[原创]强企工程暨珠三角国际管理咨询论坛纪实

xiaohu · 发表于 2009-9-25 10:47:59

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9月24日，第六届中国国际中小企业博览会专题培训——强企工程暨珠三角国际管理咨询论坛在广州富力君悦酒店召开。中国企业社会责任咨讯同盟管理人员出席了本次论坛。

此次培训有着浓厚的官方色彩，工业和信息化部中小企业司副司长郑昕、广东省经贸委副主任、中小企业局局长刘焕泉均出席了此次论坛并致辞。

简单整理了下论坛的几个亮点：

1、IBM全球企业咨询部运营战略首席顾问白立新博士的演讲：未来的机会在渠道、农村和服务业。他的一句发言让我深有感触，并马上发给了朋友分享：

你能走得多远，完全取决于你与谁同行。

2、扬·罗必凯（北京）广告有限公司广州分公司首席执行官夏松的演讲：品牌未来明确发展方向和动力取决于三个因素，这是三个因素是愿景、创新、活力。他的一句话我也想在这里带给大家：

聚集在你的未来

而非你从哪里来

3、长江商学院阎爱民教授的演讲：企业练内功就要建体系，就重软功夫、柔道匹配，还要有一个比较清楚的战略。中国很多企业，包括中小企业练内功，敢于不穿游泳裤游泳的时候。

下午的分会场各有各精彩。主要推荐二号厅的两位演讲：

美世—南京公司总经理徐霆：危机下民企的人才资源策略危机

ATA公司资深人力资源高级顾问刘颖：知名企业如何以“测”提升招聘与培训质量

xiaohu · 发表于 2009-9-25 10:50:52

以下会转载一些嘉宾发言，如无特别说明，均转载自论坛当天独家财经门户支持：网易财经。

xiaohu · 发表于 2009-9-25 10:52:41

夏松：品牌未来发展方向取决于愿景、创新、活力

动能表现出品牌向一个明确方向发展的能力

现在世界非常迅速在发展和变化，我们看到整合的时候，也看到了分散在发生，不同的价值观以扭曲的速度在碰撞，包括不同年龄的人，我们面对了80年后的人，马上面临90年代后的时候，沟通非常的困难，科技普及，推动整个生活方向变化。商品过于丰富的时候，出现了选择的矛盾，非常的困难。在商场就会看到有些女孩子花上两个小时选东西，这些背后意味着一件事情，我们把企业从权利和机构转移到个人消费者，这是消费者说了算的问题，我们也是在探讨经济复苏很重要的一个原因，很重要的一个期望是内需，内需是什么？内需是消费者就要花钱，但是矛盾点在于消费者是拒绝商品化，现在世界上提供了大量的商品，只要你想得到都可以做得出来，但是消费者是拒绝商品化，消费者需要品牌，认为品牌更有意义，这里面所说的品牌不一定是奢侈的品牌，可能两元钱的东西，或者一元钱的水，愿意为我们付出更多，或者如果不需要付出更多，这是更好，这是拒绝商品化。我们在开始研究，让人心动的这些品牌，到底有一个怎样的魅力能够让大家接受，这里面叫做动能，我们认为动能表现出品牌向一个明确方向发展的能力，这种能力是有明确的目的，这就有目的性，代表了一个品牌发展明确的方向，我们知道商品可能成为劣势品牌。

刘翔奥运会以后，大家都困惑了，所有的赞助商都迷失了方向，不知道是否应该继续赞助篮球，品牌的粉丝会非常清晰的知道追逐明星，追逐品牌，品牌可以带他到哪里去？谭咏麟是他的偶像，见到谭咏麟就会非常的开心和放松，我们推算这个我做了很多的工夫，这个工夫是不简单的，这个数据系统从1993年开始历时17年在全球48个国家覆盖了近4万个品牌，访问了60万的消费者，投资1.3亿美元，这是我们投资和研究的系统，这当然也是跟华盛顿商学院哥伦比亚大学长期合作的结果，这种理论结果在国外的NBA教学里面已经是课程内容之一，我们公司在招募新同事的时候，有很多从英国留学回来，一进入公司，一个星期以后就发现，我学的东西原来在这里，这是非常的有效。

这么多年以来，我们在为全球这么多知名品牌提供品牌战略服务，以往我们在做品牌营销的时候，更多的就会从品牌的健康度，行业的驱动力，你所在行业的驱动发展的动力来源什么？竞争的格局，这些来做，现在用这些数据库就会走得更远，看看跟公司的管理，跟财务的表现是否有更密切的关系，我们进行数据运算了以后，就代表品牌未来明确发展方向和动力，这是三个因素决定：愿景、创新、活力、动能为传统的财务指标，投资的回报销售就有数字上的关联性，同样表现了品牌的忠诚度的关系，例如西南航空这样品牌的动能强势的时候，忠诚度是远远高于其他的航空公司，而这不是金钱，不是说你广告投放和市场推广决定的，为什么我告诉你？银行媒体投放8倍，我们把这个辅助于实践，我们做了非常有趣的实践，大家看到偏蓝黑色这根线标准指数的走势图，这是一个指数的走势图，从2001年的12月份到2005年12月份，我们把策略出来动能非常好的前50个品牌虚拟的一个基金，真的就没有成立基金，我们了股票，大量虚拟的基金，发现这50个品牌的走势大概四年的时间当中，远远走强多了，非常有趣的，通过现在动能的强势，就会预测着以后的增长，这样就会来买股票，这是非常有趣的事情，这件事情在美国还是在进行，跟一些财务公司和管理公司合作，三个要素刚刚谈到愿景、创新、活力、这是做为一个标志性的组合，愿景是以市场，包括品牌的目的和抱负，来源于品牌背后的引导力，远景非常清晰的时候就会影响到整个人士制度的修正方式，商业模式未来立足的方向，你有怎样的清晰的愿景就会有怎样落地的，这里面提到愿景，这个愿景说出来A企业跟B企业，跟M企业都是很像的，但是你有没有一个跟你的个性相符，跟你的特长相符，跟你的管理团队信念相符，这是对外非常重要的问题，这是中国企业特别需要在意的问题，我们往往习惯于把这样一个愿景的描述，当成是一个表现文章写出来有装在本子里面或者保险柜里面，真正是闭门想清楚自己要做什么，这是非常重要的事情。

很多管理学家谈到创新，包括产品、服务、设计、内容、品牌体验方面的创新，这是非常的重要就是你做什么，你是什么之后？做什么？第三个一个人做是不行的，就要非常的清楚，通过各种的方式，营销的方式和消费者对话，如果这三件事情做对，做清楚了，那是一个非常具有动能的品牌，这边大家都非常的熟悉，这是一个有动能的品牌，当他进去的以后，抛出了非常清晰的观点，就用了非常有活力沟通的方式，通过网络让年轻人投票，通过各种活动，其实在美国，我们跟踪它的数据，在一年的时间里面，到后来跟内外竞争对手的数据里面，从功能的指数、品牌的指数，所以你就会看到在民主党内，逐渐的一批一批党内的高层投票，投它放弃西单，这是一个很缓慢的过程，因为在座很深入的思考和判断，就要选择，在这次的数据当中，这种数据来源于市场的调查，有很多分析就会改变的，这也是一个品牌。

