我国民营企业社会责任战略研究

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5．2．5 民营企业社会责任战略的实施

确定了企业社会责任战略目标，没有去进行实施，是无法达到预期目标的。实施企业社会责任战略，如上图的企业社会责任战略管理回路所示。从上图可以看出，民营企业社会责任战略目标的设定是企业与利益相关者或公众经过博弈调适后的结果。设定的企业社会责任战略目标不仅仅是企业内部管理层意愿的表达，也包含利益相关者或社会公众对于企业的预期，这样的目标对于企业和社会均有好处。
企业社会责任战略实施的主旨在于落实战略决策，这需要较好地进行组织和领导，不过关键是在于实现公司治理和管理的上下协同。企业社会责任战略的实施，需要有相应的支撑机制、组织机构和管理模式。目前国外的企业承担社会责任主要存在两种模式。第一种模式是董事会决策模式：在董事会层面设专门委员会负责企业社会责任；第二种是董事会承担、经理决策模式：在董事会的职能中明确董事会要承担企业社会责任，在具体操作上董事会把企业社会责任授权给总经理负责。我国的民营企业可以设立企业社会责任管理的专门机构。企业在实施责任型战略时，可以对组织结构进行适当的、相应的调整，比如设立专门的部门来协调企业与外部环境的关系；针对节能和环保可以设立一个专门的部门；也可以设立一个专门的机构来管理企业与供应商、消费者的关系等等。以保障企业社会责任战略的成功实施。
在实施企业社会责任战略时，还应考虑下列因素：一是列出各利益相关者的期望和需求；二是针对企业社会责任制定企业的短期和长期战略，在此战略指导下，制定行动方案；三是针对企业社会责任问题，规划企业远景和目标，如果需要，制定生产守则；四是建立一套监督和报告体系；五是把企业社会责任管理过程贯穿于质量和管理体系中；六是针对所使用方法与取得的成就，跟内外部利益相关者进行沟通和交流。
总而言之，民营企业社会责任战略的实施过程不仅需要企业内部监控，而且还需要外部监控。对于企业内部来讲，就是要鼓励消除一切形式的强迫和强制劳动，尊重员工的劳动和权益，同时对股东负责。对于企业外部来讲，就是要鼓励遵守法律、诚信经营、节约能源、保护环境、努力促进社区繁荣等。同时，企业还要通过自身的行为影响政府的立法，通过各种标准评价体系的责任化改造，保证整体社会经济的社会责任主流化环境的形成，这必将有利于民营企业实施责任型战略。

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5．2．6 民营企业社会责任战略的控制及评价

传统的企业在进行社会责任活动时，随意性很强，很少对实施的过程以及结果进行有效的跟踪和控制。对于社会责任战略来说，对实施的过程以及结果进行有效的控制，不仅有利于企业社会责任战略目标的实现，更有利于改善将来的活动。并且在此过程中，企业应该像对企业发展战略的控制一样，对企业社会责任战略进行严格的控制和结果验收。民营企业社会责任战略的实施结果是否符合当初的预期，企业与社会可能各有其判断，如果出现分歧，或者实施的结果没有达到当初设定的目标，则需要重新反思，进行战略控制。就战略控制本身而言，民营企业社会责任战略与企业其它战略类似，而不同的、或者说更进一步的控制要求是，民营企业社会责任战略控制具有“外部性”因素，外部利益相关者或者社会公众对于民营企业社会责任的预期会产生强烈的约束效用。
该环节的工作主要包括以下四个方面：第一，对企业社会责任战略的实施过程和社会反应进行监控和评价，以有利于计划方案的有效实施，并对企业社会责任战略造成的社会效果进行评价；第二，对企业社会责任战略的管理过程进行实时的控制并进行动态的调整；第三，对企业的日常生产、经营活动进行实时的控制，以有利于对企业社会责任战略造成的企业效果进行评价，并对有关的负面影响进行及时的控制；第四，对企业的关键指标进行及时的监控和阶段性评价，以有利于定量评价企业社会责任战略对企业绩效造成的影响。
实施企业社会责任战略还需要明白企业目前的企业社会表现。这包括用恰当的评价标准来评价社会、环境表现和设置的目标，如何用定性和定量指标来衡量企业有关社会责任战略的效果如何，企业对自身和对社会取得的效益如何。而仅仅通过企业社会责任战略绩效评价是不够的。因为企业社会责任战略绩效评价是结合企业社会责任战略，通过财务的和非财务指标来进行全面、综合和动态地衡量企业社会责任战略目标的实现情况，并提供及时反馈信息的一个过程。当然，从民营企业社会责任战略实施的结果来看，用企业的经济责任、法律责任、伦理责任和文化责任这四层责任体系来分析，显然更为理性和深入，所以上述模型在分析企业社会责任战略结果时采用的是企业社会责任的理论性概念。还有就是，民营企业社会责任战略的评价和审核应该同企业社会责任审计结合在一起。
对企业社会责任战略的控制对企业社会责任实践能够在多大程度上支持企业战略目标的实现起着至关重要的作用。实际上，对企业社会责任战略的控制的最终目的是实现企业社会责任战略与企业发展战略的深度融合，确保企业社会责任战略为企业发展战略目标实现服务，并不是简单地对其进行事后评价。

