与人们的种种交流沟通时，他发现，为改变公司发展方向打下基础的诸多谈话都发生在用餐的时候。 　　沟通的有效性与企业文化直接相连。没有主管认为持续改善内部沟通不重要，关键在于实际执行。主管人不仅是探路者、指引者和影响者，更重要的是行为者。如果主管人员从不在电梯，餐厅或走廊与同事们轻松交谈，当他在员工大会上发表演讲后能听到员工们的热烈反响吗？要想改善内部沟通，需要检视一下，公司主管们都能像Intel公司的罗伯特·埃克特那样踏进员工餐厅随机地与员工一起就餐吗？ 　　我们有理由相信，不同的管理团队造就不同的公司。对这一点，业内一位职业经理人颇有体会，他说："你期待员工如何表现，你就要如何表现；你倡导双向沟通、倾听对方，平息部门间冲突，减少内部协调成本，你就要亲历亲为地做给大家看。你认为素质、技能提高和不断学习重要，你就和他们一起去听课，把你读过的好书与他们分享，简单地说，就是去弄，去做，去干。" 　　管理启示： 　　主管人不仅是探路者、指引者和影响者，更重要的是行为者。作一个具有浓厚人情味的管理者，你的员工就会感到轻松自如，随便自然，可以对你倾诉心声。表现出浓厚的人情味正是使管理者受员工欢迎的妙方。 　　你还需要对员工开罚单吗？ 　　问题事典： 　　一家向以管理严明而著称的企业，其负责人在与我探讨罚款制度的利弊时，称他们在对员工开罚单时，其实是非常头痛和倍感"冤枉"的：一方面，不罚款，无以体现制度的刚性；一方面，要因此受到来自员工的抵触和曲解。他的分析确有一定道理：世界上鲜有企业将向员工猛开罚单作为自己的创利手段，更没有哪家企业是靠罚款发家致富的；而且，由于员工违纪违规及工作失误给企业造成的损失，往往数倍、甚至百倍于罚款的金额。所以根据这位企业负责人的说法，"罚款只是为了让员工在心疼之后，印象深刻、牢记教训罢了"。 　　如果能由员工来自行决定，像这样"人所共愤"的规章制度早就被高票否决啦。问题是，制度的修订权和决策权是掌握在老板手里，员工想反对，恐怕也没有用。而且在罚款这件事上，中外企业的老板们可算是全想到一块去啦，平常再怎么口口声声高喊"以人为本"的企业，手里都会攥着一把罚单，预备在必要时给违规者一点颜色看看。 　　然而一个大趋势是，目前有越来越多国内企业，正从约束型管理方式向激励性管理机制转变。因此，人们有十足的理由这样设问："企业既然提倡柔性管理，你说难道还需要对员工猛开罚单吗？" 　　其实，罚款越少越好，但必要的罚款是不可少的。 　　为什么是罚钱？ 　　我们最好想想明白，从来都没有彻底的人性化管理。作为雇员，既然进了一家企业的"门"，就得老老实实遵守"门规"，如有违反，将要领受处罚，这没有什么好抱怨的。 　　柯达全球副总裁叶莺对此有过很形象的比喻，她说，你要到一个日本人家里去的话，就非得脱鞋不可，不管你脚下的鞋有多贵、多新，即使连地都没沾，都还是要脱，这是一个入乡随俗的规矩。针对新员工必须遵守的行为规范问题，这位世界500强中首位华人女性副总裁观点鲜明--"你要进入到我柯达的'新房'，你必须要听我柯达的声音，这是绝对的"；还有一句是，"你要玩我的游戏，当然要跟着我的游戏规则"。 　　罚款，无疑是叶所称的"游戏规则"的一种。正如价格手段永远是产品促销的最佳法宝一样，这种企业内的"经济制裁"行为，由于直接触及到了员工的经济利益，故也具有仅次于辞退、降薪、降职的极大威慑和警戒作用。引用经济学理论：人们基本上是受经济性的刺激物所激励的，金钱及个人奖酬是使人们努力工作最重要的激励手段，公司要想提高员工的工作积极性，最好的方法就是用经济性报酬；而要想使违规的员工痛定思痛、晓得利害，我有一位在企业担任人力资源经理的朋友，他提供了最简明有效的办法，"只需让他们已经收进钱囊里的金钱，交出一点来就行了"。 　　