我们举一些例子很快的过一下，例如通用电器，通用电器以前是做风扇的，所以LOGO是一个电风扇，其实大家不要在意今天是中小企业，很大的宝洁现在是巨无霸，以前就是做小肥皂的，但是GE就有非常清晰的愿景，这是一个有竞争力品牌，非常清晰的愿景，这是关于世界的发展，把这个愿景复制于实践，关于健康创想，通过各种跟消费者的交流和广告，通过领导的企业行为，让大众感受到这样的一个超级大品牌，一个类似于国家机构品牌生动活力，这是不简单的事情，这个企业品牌的魅力和动能非常强，一点感觉不到所谓的霸气、大气、豪气，觉得非常的亲切，坐飞机多的人就会在机场被洗脑。万科就有一个愿景，这里面就不多说了，就有清晰的创新，创新就体现在细节当中，这一点都不是忽悠消费者的创新，我一向都是非常的实在，最后是强大的活力，这就表现了王石，我们看到中国这两个例子就会推动，就会让我们感受到一些。

动能的三个方面，愿景、创新、活力

动能的三个方面，愿景、创新、活力、综合运作好坏，或者结果就会打一个分数出来，七个级别，每个人都可以对号对号入座，大家不要太在意这些下面品牌的名字，我们用的数据是前几年的，现在就有一些变化，其实最好级别的品牌，已经成为了流行的一个组成部分，这是社会的核心部分，深入的影响到我们的生活，要做的是维护它的这种形象，第二种是燃烧型的，消费者已经感受到存在，可能是知名的大品牌，在这样很好时机的位置，两年的时间，如果不善于把握经营发展的话，就会掉下来，这是一个非常敏感的问题，所以这个市时候要做出一些真正能够进行大发展的，所以我们看到这些品牌，所以这是非常有趣的。

挑战型的，挑战型被别人注意，沿着正确的方向发展，讨论一下是否积聚大众的意思，就跟大众有广泛的关联性，我们特别看到了大众汽车品牌，这是最近针对企业品牌形象的，市，好象开始意识到我该跟消费者有关联性，不仅仅只是卖车，全球最重要的市场应该有所表现，这个时候，企业运作都不错，在怎样都有不断的增长，但是好象品牌的动力没有完全的释放出来，所以这个时候构思除了产品的功能，行业属性以外，更多的社会价值。还有一个是呆滞级的品牌，这是非常有趣的，曾经做了非常棒的事情，现在就不太起眼了，应该要提升眼光，让品牌驱动企业的发展，不一定要以这个为准，这是前几年的数据，另外一个是休眠级的品牌，品牌仍然是活着，如果想要让它继续发展，需要唤醒，我看到了很大的品牌，数据告诉我们是休眠，还有是衰退级的品牌，这是曾经听说过的名字，这时候就要彻底的解释一下是否要推出新的概念重新界定目标人群做业务提升的，我们看这样的七个级别，七个级别还好，哪怕是衰退期，无论在哪一个级别都有一个机会改变，但是改变可能方向来讲，这是刚刚谈到这三个方向：愿景、创新、活力、这是三个方面需要去做。

运动的法则

最后想想说说在动能的研究里面，我们发现了那些比较有参照价值，在现代企业品牌运营或者是动能管理当中参照价值的法则。这是参照价值，第一个是名利法则，动能会带你到一个更好发展的地方，我们看两个品牌，大家是否了解诺基亚，诺基亚大概差不多二十年左右的时间，开始做手机的时候，摩托罗拉是一统江湖，惟我独尊，这就带来了危机，诺基亚是非常清晰的愿景，创新以及市场上表现出来的活力，所以现在诺基亚是一个超级的品牌，这两个服装，一个GAP，一个是H&M，（PPT）我昨天跟我们同事聊天，她不知道H&M会到广州，一个女女孩会非常的时尚，就会跳起来说太好了，没想到脸色一黑非常的沮丧，她说：我太喜欢了，因为H&N落了就太失落了，因为之前在香港，每一年都要去好几次的香港，但是太爱这个品牌，走到家门口的时候，破坏了所有过去两年前良好的生活习惯，这样就不好，这样背后看到是对品牌无限的热爱。

运动的法则，品牌在市场上是运动的，所以不要在意你过去是什么？关键是聚焦你的未来，不知道在座各位是否发展像联想或者是GAP这样大品牌，以前也是卖肥皂或者做风扇，他们就经历了这样一个阶段，这是人生的一个阶段，每个人都从学走路到今天，聚焦你的未来，这是非常的重要，聚焦未来的话，往未来走的时候，记住一句话，就要不断的往前走，发展才是硬道理，这是不可改变的数字，你的想法被别人抄袭的时候，就不要害怕，巴黎时装二十四小时在某某服装城就会出现，这是很正常的一件事情，所以你不要太在意抄袭，但你还是要创新，你的速度就要快，你要学苹果，苹果做的IPHONE，山寨的好象比它还好，抄袭这是非常正常的事情，没有人抄袭才是怪了，你的品牌和动能未来思路就要非常的清晰，我们要看到苹果重新企业的调整，就要一路创新，一路领先，这样企业强势的驱动就会不断的在涌现，很多的粉丝都围绕在它的周围，就要不断的追随，所以有些东西被别人抄也没有坏处。

吸引的法则，这是非常的重要你要追一个女孩子的时候，需要做怎样的动作和准确，现在要吸引消费者的眼球是非常难的，每次去保亭的时候都有一些无所适从的感觉，吸引消费者的时候，都会用传统的角度分析，还有女性教育水平，完了以后大家就这么定了，在往下面看生产形态数据不一样，一个是月光族，一个是特别会在理财，要做他们的生意，要做细分市场，这里面就有一个参照的说法，我们要更多的对他们的价值观，他们的价值理念进行了细分，举一个例子，对LV，不同的人持有不同的看法，对于有些成功者来说，只有LV的品质才可以配得起我，有些人就会说我不会用LV的，我只用环保的，LV代表了尊贵的身份，秀一下我们以为LV是对成功者，因为有身份和收入，LV每次新店开业，推出纪念版，彻夜排队的人都是女性，你会想象这些女性都会是开着奔驰然后排队买LV的包，我们知道背后对人群的选择是非常的重要。

趋向的法则，品牌不在是定位，而是代表了方向，有动能的理论来看，不在是定位了，定位是一厢情愿的事情，我在这里，我是谁，刚刚说完了这句话，台下面全部走了，是谁谁在，所以我们刚刚上一位嘉宾提到过邓小平，邓小平也说过类似的话，摸着石头过河意思是说分享是清楚的，不要告诉我一定要踩这块势头，品牌企业经营当中同样是这样的道理，这是一个教训柯达，定位聚焦现在，定向瞄准未来，现在最好把品牌当做是一个动词，不要当做是一个名词的，它是有动力的，它是有活力的，不要像放在蜡像馆的蜡像。

镜象法则，这是战术界定了战略，这是2002年做的一个案例，1：1：1，两年前，我们制订了战略，但是我们一直还是在找，其实花的钱不多，整个行业的格局就从此改变了，大家就可以查查，市场占有的数据，以及了解一下未来，现在有很多大企业做起来了。

战术就像帆船的帆，善于利用风能。其实世界的500强在很早以前已经开始谈短期目标的事情，不要老是规划非常的清楚，世界这个东西有的时候是双重的，没有人知道今天下午的股市是否会涨。

传播的法则，对于企业家，特别是中国的企业家，而且是特别重要的，我们觉得承诺比传播更为重要，承诺是实实在在的，对于市场和消费者甚至是企业有功，企业员工某种要求上传播的对象，我们谈到企业文化，这样的事情，你的承诺是特别的重要，不是怎样去忽悠，现在我们都很聪明，承诺是非常的重要，我们觉得一个必须时时刻刻为你消费者着想，培养尊重诚信良好的商业，要注重你跟市场和消费者接触，严以律已，往往很多我们看到过的案例或者我们接触过的一些客户，包括很有名大型的五百强的客户，很多时候还是觉得传播跟企业精神是没有的关系，实际上我们觉得这个环节上要好好的提高这方面的认知。