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5.3积极发布社会责任报告，创新沟通形式
目前企业对外社会责任沟通最为普遍和有效的作法就是发布可持续发展报
告和社会责任报告。毕马威从 1993 年至 2005 年对全球企业社会责任报告进行了五次调查，结果显示，全球企业可持续发展报告逐年增加，并在 2002 年后有显著增长。2002 年，全球 250 强企业中，只有 45%发布了独立的可持续发展报告；2005  年，这一数字增加到 52%。如果把包含了非财务信息的企业年报都计算在内，这个比例则高达  64%。GRI 的统计也证实了这一趋势。2005 年全球应用 GRI指南撰写可持续发展报告的企业从  2002 年的  150 家猛增至 750 家。
在国内，企业发布社会责任的历史并不长。2006 年 3 月，国家电网发布中
央企业的首份企业社会责任报告，此后，各类企业社会责任报告/可持续发展报
告如雨后春笋般涌现，2007 年共发布报告 40 多份，与历年报告的总量相当。发
布企业社会责任报告是一个较为复杂的系统工作，需要做细致的准备工作，我国民营企业在编制报告的过程中需要遵循一些基本原则：

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5.3.1界定报告内容应遵循的原则。

社会责任内容广泛，但并非所有的内容都需要进入报告范畴，企业在选择具
体内容时应遵循关键性、利益相关方和完整性等三个原则：关键性原则是指报告信息应涵盖能反映企业对经济、环境及社会有重大影响，或是对利益相关的判断及决定有重要影响的项目及指标；利益相关方参与原则是指企业应明晰谁是企业的利益相关方，所报告的内容应能说明企业如何回应他们的合理期望；完整性原则是指报告应全方位地反映整个运营期内企业对经济、环境和社会的重大影响。

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5.3.2确保报告质量应遵循的原则

要确保企业社会责任报告的质量，企业在编制报告的过程中应遵循以下原
则：中立性，报告不能只讲成绩，不讲缺失和问题，应客观反映企业正、负两方
面的绩效；可比性，报告应连续不间断，内容符合国际惯例，报告形式前后一致，
便于纵向比较和横向比较；准确性，报告信息应准确、详尽；时效性，报告应定
期发布，信息及时更新，使利益相关方了解企业社会责任的最新动态；清晰性，
信息表达应逻辑清晰，便于理解，方便利益相关方使用；可靠性，信息获取过程可追溯，信息质量有保证。

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今天先到这儿，每天进步一点点

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第六章：民营企业社会责任战略管理应注意的问题及关键点
6．1 民营企业社会责任战略应注意的问题
6.1.1应注意与企业文化的融合