这位朋友告诉我，他所在的企业，以前曾施行充分的"人性化管理"：员工不仅享受高工资、高福利、免费医疗，而且规章制度对他们而言基本是形同虚设，若非重大错误，不然就很少有被严格追究违规责任的，连通报批评都没有，毋论罚款了。刚开始，员工们出于对企业的感激心理，尚能自觉地勤奋工作、遵守纪律；但时间稍微一长，"主人翁意识"日渐高涨，如消极怠工、违规乱纪等各种不良现象，都如瘟疫般一一爆发出来，几使企业被活活拖垮。 　　该人力资源经理上任后，本着"治乱政用重典"的决心，在处罚机制上着实下了几剂"猛药"。他在报请企业高层后，作出规定：对员工日常的工作失误和违纪行为，依照情节轻重和造成损失的大小，采取警告、严重警告、记过、记大过、降级、撤职、留用察看、开除等多种形式的处罚。实施后，尽管效果非常喜人，但也还是有问题：据说是个别员工"面皮比较厚"，光是给予警告和记过，他们闻过则忘、根本不往心里去。为此，他就使出"必杀技"--罚款，将员工的违规情况和绩效考核同奖罚直接挂钩。据称，所有问题就此迎刃而解。 　　当警告不再奏效、当记过渐失威力，而员工所犯的错误尚不足以将之开除的时候，企业应该庆幸还有罚款这个"辅助型管理工具"可资利用。相对于批评、警告、记过这类"鸡毛掸子"，交纳罚金这样的"割肉之痛"，攸关生计，相信并不是每位雇员都可以不把它当一回事的。 　　制度是条"高压线"

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第48节：四大惩处原则

路边有条高压线，路人都被严厉告知不得上前触摸。有人不听劝告，非要上去摸一下不可，结果被电击中。对这种人，我们除了心生同情之外，多少觉得他有点"活该"。 　　罚款也是如此。每个单位都有自己的"天条"及规章制度，单位中的任何人触犯了都要受到惩罚。制度明明规定了员工该做什么，不该做什么，好象是标明了在哪里哪里有"高压线"，令行禁止、不徇私情。这样如果偏偏还有不信邪的家伙要去碰碰，结果即使被碰得"头破血流"，又岂能怨得别人？ 　　比如说，企业为培养员工的良好习惯、保证体系健康稳步运营，一般都会规定几大类禁忌，包括吸烟、吃零食、旷工，以及上班时间窜岗、打瞌睡等；言明如有违反，就要被课以罚款。有员工看旁人没注意，就哪里凉快哪里睡着去了，当他接到罚单向人大吐苦水时，我们能同情他、并向他颁发一面"委屈奖"吗？所以说，制度实际上只是用来约束、规范、管理那些违反制度和有违反制度动机的人；对遵纪守规的员工来说，即使制度的条款再苛刻、罚款的额度再大，也跟没有差不多。 　　四川希望集团的治厂方针，是"以慈母般的关怀善待员工，用钢铁般的纪律治厂"，一向为外界所称道。陈育新用他近20年的企业管理经验证明：在严厉基础上的宽容效果才好，在宽容之后的严厉才更有力度。他主张认为：必须让员工明白，宽容是有限度的，并且宽容只会发生在提高认识之后。该企业有所谓的"十不准"戒规，据透露，里面的条款"几近苛刻"；到海尔参观过的人也都在知道，这家企业的员工走路都被要求靠右行，在离开座位时则需将椅子推进桌洞里，否则，都将被课以罚款……企业作这样的规定，用意无非是希望全体员工在心目中形成一种强烈的观念：制度和纪律是一条不可触摸的"高压线"。 　　我曾经参加了一个政府部门的会议，事后就非常感慨：整个会议期间，手机振铃声、接听手机声是吵成一片，即使在主持人板下面孔再三强调会议纪律之后，成效仍是不彰。 　　在奥克斯集团的各项纪律中，就有一项规定是开会时不得有手机铃声，若违反，每记铃声罚款50元。据说，一开始奥克斯也没有这样做，但发现开会过程中手机铃声此起彼伏，使会议效果极差，等于没开。于是决定不管大会小会，只要会议一开始，参会者手机都必须拨至振动或关机。