传播就做得非常的朴实，达能做得最朴实的传播营销方案，大家说实话用了以后就非常的不错，但是带来的效果，一天是过去的40天的销量，因为非常的简单，把实实在在的东西告诉消费者，消费者用了觉得好了成功了，大家记住了金色的小球，达能跟光明分手了，有很多酸奶产品推出了，于是乎其他的酸奶产品开始进入了这样的概念领域，前不久达算的酸奶在货架上摆出来了，我发现承诺的力量是非常伟大，虽然这么久销声匿迹在江湖，这么久没有做宣传消费者发现这个产品的时候，卖得人就不少了，出手很快了，我相信真的是一个好的承诺。

开放的法则，不要尝试控制你的品牌像控制你的小孩一样，要让他们自我提升，自我成长，要让巴黎赋予生命力，这是一种艺术，在中国传统的哲学里面就有艺术，因为这个时代是消费者时代，消费者决定了未来的发展。所以我们要善于利用消费者，如果我们真的是注重我们的承诺，我们规范是非常棒的话，我们为消费者和市场带来实际好处的时候，应该让消费者参与进来，就像刚刚听到的故事，要提价就要让消费者提意见，这是让消费者参与品牌具体的实践。

全面法则，动能无处不在的，当我们的功能规划非常强的时候，这是一个很强大的有形和无形品牌的动能，这是一个磁场，这是一个市场消费里面，就有强大的凝聚力，这是非常自然而然形成的，我举一个例子，高露洁是我们的客户，就有一个很重大的产品是加钙的产品，这是我们公司一个同事想出来的，所以我们的团队和服务，每年都在跟客户一起畅想未来的产品。每年都在参与，大家愿意去想，这是非常有趣的关键，当你动能经营好的时候，企业家就会得到想象不到更大的回报，我不是说像餐厅一样要下40万的费用，但是大家愿意干这件事，可能拿400万就不愿意说这个话了。传播也可以无处不在的。

今天，一个企业的团队比以往承受了更大的挑战。说出来好像很沉重，但是我觉得这也没有什么，五十年前也有人说过这样的话，五十年后也有人再说这句话，压力只会越来越大，人就会越来越进步。今天一个优秀的企业越来越依赖于优秀的品牌，所以今天只是给大家一个建议和参考，在品牌的动能管理规划上，大家可以用这样的方式进行思考、愿景、创新、合力，当然要进行一些更深刻实质意义的思考，而不是放在哪里？我们觉得企业营销可以通过动能机制有机的结合在一起，不在割裂，企业一切的行为因此整合聚焦到激发业务动能上，我们可以凝聚我们的力量，就像放大镜，把分散的太阳光聚焦，通过动能的激活，对企业的业务发展就有带来动力，把我们带向更美好的未来。谢谢大家！

(本文来源：网易财经 )

xiaohu · 发表于 2009-9-25 10:53:51

危机下民企的人才资源策略危机

演讲嘉宾：美世—南京公司总经理徐霆演讲，

演讲实录：

这是最后一场，我们想讲特别一点，我们的题目是结合其中一段危机下民营资源策略，我想的人力资源方面的，可能比较多的是设计到微观环境，大家听了一天换换环境是比较好，尤其宏观企业、趋势对策，希望我们接下来50分钟。

保增长、扩内需、调结构，不经济环境下民企业人力资源对策—环境、趋势、对策。

尤其我们这样一个大环境下，所以我这里临时换了以下用了一个中性名词不确定性，我自己的理解，不比较关注细节关注一些背后的东西，我想是中国今天金融危机环境当中一些细节的背景。

第一目前经济型基本观点的前景的看法。

第二讲经济趋势和建议。

第三民企人力资源管理的问题、趋势和对策。

“V”型反转—快速反弹、“U”型复苏—底部盘整等等，还有一些“L”型“W”型。老外找不到英文字母代表的“耐克型”。

我的观点：全球经济相好，欧美经济稳定回升，科技的重大突破，社会的巨大变革，新经济秩序的产生和迅速专题。危机向民生专题和转嫁。通货膨胀很多媒体，但时间不会产生，但是如果再次出现07年上半年这样一个一段时期当中某些一类结构商品通货膨胀对老老百姓影响很大，不觉得不是一个太好状况，我们一直谈到就是我们三条，保增长结构做一些分析，政府从去年分析，4万亿政府投资和中国经济的分析：我们主要是进入政府主导项目和一些行业，产品两方面影响，这是外资国际采购，这个项目上来之后，同时这个会导致极品上升，这分类，第二进入上游企业，本来有必要拉动吸收和消化的产能，比如说鞍钢，然后他会通过人工成本产生一种工资支付，这个钱以工资方式进入，一种就是金融储蓄还有一种就是消费，消费就是内需，我们东西要拉动内需实际上只有进入最终消费才是真正的内需，我有这样分析，适当投入很明显会回升。

关于保增长—

DGP显著回暖——保八变冲九了，促进国际采购—委员长的美国又下单了，内需并无气色—不敢花的钱还是不敢花，该存的钱还是存。

关于调结构——令人关注的十大产业振兴规划

汽车、刚才、钢铁等这些基本深国产企业垄断的企业，我们问总理说：信心比尽责更珍贵，所以顺理成章的，政府把实际投资全部放到国企，给民企的信心。钢铁企业振兴规划，就是山东与钢铁的合并—中国式重组通过行政重组减少有损失，重组后山东钢铁集团营业收入将超过河北钢铁跃居第2位。当然这里面也很多故事，这是一个很有意思故事，为了达到这样一个表面政绩，政府用一例亏损的企业，以后山东会是什么样，钢铁企业慢慢盈利，在对调结构做进一步，其实现在看越来越多其实，通过这个方面给民企一个概念，或是一个信息，调结构计划经济为主导的模式，数是国家大型垄断行业进行政府主导型，通过这样一些坚定，会创造GDP，反过来讲，比较市场化，因为它是直接跟市场，内在含义来看我们的整个投入和2万亿振兴，如果这些钱进入市场及按照市场需求，通过市场需求整个行业的发展，相对比较良性。

扩内需，跟普通老百姓关系比较大，可能在座当中年轻跟不相同不少，大家有一个差不多2002年前后的时候我们查一下资料，人民币储蓄存款刚刚突破6万亿，以一个事件就是媒体一直宣传一件事情是笼中猛兽，一旦出来会对经济造成巨大冲击，结果，一直就没有出来过，反而一路增长到20万亿，说明内需存在极大阻力。

说明这个内需的助力在于老百姓对未来预期极度的不确定，未来的保障的不确定，十分内需真正动力是一个社会保障，房地产行业因一个特点，就是它的规模巨大，非常大规模，它是一个量非常大消费，恰恰是这样一个，一直没有很好运行起来，其他所有产品包括汽车做消费贷款没有一个做的好只有房地产消费做使最好，中国老老百姓对房子有特别感情，把中国老百姓买房子跟国外比较，没有真正体现中国老百姓房子的感情，这种特殊感情，中国人传播消费观念暂停之后做两种事情，修坟、造房、取妻。房地产在中国老百姓心中的地位特别高，不是一个普通产品。

拉动内需可能以机会为主。因为中国全球数最低收入国家类似，说实话不还没有听听说全球最低收拉动内需，初级消费、生活必需品消费等一类刚性的需求，可能算是内需，但是不是拉拉动内需的主题，因为不用拉动，既已存在，拉动内需是内需水平，提升，比如：吃饱肚子到营养的主体的标准，衣服穿暖还是选择款式个性，结婚的四大件，三十六只脚到三房二厅，自行车到汽车，春游踏青到海外度假等等。