在进行企业社会责任战略管理，要注意在企业文化中融入社会责任的理念。企业社会责任就是企业的价值观，是企业文化的一部分，应将其融入到公司经营的规章制度里面。企业文化能够帮助企业预见环境变化，并有利于其调整以适应这些变化。企业社会责任理念融入到企业文化的建设当中，能够促使企业真正的关心主要利益相关者，从而有利于企业更好的发展。因次，在企业文化中融入社会责任的理念具有十分重要的意义。前面已经讲到企业是应当承担社会责任的，那么形成于企业中，作为企业灵魂与标志的文化自然应当包含社会责任的内容。
首先，企业文化的结构构成中本身就包含了社会责任的内容。比如说，企业的最高目标是企业全体员工的共同追求，是全体员工共同价值观的集中体现，那么它必然要涉及员工的要求，体现了企业对员工的责任感。其次，企业作为社会的细胞，应当承担社会责任，这种责任必然体现在文化上，而且一个企业的先进企业文化的建设，本身也是企业应该承担的社会责任。
当然，民营企业并不是要承担所有的社会责任。如果民营企业能结合企业所处行业的特点，将社会责任的内涵进行细化和提炼，并把它融入到企业文化的精神层面当中，逐渐地加以规范和约束，同时通过企业社会责任报告加以体现。新的企业文化借助企业这个平台，以自上而下的方式灌输给每一个员工。当这种融合了企业社会责任的企业文化根深蒂固时，每个员工就会遵守和认同这种文化。其实，企业文化本身就是在平时的工作当中慢慢积累和提炼出来的，其核心价值经过不断地宣传，会在企业的每一个员工身上体现出来，并以个人意识和行为反映着企业文化的特征。因此，融合企业社会责任的企业文化会逐渐地体现为企业甚至是每一员工的社会责任意识和行为。

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6．1.2 要注意找到与民营企业自身特点相适应的企业社会责任战略

一个企业的资源是有限的，要求一个企业全面承担所有的社会责任，显然是不现实也是不可能的。迈克尔波特也曾经指出：“要是一个公司只是为了做好人而捐出大量的金钱用于社会事业，那么他们就是在浪费公司钱财。这么做并不是长久之计，公司的股东们很快就会失去兴趣。捐钱很容易，但如果只是为了捐钱而捐钱，那么股东、经理人和员工都会对此冷潮冷热讽的。”
由于企业利润和企业社会责任之间的关系不是完全一致的。企业在创造价值的同时，对企业活动的短期影响和长期一致性方面可能产生严重的偏差。而很多重要的、成功的企业社会责任战略要经过一段时间后才产生效应，这就会在评价绩效的时候产生领先和滞后的因素。而企业社会责任作为一种战略“投入”，企业在履行社会责任的时候需要成本，企业履行社会责任对企业利润的冲击可能使其要到多年后才能见效，这一时间滞后效应足以吓倒那些规模小、资金少的企业。加上我国民营企业规模和经营目标与现实状况的差异会在一定程度上制约了我国民营企业实施企业社会责任战略。
因此，企业首先应该结合自身的条件和经营状况，有针对性地制定企业社会责任战略，集中关注能给企业带来竞争优势的活动，然后分配企业现有资源来达到实现企业社会责任的目的。

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6．1.3 要注意处在不同生命周期的民营企业社会责任战略管理的不同

企业社会责任与企业生命周期如影随形，如果把民营企业看成一个独立的生命机体的话，民营企业的成长和人一样，要经历创业期、成长期、成熟期和衰退期的一个过程。管理学家罗宾斯曾提出了一个企业承担社会责任的模型，与企业生命周期类似。他认为在创业期，企业的规模小、实力弱，这个时候企业主要对所有者负责；在成长期，企业有了一定的规模，实力也增强了，此时企业主要对雇员负责；在成熟期，企业社会责任逐渐地扩展到具体环境中的利益相关者；在最后一个阶段，企业的社会责任扩展到全社会。从企业生命周期理论来看，民营企业履行社会责任的过程也是一个动态变化的过程。因此，民营企业处在不同的生命周期所面对的压力与动力，对其企业社会责任战略管理有较大的影响。

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首先，在民营企业的初创生存阶段，企业规模比较小，企业需要在现有的环境中生存下来。因此，民营企业追求的是最基本的社会责任，即经济责任和法律责任。目标是通过使成本最低和利润最大来保护民营企业自己的利益。这既是民营企业在此阶段的动力，也是民营企业在此阶段面对的主要压力。因而在初创阶段，有些民营企业很有可能采取不服从战略或者被动服从战略。对应的企业社会责任战略管理模式应该是责任模式，也就是国家对企业最低限度的要求，是企业的道德底线。