从此，无论大会小会，都不再受手机铃声的干扰，即使是刚进奥克斯的新人也知道必须养成这样的良好习惯，绝不触犯。 　　但是，罚款制度毕竟是手段不是目的，使用过滥就会适得其反；同时任何企业的管理制度和行为规范，并不是十全十美的，它有一个建立、健全和完善的过程。我认为，企业制订和推行罚款制度，关键是要遵循公开、公正、公平、公心的原则，并从技能培训、企业文化建设和建立科学的奖惩机制入手，使员工心悦诚服、勇于认错。 　　我想借用"热炉法则"，来阐述罚款制度的四大惩处原则： 　　1、警告性原则：热炉外观火红，不用手去摸，也可知道炉子是热得足以灼伤人的。为让员工趋利避害，企业的领导者就要经常对下属进行规章制度的教育和宣传，以警告或劝戒员工不要触犯规章制度，说明罚款的种类和额度。如果有企业平常把规章制度藏在抽屉里，谁都不知道里面规定了啥内容，等到员工违规后，才拿出来作为罚款的依据。这样做，显然不能服众。 　　2、验证性原则：用手触摸热炉，毫无疑问地会被烈焰灼伤。谁若明知企业有相关规定，还要以身试"法"、触犯单位的规章制度，就一定要对其进行惩处，以明纪律、以儆效尤。 　　3、即时性原则：碰到热炉时，立即就被灼伤。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。 　　4、公平性原则：不管谁碰到热炉，都会被灼伤。管理者应该是罚款制度最直接的体现者，对自己倡导的制度更应该身体力行。如果"刑不上大夫"，那么罚款制度有不如无，甚至比没有更糟糕。 　　此外，企业在制订罚款制度时，还必须遵守合理、合情的原则。比如说，员工在厂区内违规吸游烟，你即使罚他一百、二百元谁都没有话说，但如果提出罚款一万元，那简直就是暴政啦。在这方面，我国法律也有明确规定：企业对员工的罚款金额，不得超过职工工资的２０％。 　　机制的创新和进步也很重要。企业一方面要鼓励员工行使自身的权利和义务，以合理化建议等形式通过正常渠道对罚款制度进行完善，积极寻找更多替代罚款的其他办法；另一方面，更要大力激励员工，包括加大奖励额度和范围，有了罚也要有奖，形成"奖励为主，处罚为辅"的激励型管理机制。 　　只有当员工们理解、认同了企业的罚款制度后，才会少了因为"要罚我"而萌生的反感，多了"我认罚"的坦然和勇气。 　　管理启示： 　　企业一方面要鼓励员工行使自身的权利和义务，以合理化建议等形式通过正常渠道对罚款制度进行完善，积极寻找更多替代罚款的其他办法；另一方面，更要大力激励员工，包括加大奖励额度和范围，有了罚也要有奖，形成"奖励为主，处罚为辅"的激励型管理机制。 　　重新"雇用"你的优秀员工 　　问题事典： 　　在最近的一项调查中，有人提出，很多公司并没有充分发挥优秀员工的才干，应该重新"雇用"(任用)公司内优秀的员工，识其才干，发挥其优势。但是，重新任用前提要如何了解你的员工，发现并使用你优秀的员工？在给他们提供充分发挥才能空间的基础上更大挖掘他们的潜能？我在走访的企业中，很多HR们已经对"重新任用优秀"颇有见解，一些企业为此已有不错的举措。 　　善于发现"潜质"之材 　　中国古代伯乐相马很有名，当伯乐退休时，皇帝要求他推荐一个能相千里马的接班人才，伯乐就推荐了一位叫九方皋的人。一日，这位新相马师相马回来后告诉皇帝：有一批很瘦的黄色母马是匹千里马。但是侍卫们牵回的那匹马既不是一匹母马，也不是一匹黄色的瘦马，于是皇帝责怪相马师："你推荐的是什么马？连最基本的颜色及公母都看不明白，你怎么能担当相千里马的重任呢？你推荐的肯定是错的！"后来伯乐告诉皇帝："九方皋这位相马师才是高人，甚至比我的能力还高，你不能只注重表面现象，试试它到底是不是一匹千里马。不能只注重外表，要去注意它潜在的本质"。后来黄帝把瘦马喂养一段后，发现果然是一匹很好的千里马。