扩大内需实际提升大众消费水平，而提升大众消费水平，也就是说让普通消费者可支付收入，可用钱，有原来自行车变成汽车，是一个内需，相反我们也明显看到所谓扩大内需绝对不是先富起来的奢侈消费不是拉动内需，这样方式民生方面增长普遍消费，支配收入，我有一个设想，我们的存款余额有20万，假定我们政府投入这个2万亿放在民生，放在老百姓基本社会保障，通过这样一种推动力，从银行释放出来，直接到市场，我觉得是更良性的市场，最终终极消费市场才是整个经济有或者大众消费，真正调结构、保增长或扩内需也好，真正做到保增长，第二调结构，老百姓投票，真正用到老百姓身上。

经济恢复的真正标志—内需持续、强劲增长！

历史已证明的衰退与策略借宿方式有二种：

一是新发明，赛伊定律“供给创造他自己的需求”

二是“战争”，“二战”恢复全球经济！“韩战”恢复日期经济，“越战”恢复东南亚经济

战争是经济恢复很重要是好几次，1929年全球经济出现衰退实际上到二战之后才真正恢复起来，二战创伤太大了。

新发明。因重大突破产生巨大产应，它能够同时改革人类了工作方式，和生活方式。并且两个是极大改变了，如果这样东西发明是极大改变人类生活方式，比如罐头、汽车、电脑、互联网，这样一个经济只是整个互联网，我觉得这一块实际上未来会成为一个大经济增长动力，因此总结起来所有经济根据需求，是最终消费需求，这是我对于整个经济环境东西做一个简单结论，我们说谈保增长题目中，政府投资这个建议没有多大建议，调结构是重大过程，跟随大型国企，产品链条，三是扩内需真正民生最根本的动作，是整个经济优质的东西，我们社会政府这一块做多少，我现在看到一些信息不过全面，在考验改革到什么程度。

危机预期下的企业应对危机的一般模式——生存选择的回归的过程。

它是各个坐标图分9个阶段，很多企业存在那个阶段，很多企业一开始整个业务量下降时间进到决定可能是因为特殊原因，产生业务下降，第二随着时间推移，第三做一些处理如果下降幅度不是太大，作一些处理，

可能采用措施控制，第五阶段是削减预算，第六停招，第七裁员，第八缩减规模，第九售资产。企业实在维持不下去只有破产。实际上面临机构整个危机过程中企业处在个一个变换过程中是一个企业认识过程，我们所在企业经理有哪几个环节，我们预见未来有那些情况会出现。

中国经济的活力：民营经济的贡献与问题

民营经济创造了国民生产总值在GDP的比重是49.7%，第第二、三产业资本28.2万亿，国有资本是8.7万亿，占48.1%民营资本国家财政没有投入的情况下，靠民营企业自己的原始利润积累达到了5.1万亿。

同样看出民营企业十年或20年发展有致命的问题，中国是制造大国，科技高的几乎还要依赖进口，技术竞争弱，作为制造大国，集成电路、轿车等分别100%，中国经济的管理水平中国企业管理水平，这个是我们民营企业面临很大问题，中企业委员会是一个非常大运作，民营企业多元化问题，应该是在企业之前，业绩谈到一个多元化问题，现在看这个问题，因为实际上多元化专业化转动相对来说市场化做方面，我们有一个数据中国民营企业80%做多元化，多元化集中房地产，在当地影响非常大，尤其是我看到海尔也在搞房地产，但是我也看到海尔做房地产，这个其实是一个很不好事情，我们同样认为他实际上对于它的退出，也就是说在就业领域，白色家电作一个分析，尤其是市场竞争力情况下，没什么利润，如果没有利润的话，选择退出是正常的，如果一个行业当中没有利润主动退出，不然企业会垮台，海尔做白色企业挣不到钱，退出出来做房地产，房地产是一个特别行业，理论上来房地产是一个市场化实际上相对来说，是一个政府举办，钱在政府手上，对整个产业变动因素，中国房地产特殊这样一个领域，这样带来一个问题，海尔原来组合文物消费量在白色家电，变相推出，还有一个直接推出。它做这样一个品牌做到现在，它在这个领域不想在做了，这是一个退出，他非常疲劳，整个出来大大小小品牌，大家知道有一个品牌，他有一个底单品牌卡尼尔，在几年之前应该还有一个本土小护士，这个品牌做的非常好，欧莱雅推出时跟卡尼尔竞争，这个本身实际上说明本土品牌拉到这里面出现了一种现象就是由于经济，尤其所出中国制造大领域里面，这是一个悲哀的状况，对于这个一种局面怎么思考，我有小建议作为这个研究的探讨，作隐性冠军，不一定做强做大品牌。作基础的性的领导，做配套，但是又不可或缺，做别人不争的领域。

可能的对策——国家与企业的选择

其实我们一直在说媒体在说，贸易保护背后问题是欧美经济体对他未来经济的市场，比较保护国内市场与此同时，贸易保护本身是一个双向的改变，中国可能也会选择在一定领域的贸易保护，竞争保护那么实际上一个相对概念说。还有一个是产业独立。现在很多用户用微软产品，有新产品出来，但是出来是用它的，因为它是对外需极大冲击力，这个外需控制的概念，反过来我们中国应该建立起来自己的产业，我们做很多企业，尤其是民营企业，因为应该会长远的经济利益，最近听到消息，中国政府对中国企业产业的控制，我们应该控制起来把我资源保护起来，那么对企业怎么办，我们有三个方面。小而强，隐性、积累。

产业链的延伸发展：向两端发展。上游：资源、专利、投资的控制。下游：据到、终端、品牌的把握。

产业的层级发展：制造向服务转型。这里讲产品的转移，全球经济的产业梯度转移，从英国到日本日本到东南亚。

服务领域分析：

一般把服务业分为六个领域：交通运输、批发零售、住宿因残、金融、房地产和其他服务业：

特点：非贸易性，或难以贸易

价值链的二段，微笑曲线

高利润率

对策：讲一个总体，人力资源进一步比较多人力资源方面，这是一个研究09年我们调查了7百多家知名企业，美世调查引对金融危机，企业采取行动。

第一。压缩成本，第二，销售，第三鼓励创新控人力资源成本，我们企业总体来说对人力资源控制放在比较其次方面，主要是比较良性方面，增加销售方面努力创新方面，总体来来我们企业是比较好状况，还好如果大面积出现企业裁员的话，说明经济有很大问题。

美世3P方法论—Payfor3p职业绩效、能力体系与薪酬。扩展讲岗位绩效问题，关于大学生就业问题，90年时，为了拉动内需，解决国际改变问题，专家提出高校，当时有两个不同意见，二是日后就业困难，最终大家还是基本达成了扩招共识，原因是当时中国高教规模远低于发展中国家，平均水平，比越南、泰国、柬埔寨都低。

今天就业压力非常大，不是很多人认为这个大学生就业难，由于扩招根据原因是中国制造大国，在制造为主国家当中产业功能当中，城市差不多4个亿人数差不多2个亿按照这样比例5：1的关系，按照现在每年毕业4千万，确定是技工和民工，是改变中国制造业的产业结构，像服务业高科技行业，银行业是大学生行业，这样才能解决问题，如果中国一直坚持中国作为制造行业，将来这些大学生永远出现就业问题，中国的产业应该转到服务业才能对就业的解决。

岗位问题——大学生就业心态与企业人才招聘定位

一方面产业的格局不会一下子改变，企业也不可能马上完成从制造业到服务业转变，另一方面大学生了解和适应就业市场的变化，认识到自身的价格和定位，转而适应企业的需要，也不可能一蹴而就。作用一般企业来说，尽量做到到与岗位匹配，第二注重核心人才，是关键，其实是一个企业管理最根本的东西，注重人才能力和潜力，在这种情况下对企业比较容易，从比没人好。

考核问题——裁员与危机管理

裁员的定义是：因企业业务缩减后，之产生工作量下降，出现龙源，而进行的裁员，并可能因预期业务的量间而裁员的业务单元。将出现较大裁员规模。业绩差的现裁撤，职位高贡献下前裁撤，成长潜力现裁员，预期降薪不如裁员。

薪酬问题——降薪的理念与实施问题

裁员和降薪是不太合理，这个是本身降薪出现出理念上问题冲突，这样问题分析，我们知道，对于员工个人降薪方式导致我们所谓，外部公平内部公平、历史公平。跟降薪很多冲突关键问题降薪可能导致人才流失，尤其高端人才，他觉得企业不够好，对企业管理非常不利。降薪原则：不要首先降薪，更竞争对说不要首先降薪，第二将两不要超过平均水平降薪，幅度太大对人才缓和不利的状态，第三，高端人才少降薪，那么一旦经济困难的时候，尤其比同行经济对手更快当然，企业恢复的策略。这样可能比较好吸纳人才，当然第二加薪范围控制在，同时选择加薪是提升企业的业绩，如果要加薪，恢复的话，从比竞争对手，本身提升人才竞争方面，今天出调研了几百家，今年加薪数据我们看红线路线，平均水平7.4%，涨薪是汽车化工，加薪幅度非常大，还有一个明显是医药能源，企业类这样一个仅次于加薪幅度是8.1%。从09年调研的情况看。

人才问题——人力资本的准备与产业转型的契机

大学生就业比较多，我们面临产业结构问题，我们如果比较好向服务业转型的话，将会是比较好的国家经济的这种体制，华为是比较知名的企业，唯一一家更国际竞争的企业，它本身是高科技生产东西设备，在欧洲拓展设备，服务结合起来，比如说在非常一些企业建立通讯时候，包括配套设备，总体成实际上不是卖设备总体服务，跟政府提交是最终服务。

南车企业，生产国内铁路的客车，尤其现在很多城市开始搞建设，到今天差不多是51年，他打算今年超过50个亿，实际上南车做一个产业，卖的不是简单产品，不是卖服务，车箱我们提供，同时信号系统我们提供，在整个过程中把配套服务全部做全，他已经脱离全力只是卖产品，从产品竞争卖个是整个服务，我们企业可以考虑从原来卖产品到现在卖服务卖系统，服务业转型的概念，同时服务是需要大量的大学生，最后做一些归纳和总结，岗位和需求，大大小小的问题，也就是说作为一个企业发展第一个，面临一个不确定的问题，产业像服务发展了企业，第二个企业的发展，还要有资源的产出，我们现在有我们企业所存在政策资源和环境资源包括我们能力资源这样一个支撑。如何对人才管理最基本问题，我想是一个企业建立他核心竞争力能力资源管理这方面以及建立整个企业未来发展面临机遇问题，我想到这里，考虑时间问题，谢谢大家。

(本文来源：网易财经 )

xiaohu · 发表于 2009-9-25 10:55:14

长江商学院阎爱民:中国企业如何练内功?

长江商学院的教授阎爱民教授在论坛上表示，企业练内功就要建体系，就重软功夫、柔道匹配，还要有一个比较清楚的战略。

阎爱民表示，在危机过程当中，作为企业的领导者要进行反思，要历练、要净化灵魂、提高悟性，练内功就要建体系，就重软功夫、柔道匹配，讲的一个比较清楚的战略，定位的战略没有了，实践这种战略运营体系没有了，如果你做不到这种战略，你还不如选择一些不是很好的战略，你必须有一个体系去支撑，再有你的组织架构。

另外一个要注意的是企业的文化，阎爱民表示，你的团队风格，你员工基本技能，这是需要进行反思，需要软硬搭配，讲柔道和匹配的时候，要经得起忽悠，要有清晰的头脑。他表示，转型把机会的导向变成战略性的导向，要做的东西是比较长远的方向，要有比较清楚的了解。悠着点，踏实点，给自己一点学习的机会。在短短的二十年当中我们的精神得到的压缩，这种压缩本身并不说明所有的东西都学到，很多时候市场在导向，机会在导向，我们在忙于做我们的店，现在危机来了，我们看到了，我们的后院还没有非常的稳固，我们的内功还没有练好，这是打坐的时候，这是反思的时候。如果在座的企业家每天只思一次，想想我做的东西，过去的西，现在的东西，我中间可以学到的东西，不一定要三省，如果可以反省一下自己就更重要，中国绝大部分的企业，尤其是中小企业，不具备到其他国家，尤其是发达国家运作一个企业的基本功，进取心重要，但是勇于承认自己不足，抱团取暖，同舟共济，争取政策和资源的支持，这都是我们现在需要做的一些东西。

实录：

中国企业如何要练内功?

阎爱民：大家早上好！非常高兴有机会跟大家有一个交流，我今天讲的内容是关于中国企业如何要练内功，为什么讲这个题目呢？自从金融危机以来，在中国乃至于全国，巴非特一句话成为大家热炒的东西，只有在落潮的时候才知道谁在光着屁股游泳。

这场金融危机在中国也好、在国际上也好、确实是一次经济上和商业上大落潮，有多少家企业在这个落潮当中暴露无遗，按照我的想法，光着屁股游泳并不可怕，我们在这里游得非常的痛快，自己有没有穿不知道，如果你知道自己还光着屁股游泳的话，你是聪明的人，希望潮落得时候，你可以往深水里面，这样就不会暴露自己，或者换一个短裤。

危机当中应该看到需要是什么

中国很多企业是中小型企业，在这场危机当中应该看到我们需要是什么？钱是我们是需要的？今天早上来的时候，比较早，跟几位聊天的时候，就融资是比较大的困难，融资并不是现在最重要的问题，企业增长的时候，也是需要钱，今天当企业增长的出现问题的时候，仍然需要钱，在金融危机爆发当中，中小企业的人利用这个机会思考一下是否有穿裤，这就证明企业要练内功。

两个星期之前从美国过来，美国的媒体跟美国经济学家都探讨这场危机到那里，奥巴马年初上台的时候，就人预测已经触到底，就是一场V字型的复苏，到现在究竟有没有探底，还有非常多的争论，有些人讲可能是一种W形式的复苏，所以就要弄清楚所谓悲观的概念，弄不好是L型的，我到这里是来鼓劲的，大家不妨想象，如果这场危机是L型的，我们会怎样办？演讲嘉宾讲了危机来的，危机一定会走，大家不妨想象，按照我们经济的模式，商业的模式走到了今天是否走到一个现有的经济模式和商业模式，这场危机使我们变换一下思路，我们在很长的时间内要在危机当中生存，一段复苏反而就成为了不正常的东西，如果这样的话，我们想了一下自己的企业应该怎样去做。