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第49节：重新雇用优秀员工

发现优秀人才并合理使用，能表现出企业用人的能力和水平，但是这取决于是否能真正发现优秀的人才。 　　北京港湾网络人力资源部经理王巨岭认为，从现实来看，发现不了优秀员工的原因至少有以下这些方面： 　　1，招聘时员工的求职意向因客观原因偏离了其实际工作特长：或因为对自身的特长了解地不够，或是在招聘时供求双方对于对方必要信息了解地不够等； 　　2，随着员工工作经验的积累或职业发展规划的调整，员工实际工作能力(特长)和实际工作本身发生了不吻合； 　　3，随公司发展，员工所从事岗位的工作内容进行了调整或需予以更重要的职责，承担更重要的责任等。 　　而能否发现潜质之才还取决于是否有发现优秀人才的机制。 　　中国电工设备总公司人力资源部副总经理关麟凤表示，企业要给人才充分展现能力的空间，如果一线经理什么都亲力亲为，再能干的员工你也发现不了。就象爬长城一样，你带领一队人爬上去后，还有若干人要爬，你能跟着所有人重爬？那你怎能知道他们是否真能自己爬上去？同样，员工的优秀也表现不出来，能力也得不到提升，更激发不了员工的热情，这实际上是一种管理的艺术。所以，是不是有"能人"被埋没？一线经理的管理水平不可低估。 　　"多车道计划"：给优秀员工提供一个上"台阶"的机会 　　如何充分发挥优秀人才的能力，量才施用，而不致使人才能力不能充分发挥导致流失或为他人做嫁衣。在这方面民营企业的意识颇为现实。 　　为充分发挥优秀人才的作用，神州数码的核心人员花费了1年的精力制定出了"多车道发展"的方法。就是当员工感觉自己的能力不能在本岗位充分发挥时，可以在企业内部申请"转岗"，而不是去寻找"外面的天空。"这好比是通往目的地有许多条通道，有的是土路，有的是柏油路，有的是高速路，有的是多弯道路，有的是山路，有的是多雾的路，公司需要把每条路上的车都开到目的地，当然希望每条路上的司机都是在这种路况下的好手，如果你在这条路上不适应，公司认为你可能适应别的路，可以为你提供条件转换一条路。为此公司共设计了三、四十条专业车道，以后还会不断的完善。同样，公司也希望每条路上好的司机可以开快点，这本质上就是渴求人才，神州数码采用的不拘一格降人才之法，可以形象的表示为："一个马路上有三条车道，有快车道、慢车道，能力不足的人就只能在慢车道上行走；如果认为你自己能力很强，你的经理也认为你能力很强，公司会给你一个换车道的规则，你在职业发展上就可以选择再快一点的车道。" 　　神州数码的核心人员兰曦表示，公司很关心员工的职业生涯发展是否顺利，我们的一线经理也会跟员工去讨论如何上一个台阶的问题。比如，我们有很多技术员工，做质量检测、系统评测、软件评测、软件编程、软件设计等原来就是统称"软件工程师"，没有一个职位的管理体系存在。每个人都说是软件工程师，那么再往上怎么发展呢？现在公司设计了一套职位管理方法，规定了各类职位序列，使每个员工都知道自己现在属于哪个职位序列，在这个序列里将会发展到什么程度，如果再需要向上发展，最好向哪个序列转换。而且每个员工通过这套职位管理体系，也能明白自己每提升一个职位需要具备什么知识什么技能什么经验，他可以与经理讨论自己需要增加什么培训和增加什么样的工作经验，希望经理能够给他合理安排。 　　另外，利用好"员工满意度调查"也是一种不错的方法。 　　