在长时间的危机之下，情况就会不一样，对于我们房地产行业来讲，因为恐怕也意识到这点，在深圳、上海、北京、从五月份以来，房地产的行业复苏也好、从来就没有停止过，有些把车的发票都卖光了，现在美国第一次成为世界上最大的销售市场，首次超过了美国，如果跟这些人攀升，这是非常大增长的时刻，对于出口导向和制造业，为跨国公司提供服务时候，就要受到了非常大的影响，如果现在人还活着，应该很高兴，在这场危机的影响之下，很多企业被洗牌了，跟他们相比较，你们应该很幸运，也会很高兴，恐怕大家听到了有一种讲法，两个人在跑，后面就有一个老虎在追，其中有一个人就跟另外一个人讲，别跑了，咱们跑不过老虎的，那个人就会告诉你，我们跑得过跑不过老虎不重要，重要的是跑得过你就可以了。在这场危机当中，巴非特的讲法，只要比我们对手多一口气，我们就应该有信心，我们最近在上海待了一段时间，上海就有几家企业，这里面就跟大家讲了，第一个是橡胶充气制品企业，今天跟他们企业谈论的时候，发现已经受到非常重大的影响，大家可以看看，原料的涨价，橡胶方面的涨价，人民币的升值完全是靠出口为生的，还有一个据他们讲，在不适合的时间出了不适合的劳动法，在几个状态之下，使出现了非常大的危机，你能告诉我，你现在的盈利，具体的数字就不跟你讲了。

我跟上海一家衬衫制造企业去聊，他们为国务院企业做OEM，给别人贴牌的衬衫，现在受到了非常大的影响，如何把一些好员工留住，就有事情干，最后选择了一个职业装的定做，因为国内需求量比较大，盈利不是非常多，但是在危机的状况之下，可以借此保留下，自己比较好的人才，最早是卫星定位的小企业，最早的东西是汽车的导航仪，现在几百元就可以买一个导航仪，就有很多企业进入，现在大的企业不得不退出，这样的技术平台怎么办。

利用这种技术平台，想尽一切变化，飞机场和跑道场，晚上如何导航，用灯隔十米左右，哪一个灯坏了以后，传统的办法怎么办？夜里面两点钟以后用肉眼识别，现在用的卫星定位就用5米的经度就可以知道地基的灯换，中国大部分的机场都做，小生意但是利用这个平台转向这个方向，开煤的矿工，就有2-3米的事务，每个人带上卫星就知道井下的员工在哪里？如果是不是给家里面的老人，走出去就会丢失，所以就给一个卫星，利用同一个技术平台转向的不同的需求。

企业转型是往哪里转？

我们讲广东的企业要转型，大家要非常明确什么叫转型，从哪里转移到哪里？从终端走向高端，技术的转型是向资本密集型专项，还有一些新型的技术，市场的转型还是低成本向差异化的转型，还是管理上和观念上的转型？我觉得一个企业做到每个方面转型的时候，其他的体系都要进行相应的改变，达到一个匹配的效果，这里面最早麦肯锡给美国的通用汽车做咨询的时候7-S的模型（PPT），一个企业具有多种因子，从运营系统到技能到领导风格，最后现代的企业连接起来，不是靠组织架构，而是靠企业独立的文化，这是一个企业7-S，企业的综合实力取决于多中因素，这种因素之间相互的关联和支持，竞争力取决于各个因素间的匹配，这些因素之间的匹配非常的重要，这种我就不妨设想，在大厅里面这些人，如果有哪一位拿着数码照像机寻找在座哪一位眼睛最漂亮，哪一位鼻子最漂亮，哪一位的嘴最漂亮，哪一位耳朵最漂亮，哪一位眼球最漂亮，如果把这些都放在一起的话，我们有多大的把握说今天造就了整个大厅当中最漂亮的一个人，弄不好就弄出了一个怪物来。

企业的文化把最好的员工留住

作为一个企业很重要，所有的东西不求是最好的，但是要有强项，你要有自己的品牌，这是非常的重要，匹配更难靠，组织变革的成功不仅仅是依赖于对一个因素的改变匹配动的，我们要练内功，七个模式和七个方面的，企业是否有文化，我们的文化跟我所做的东西是否匹配，跟我们的战略思维运作系统是否匹配，这是非常的重要，从组织发展阶段的过程当中，大家必定看得非常的清楚，一个企业发展过程当中，就有一个平稳的发展过程中，也有一些在危机当中发展过程，一段平稳的成长以后，必然就会提到危机，小企业在开始创建的时候，凭的是一个好的想法，凭着是创始人的创造，但是时间久了以后，企业发展稍微大一点了以后，你出现了第一次危机，是内部管理的危机，必须要建立一个专业化的管理机构，当你把专业的管理机构和模式建立了以后，就会有一段时间平稳的长进，但是过了一段时间，你就会发现所有人认为这些东西太死了，人们需要自主权，这时候就需要新的危机，这就需要放权，这是组织发展的各个阶段，从创业型企业的成长，我们大致经历了这么几个阶段，首先第一个就要好想法，创造一个企业首先靠好的想法，要有一个好的业务模式，通过这种模式制造出好的产品或者是服务。另外好的产品之后，下一个阶段需要建立好的团队，这个团队很重要，刚刚前面的夏总提到，现实就需要非常有效的团队，我觉得这话非常得不错，我们建立好的体系，最后形成比较好的文化，企业的文化把企业最好的员工留在企业当中，使企业持续的创新能力。

中国企业如何走出去

这里面讲一点关于中国企业走出去，现在中国的好多大企业，尤其资源型企业都走出去，在座有很多媒体的朋友，有帮着忽悠一下，前不久美国商业周刊，中间就有一个很大文章，第一页是中国人似乎想买下全世界，中国人不差钱，现在忽悠的简直不得了，中国企业走出去，有忽悠的成份，九十年代我在洲际大学读博士的时候，有一个同事就写了一本书，怎样中国可以说不，中国在世界上的话语逐渐增加，中国无论是媒体业还是商业界甚至说学术界都是有点晕头，在这种状况下头脑发热，做得比较的燥，日本人经过了三十几年的时间，战后三十及年的时间，写出了一本书日本可以说不，事实上中国说不的日子非常的长，09年初中国人出国抄底，买房地产的，甚至于到华尔街日报抄底弄金融人才的，都觉得中国不得了，美国有的时候就开玩笑讲，华尔街日报抄底，这批人把美国的经济折腾到今天的地步，结果大部分是空手而归，包括通用破产，其实通用没有破产，通用在破产法保护之下重组和颠覆式的创新，从媒体的角度，媒体业的朋友，人家忽悠是人家的本职工作，咱们做商业的朋友千万不要被忽悠了，我们干的是什么？我们干的是职业性的商业。

我从北京飞广州的，坐在在我旁边是中央电视台的赵忠祥，我看到他时就想起，前几年在朝阳门前卖报纸小贩，海尔在美国建厂，联想够IBM的电脑，媒体忽悠联想并购IBM，这是不得了的事情，事实上怎样，IBM现在转型，这部分手提电脑的业务和自己做的东西不适合，增值不多，所以不想干了，我们接下来就有充分的信心想做得更好，就是这些概念，经过了媒体忽悠了以后，中国开始是不得了，我们有些其他的例子，新亚抗生素在美国建研发实验室，想通过批准，华为参股3COM，华为最早给3COM的产品，我认为3COM的品牌太可靠了，带墨西哥的厂关了。

因为一段时间，从这个意义上来讲，走国际化之路还是障眼法，购买变速箱的企业，这类的例子，跟资源型的海外并购是完全不一样的，中国企业走出去的目的是什么？首先自然和社会的资源，另外还有一些平台，还有作为发展的手段，有些是作为反倾向应对的手段，不能大幅度进行生产，中国企业走出去具有非常大的挑战，在中国工会是管理者的同伙，在美国，工会是跟管理者做对的斗志，美国友多少个品牌的大学跟管理者做斗的工会领袖，尤其是做汽车行业，因为美国最强的工会，这些人在广东，就举一个广东的例子，几年前在华尔街日报头版上就看到了非常有趣的消息，讲的是广州做家居的企业在行业协会开会，就有人讲话，你们你们采购商再进口你们产品，发起联合的诉讼，把你们送上了美国的法庭，我是这个企业最好的供应商，后来发现正是如此，拿到质量最好的产品，在工会和政府的压力之下，必须要把我最好的供应商送上法庭，这是竞争所碰到非常复杂的状况，外面的环境发生了非常重大的变化，另中国的管理理念和人际关系，这和中的企业是不同的，历史、文化的宗教的，这要多日本做生意，这是一个历史，对我们企业的经营有怎样的影响，大家不要觉得自己的生意做得很小，你做的生意一定会受到大环境的影响，这种大环境对你是有利还是不利，一定要有非常准确的分析，这仍然是走出去的一个屏障，我想说最多是商业道德和诚信。