港湾网络曾实施了"个人申报制度"，即"内部招聘"，每当有新的空缺职位出现时，首先公司内部会发布招聘信息，员工据此进行申报，公司根据面试结果，结合满意度调查信息做出合理的录用；还设立了完善的职务调整体系，一是公司管理层根据实际情况对员工的职务进行的调整，二是员工根据自己的能力和特长依据公司实际情况，提出职务调整申请，公司管理层在综合考虑各方面情况的前提下做出审定；公司管理人员帮助员工进行职业生涯规划，使员工尽快了解自己的各方面职业特长，在职业生涯发展中充分发挥自己潜质少走弯路等措施来帮助员工自我提升。 　　能否人尽其才很大程度上取决于一线经理 　　如果一名员工真的应该重新被任用，可能有几种原因： 　　一、重新任用离职的优秀员工，他们当初是为了自身发展不得已离开公司，请他们回来后，不仅能带回外面的经验，对你的企业过去所犯的错误也很了解。当然，前提要给予他们合理的岗位； 　　二、对于不能胜任本职工作，但你必须"安定团结"的员工，也可以给其一个重新认识自己、改变自己的机会； 　　三、在本岗位并不能充分发挥他的才能，而你又想挖掘(剥削)其"潜力"的员工，可以尝试让其到新的岗位为公司做贡献。但是，能否"人尽其才"在很大程度上取决于一线经理。 　　中国电工设备总公司人力资源部副总经理关麟凤在谈到此话题时告诉记者："内部人好与不好只能取决于部门领导，就跟写作文好与不好完全取决于老师一样。如果职能部门对部门的考核是比较模糊的，部门对下属的考核也是比较模糊的，这样就有可能出现人才使用不当，或是很多人的才能根本就没有发挥出来。 　　出现这种问题的主要原因是企业招聘后，人才的使用都是在一线经理手下，能否把人才用好更是一线经理的职责；员工的绩效如何也是一线经理去考核，人力资源部可能提供的只是发展的通道，并在政策上支持。但一个企业的人员是否能用好？能否人尽其才？在很大程度上都取决于一线经理。一线经理要告诉员工你的要求，对他的期望是什么？用什么样的方法去考核？给予什么样的授权等。" 　　如果一线经理的水平够高，能承担起'教练'职责，他的团队就很强，反之，一线经理事事都要亲力亲为，手下有再强的兵也用不好，甚至还很可能导致员工由于不能充分发挥自己的能力而跳槽。 　　"但是，能否充分用好人才并不是所有HR部门都能做到的。"北京南洋林德企业顾问有限公司董事副总裁张锡民先生认为。一个公司主要的人力资源政策导向还是高层领导在左右，就是说人力资源的问题首先是一把手的问题，然后才是HR部门。因为目前在中国大部分企业中，一个HR经理或总监的力度远远不如外企，他们大都不能左右人力资源政策方向，但是另一方面，现在很多高层领导的人力资源观念又是欠缺的，虽然一般的老板都知道招聘好人才、用好人才，实际上却不能很好地发现人才，更不用说用好人才了。所以，HR的用人和留人还需要老板在工作上的支持，进一步放权，给予HR部门更大的支持力度。

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第50节：“活水”

管理启示： 　　重新任用离职的优秀员工，他们当初是为了自身发展不得已离开公司，请他们回来后，不仅能带回外面的经验，触动企业的迅速发展；而且能从他们身上更全面地了解到你的企业过去所犯的错误。 　　让员工在企业内部成为"活水" 　　问题事典： 　　如今，很多成功的大公司如摩托罗拉、西门子、爱立信、柯达、海尔等都已经建立了在公司内部或跨国分公司之间的岗位轮换制度，还有许多公司把它作为员工发展战略的一部分去实施。 　　我通过对公司离职员工的了解后，总结出当员工认为自己在企业中的个人发展"停顿"的时候更不容易被激励，而更倾向于选择跳槽。而从另一方面来看，如果企业中很多职位处于与某某人密不可分的关系，那企业的风险也就已经暗藏其中了。怎样让员工在企业内部就能有效流动起来，形成"活水"呢？岗位轮换是其中的方法之一。 　　员工轮岗也是知识分享的过程 　　研究发现，岗位轮换制度在日本的企业比较普遍，也比较成功。 　　爱普生进入中国初期，就将人才的本地化列为了公司发展的首要任务，并采取了"轮岗制"等独具特色的管理方法实现人才的本地化。爱普生的岗位轮换制一般是两年左右轮换一次，这样长期坚持下来，公司的员工从不同的角度加强了对公司业务和企业文化的理解，提高了整个公司的效率并形成了非常强的凝聚力。 　　日本马自达公司也是一个很好的案例，马自达公司曾经把下岗的汽车设计人员轮换到直销岗位，推销自己企业的汽车。后来统计分析发现那些销售量最大的人员，前十名居然原来都是搞设计的。因为这些人对技术有深入的了解，面对顾客解释得更清楚，使客户更相信。这些人后来在公司状况好转以后又回到设计岗位，他们在推销时获取的市场信息对他们的设计非常有帮助。还有就是在不同地域内进行岗位轮换，以增强员工对不同文化和公司战略的理解。还有，对于要招收大学毕业生的企业，在实习期间(或之后)安排岗位轮换可以帮助企业更好地根据学生的专长找到其在公司中的位置。 　　兴奋剂的副作用 　　岗位轮换可能产生很多问题。首先表现在成本上，成本直接决定于被轮换者在新岗位上的学习曲线，其中还包括时间、培训成本以及被轮换者在新岗位上产生错误所带来的成本。其他可能产生的成本有用于激励和平衡其他未被轮换员工所产生的成本，另外还可能增加各部门的运营成本及人员的管理成本，以及被轮换的员工由于未被晋升或加薪而离职造成的损失等等。 　　其次，在过程控制上，企业由于缺乏有效控制手段会出现短期甚至较长一段时期的混乱局面。具体表现为缺乏评估或评估不力，员工的岗位轮换太勤慢，如果岗位轮换没有正确运用，在激励员工方面会适得其反。岗位轮换可能会加重工作负担，从而降低工作效率。 　　而且，被轮换的员工可能不愿意被安置在和他(她)风格不同的部门。被岗位轮换的员工通常不会在新岗位中被委以重任，因为人们会有一种"他(她)反正在这里呆不长"的思想。 　　再者，由于岗位轮换机制没有与公司的总体人力资源管理机制结合起来，使得它缺乏奖励力度。具体表现在岗位轮换后，缺乏相应的晋升加薪制度，对于努力发展和培养员工的管理人员没有奖励制度。最后，它在实际操作中还表现出其他难以操作的特性，如企业缺乏正确的员工选拔标准，对于要轮换的岗位缺乏正确的评价，管理人员有时会根据自己的喜好选拔员工等。 　　量身定做配套执行 　　很多岗位轮换失败的原因是因为没有一个详尽的计划作指导，或在整个岗位轮换的计划中忽略了员工的发展。如果企业人力资源部门可以建立一套有竞争意识的岗位轮换制度(把岗位轮换作为激励和晋升的一种手段)，要求所有希望进行岗位轮换的员工必须提交正式申请，会有助于员工更好地变现自己。 　　岗位轮换的成功需要具备以下因素：它有具体的、可量化的标准和考评系统；它要同其他人力政策共用发挥作用；它要根据公司自身的要求和业务的需求来"量身定做"；它更关注员工的核心竞争力；管理人员和考评人员经过认真的培训；指定明确的目标和发展方向；它和奖励机制挂钩；避免在公司薄弱的部门间进行岗位轮换等。 　　对正在或将要进行岗位轮换制度的企业，应该注意的是，企业要把岗位轮换作为公司培训与职业发展的一个重要组成部分来执行，并要清楚地认识到在岗位轮换需要发展和培养员工何种技能。岗位轮换制度不仅可以用于专业和管理岗位，还可以用于其他多种工作岗位；不仅仅适用于老员工，还适用于新员工。 　　管理启示： 　　企业要把岗位轮换作为公司培训与职业发展的一个重要组成部分来执行，并要清楚地认识到在岗位轮换需要发展和培养员工何种技能。岗位轮换制度不仅可以用于专业和管理岗位，还可以用于其他多种工作岗位；这不仅仅适用于老员工，还适用于新员工。

冷古月

呵呵，看了好久才看完...