在中国一些企业家被抓进去了，我认为这不奇怪，我不觉得奇怪，因为这些企业家太多了，有些企业家破产了，有些企业肯定要出具，这些都不足为患，当一个国家非常大的行业整体上出现了问题的时候，例如乳业里面肯定有各方面制度和行业本身的问题，甚至是整个民族和文化的问题，这是使广大人民群众惊讶了，这跟人民群众息息相关的行业，整体出现了这些的行为，在海外的影响显然是太坏了，所以说中国的商人，中国企业，中国的制造，中国人在国外形象究竟是怎样的？在你做出国选择的时候，一定要有非常清楚的了解，我觉得走出去考虑的战略选择几个方面，进入国家的选择有双边政治与政府的关系，这样大批量的采购才以拿到最便宜的飞机到肯尼亚，在采购飞机的时候，很大程度上是考量不完全是性的，这是一个政策性的，每当胡主席江主席到美国访问的时候，一定会停带西雅图，就采购国内的飞机，美国在经济上出现了问题，我们就改到欧洲，这点上来讲，国家之间，政府之间他们的关系对我们做企业有非常大的影响，有些听到前不久，在俄国彼得堡受的影响就太大了，这是反映宏观角度的影响，历史和文化差异就不多讲。

2001年有61%的认为中国的发展危害美国劳动力市场，有30%的人对中国持正面的看法，有42%的负面看法。

有35%人认为中国对美国经济有正面的影响，有53认为有负面的影响，对我们的产品到底怎样，认为中国商人是不择手段盈利的话，你这个地方最好稍微小心一点，社会的稳定汇率等等这些是比较传统的我们就不多讲了，不同的模式，并购的模式是新建的模式，联盟的模式或者是参股的模式，各种重大的区别介入运行，不同商业上下游企业之间，在进行这方面选择的时候，一定要讲清楚所以然，为什么要跟他，而不是跟其他人合作，你跟我建立一个共同的联盟，两人的战略联盟，就有其中的某个人管理，有的双方共管，以共事建立政策，功能的分管和双方的分管，你和我共同建立联盟，我们邀请第三方进行管理和控制，这也是一种模式，各种不同的模式选择当中就有很多说道，跨国公司管理人才，今天下午有很多专家会讲，我这里就不多讲。

有三类人才走出去就必须靠考虑第一个X国通，另外一个是职能通，还有一种是商务通，对企业的战略和企业这方面是专家，大家不妨看看跨国企业的发展路线走什么路？今天聚焦的是本地的市场，人才的需求，本土的标准人才，产品出口到海外市场的时候，需要谈判通和财务通，以及过关通和渠道通，国际扩张和海外生产运作，介入海外运作的时候，就需要特定国家的专门人才，跨国的企业经营，多国的本土化经营复制时候，当进行全球化经营的时候，全球一体化需要所有的人才，从人才的培养上，中国企业需要走出去，这是练内功非常重要的部分，都出去的目的，我这里面花了两部分，一种模式的选择是非运营式的介入，降低不可预见性，简单的投资和盈利的手段，对国外的企业进行观察和学习，也有最近我们看到一些企业，从国外购买了打包运到国内来，还有一些企业做什么生意呢？包装以后因为出手，这是相对比较短期一次性的项目，这是运行性的进入，当你的目的降低交易成本，开发新的市场，多元化进行业务扩展，价值链延伸的时候，我讲中国大部分的企业，尤其是中小企业，还不具备这种能力。

我简单总结一下今天讲的内容：在危机过程当中，作为企业的领导者要进行反思，要历练、要净化灵魂、提高悟性，我发现长江的生意显得越来越好，对高级人才自己的培训，是一个非常好的现象，当然不是跟长江做广告，练内功就要建体系，就重软功夫、柔道匹配，讲的一个比较清楚的战略，定位的战略没有了，实践这种战略运营体系没有了，如果你做不到这种战略，你还不如选择一些不是很好的战略，你必须有一个体系去支撑，再有你的组织架构，另外一个是企业的文化，你的团队风格，你员工基本技能，这是需要我们进行反思，需要软硬搭配，讲柔道和匹配的时候，要经得起忽悠，要有清晰的头脑。转型把机会的导向变成战略性的导向，要做的东西是比较长远的方向，要有比较清楚的了解。悠着点，踏实点，给自己一点学习的机会。去年南方周末对我有专访，中国的企业家在全球企业家当中非常的年轻，我说对的，没有错的，我的理解是两点，第一点中国有结构性的区别，在国外的一些大企业，您是企业家，你是企业的CEO，你70岁也不觉得太好，在中国，国有企业的背景的话，另外我的想法是中国的企业家在改革开放以后，短短的二十到三十年的过程当中，我们又跟土八路作战，中国的企业家在短时间内学习和跨度上得到了大大的压缩，这是企业家得天独厚的东西，西方企业走过一百年和两百年的过程当中，在短短的二十年当中我们的精神得到的压缩，这种压缩本身并不说明所有的东西都学到，很多时候市场在导向，机会在导向，我们在忙于做我们的店，现在危机来了，我们看到了，我们的后院还没有非常的稳固，我们的内功还没有练好，这是打坐的时候，这是反思的时候。如果在座的企业家每天只思一次，想想我做的东西，过去的西，现在的东西，我中间可以学到的东西，不一定要三省，如果可以反省一下自己就更重要，中国绝大部分的企业，尤其是中小企业，不具备到其他国家，尤其是发达国家运作一个企业的基本功，进取心重要，但是勇于承认自己不足，抱团取暖，同舟共济，争取政策和资源的支持，这都是我们现在需要做的一些东西。

回到我开场白讲巴非特的讲话，我仍然持这样的一个观点，中国很多企业，包括中小企业练内功，敢于不穿游泳裤游泳的时候。

(本文来源：网易财经 )

xiaohu · 发表于 2009-9-25 10:56:19

知名企业如何以“测”的提升招聘的与培训质量

演讲嘉宾：ATA公司资深人力资源高级顾问刘颖

演讲实录：

谢谢主持人，首先非常高兴来到这里和各位嘉宾一起探讨，这个人力资源方面了话题，那么我们想那个刚才主持人说了话就是我之前说的，21世纪最重要人才，尤其金融危机到两以后我们企业，知道人才重要性，我想这个不用旨意，人才资源管理最困难了话题也是人力管理问知道，现在我们中小企业尤其面临人力资源，其实更多就是这个方面，我如何招人，怎么用人，招人难，用人更难，很很多企业和一高等院校共同培养人才，共同企业人才，用好人，所有很多开始建立自己用人的机制，留人更难的，我们用人才和激励对人力资源管理新探讨，但是我们看看企业人力资源管理现状，现在比较认同发展趋势是怎么样，那么人力资源管理趋势，其实说起来非常简单大家来说并不陌生，我们就是能激发我们员工，怎么样用好我们员工，激发大家的兴趣，把员工个人目标，个人兴趣和企业发展战略、企业目标相结合，最后达到，以员工发展促进员工发展，提升企业绩效提升员工绩效为导线人力资源企业方向，所以我们人力资源人也开始各个人力资源做的各种探讨和创业，比如说开始重视人力资源体力固化我们知道，岗位体系各个岗位之间逻辑管理，流程管理，做这样创新和探讨和创新，一个规划岗位问题，在招聘领域不能质疑，招人难，招错人更不好，招聘工作是人才把关，想一切方法招人，有大家听说过，有笔记分析法，可以工作一个人笔记，通过他本笔记分析，这个人适合这个岗位，还可通过画画，企业招聘用各种方法，同样培训行业，我们知道，我们提倡学习，说起来容易做起来难。

有些企业，员工参加各种各样培训，结果呢？我想在座各位是人力资源管理者，培训要效果，多一些培训课程员工就有这些学习意识怎么样激发起来我们需要进一步思考问题，量化管理成为资源管理趋势和发展，MBO的考评薪酬管理机制，我们把它应用起来，还是纳入资源管理体系，我们企业越来越关注员工法，永远看不到自己方向，很多员工形成职业疲倦，现在员工45% 职业倦怠，我们知道每个星期都要培养员工，不然的话，员工不对自己的职业工作埋怨。我们没有抓住企业管理的命脉，其实这个人才测评是一个很重要一个环节，因此贯穿所有培训体系建设员工发展的一个命脉所，我们人力资源经理，来完善人才发展，现在大型企业有很多做得比较好，那是如何“测”人才，招聘和人才如何提升他们品质，大家这个概念并不陌生，大家多收多少对人才测评它的有误解，就是测测他能力怎么样，其实这都是比较狭窄的定义。

包括MBO的测评，我们里认识一下，什么是人才测评，一个测量、一个是评价人才测评和评价大家比较容易理解的比分，比如我们身体生病了，我们去医院看病，在化验的过程是什么过程，是一种测量。更重要是一种评价，什么叫一种评价，如身高1.65是一个适合你的岗位，你的身高适合什么岗位，这叫测评，然后做一个什么比较，和一个标准比较，所以我们人才测评离不开，一个很重要人才，我要建立评价标准我们选择好的测评工具。

我们来理解人才“测评”定义。我们重要谈一谈人才测评对于企业招聘和培训到底有什么作用，我们只有对于招聘来说我们企业招认是做什么事，我们企业发展方向是帮助员工，想方设法招进来的人他是否能力胜任将来的工作，招聘换一个名词是做预测绩效的工作，我们培训所以更好招对人发现好员工，这是我们做事情。

培训是帮助他提升，帮助他增强自己能力，提升他绩效，所以我们这个人才测评，刚才讲人才测评有良好评价标准，同时精准工作，我们看看人才测评方式提升企业招认和培训人，从哪几个步骤，具体怎么落实，评价离不开标准，企业第一步建立合适用人标准，形成一种评价用人机制，第二步选择精准有效的测评方式招聘。

1、建立标准形成评价机制。人力资源管理尤其是量化管理标准从两个方面

一、经营策略主管，包括这个管理，它处在那个级别，把管理和技术管理统一到职级评价，做人才跟重要是建立这个岗位和胜任模型岗位的胜任标准，什么样人适合做这些工作，他们需要具备什么样的经验，我们怎么建立企业胜任模型一般来说我们有四个可以做的步骤：

第一步企业各行为调研和访谈，主要目的是了解各行为职责，我们经验做调研，这个岗位需要教育培养，这个岗位有那些工作内容，我们需要对这个岗位字全面调查和了解，这是第一个环节。我们通过这样完善的方面我们目的是什么，高绩效，他具有什么样的性格，他如何胜任工作，通过这些访谈我们可以达到。

第二步，这个岗位需要什么人才，我们还做这些这样方面，做这些员工在冷藏体现次数做频数的统计。我们可以达成建立初步胜任模型，这是一个技术模型，这是几个销售代表胜任力模型。他需要什么样的工作能力以及个性品质和个性特征，那么我们可以看到有责任心服务意识能力方面，需要应变沟通，我们企业有这个一个模型构不成一个评价体系或评价标准，只定义这个岗位需要什么素质，没有定义这个素质到什么程度，比如说沟通能力道路这个沟通刚才需要什么程度。接下来是定义库，我们需要把胜任素质等级苦，我们把列入出来，把不同类型的人，在员工进入企业时，我们看他行为和他素质能达到几级，所以胜任模型不仅仅是是一个素质库的支撑，比如说这个岗位性格方面，个性方面兴趣方面责任感方面需要达到几级别，沟通能力达到几及，对于软机能，我们可行方法，就是达到企业绩优员工是形成三级还是二级，但是对于一些硬机能计算机机能，外语机能，这个是需要有工具测量，我们可以借一些考试工具。

比如知名软件企业岗位英语标准—Beechmark，评分呢？如一些大型企业，这些岗位英语听说能力各个方面会用到什么程度，到严格一个调研，对上级领导做访谈，这个企业作这个部门发展战略，对英语要求也什么样子的进步，需求做这些调研参考很多权威机构，数据库。他知道家电行业海外人员，在河南多少分，全部做成数库存，来标定他这个企业用人表而不不仅仅是自己来定。

胜任步骤：

一、岗位标准设定

二、初步确认胜任素质

三、建立素质等级库

四、岗位标准完善

2、选择精准有效的测评方式招聘建立“培”“测”结合培训的模式。

大家不一定做人力资源管理，其实招聘对我们企业非常重要，因为是把把好用人重要工具，尤其理念诞生很多新的测试方法，大家最近比较热潮个性测试或心理测试，冰山测试，它的心您是看不到的，好多工作很多岗位比如非技术岗位，对于冰山地下技术尤为重要，我们诞生出来把很多心理测试，用来作为人才选拔或人才招聘的方式，个性测试，职业动机测试，大家知道作为一个管理者，他因此是权力动机者，我们企业招聘管理者要测他的动机是否适合做一个企业者，员工喜欢这个岗位和职业兴趣，有很大关系，有的人喜欢跟信心打交道，我从来不喜欢跟个人打交道，我只好做销售，看看他职业兴趣和岗位是否匹配，包括团队角色等等，除了个性测试，测评方面，有很多技术美国引进来的，主要目的是我们应聘的人放到他将来工作环境中！来看他会不会是一个适合的人。那个人，这个人在讨论过程中，那个人在沟通人，我们可以在这种情况下建立一个团队，现在的演讲现场的还有文件宽一堆模拟，他的处理水平怎么讲，我们模拟一个下属，你是领导，看你能不能沟通，下来新型方法有很多，有笔记分析法同测试法。我们基本工作能力考试机能测试，最近出现沙盘末模拟素质，因为大家知道很多方法成本非常高，评价中心招人时间，成本费用成本非常高，招认和用人方法建立一个测评体系也就是说，什么样的能力，我特别强调现在招人测评特点。

强调一种模拟真实将来的管理，真实工作环境，你都要方法，你才能看出个人将来合适我们的企业，和我们企业文化价值观是否向符合，这个强调不论你设计评价中心设计，或者是分析也好放在真实环境中模拟，那么真实工作任务来源于很多种。

很多大型企业招人，为了模拟将来工作场景，尤其是模拟将来工作中一些特别重要事件处理场景时候美国油漆招店面油漆销售人员，有一事件经验发生，不同的人处理起来有不同结果，比如店面里一个人，经验有一个客户我要买东西，不同销售人员针对这些情景有不同方法来面对，有的人说你去旁边去买，有的人说你要买滑润漆，遇到这样情况你会怎么样，现场观察方法，还有比如说，我们去访问一些高校的员工，来搜集一些面试招人的素材，我们给大家看看评价中心里面常用模型一种提醒模型，叫做文件框的评价方式。

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