虎与狐：台湾首富郭台铭经营之道揭秘

天方夜谈

第五章 全球行销综效——超竞争平台之三

第二节　全球布局成功的四要件

　　「我们在捷克没有工厂，但是有四千人为我们工作！」惠普计算机供应链系统资深副总裁艾德潘（Ed Pensel）2002年4月在鸿海捷克厂启用时表示。跨国企业都想把生产线移往全球最有生产效率、最有成本竞争力的地方，鸿海帮惠普做到了这一点。
　　即使是在刚刚开放的东欧，鸿海再次展现了他们快速量产的超能力，生产线建立后，短短三个月内，就达到了月产能100万台。一直到2004年为止，鸿海捷克厂也是台湾企业在欧洲最大规模的制造基地，人数高达4,000人，未来最大产能是600万台，目前营业额约1亿美元，超过30亿台币。从2003年开始，也是捷克前十大外国企业！
　　两地同时量产，郭台铭形容就像是一架战斗机性能测试，「它考验你以九十度垂直仰角，又能以数倍音速快速爬升，而且不会飞到一半有零件故障」。过去二十年，台湾其它大厂也曾在英国、荷兰设立生产组装线及转运中心，但是都没有像鸿海一样与时俱进，鸿海的全球布局可以如此快速而成功，也成为许多业界人士及学者最好奇、且极欲学习的对象。
　　一、充分运用大陆经验
　　第一个原因，是鸿海充分运用过去十年的「大陆经验」。
　　1990年代开始，台湾企业纷纷将制造大举外移，往大陆、东南亚、中南美等地，寻找人工成本最便宜的基地，鸿海也是其中之一；但是到了2000年以后，许多台湾公司仍留在大陆，鸿海却已带着这种「制造外移」的经验，开始走向世界。
　　「大陆是我们全球化过程的一部分！」郭台铭不只一次强调，鸿海把生产基地从台湾移到大陆的过程之中，学到了很多的管理经验。
　　因为只要拉长管理线，无论是货物的运输、人员招募训练、供应系统、法令政策或成本结构，都完全不同，而大陆和台湾同文同种，事实上已降低了初步拉长管理线的学习成本。
　　但是其它大厂也都有这样的大陆经验，为什么鸿海可以成功复制？
　　事实上，在这次鸿海建立捷克厂的过程当中，郭台铭采用了英特尔公司独步全球的生产线管理技术「完全复制」（Copy Exact）。英特尔晶圆厂拥有最顶尖的制造设备能力，而最先进的12吋厂在三年内就建了五座之多，就是靠「完全复制」。
　　所谓「完全复制」，顾名思义就是建造一座和先前完全一样的工厂，但实际运作上，由于外在环境、建厂人力和竞争方式都已和过去不同，所以在「复制过程」中，会遇到许多状况。因此，在实际运作上，总部在派遣建厂小组到当地之后，也会在总部（大陆龙华）内部组织一个功能完全相似的小组，来支持第一线的建厂进度。鸿海内部称为「龙捷克」计划。简单的说，这有一点像政治上「影子内阁」的方式，来补充第一线人员的不足之处，而遇到状况时，总部也马上知道问题点在哪里，不会再发生过去「大后方不知前方」的问题，或是「将在外，君命有所不受」的脱序演出。
　　二、跟着产业分工，与客户一起布局全球
　　鸿海能快速全球布局的第二个关键，是跟着产业分工的趋势在走，和客户一起布局全球。
　　鸿海的布局策略相当清楚：布局全球，不外是以最快时间、最低成本支持客户。如果是以设厂规模来看，鸿海也有一定的评估步骤。
　　首先，郭台铭要求主管要问自己的第一个问题是：在海外设厂，成本一定会比从大陆出货运送成本要低吗？如果是必要的，鸿海大军便毅然开拔。
　　第二个问题是，如果一定要设厂，选在哪一个地点最完美？最符合设厂的经济效益？
　　但回答这个问题之前，一定要先确定这是一个长期的策略还是短期的策略，如果是长期，和公司未来发展的战略极其相关，和母公司的关系就更紧密，如果是短期，投资的方式就不一样。比如说鸿海当初在苏格兰设厂时并没有买地，而是以租用当地厂房为主，就是认定苏格兰是以中继地位为主。
　　最后一项考虑是，要自己盖厂，还是用并购的方式最完美？尽管鸿海的建厂速度快，但是牵涉到产品线愈来愈多元化且复杂，鸿海若能用并购方式、保留原有体系的战斗能力，也是全球布局的方式之一。
　　三、建立e化神经系统
　　第三个全球运筹顺畅的最重要原因，就是「神经系统」的连结。
　　鸿海的员工都很清楚，在科技生产战争中，如果一个工厂建好，但是「信息流」没有建好，等于是「废厂一个」。
　　这也是二十一世纪，制造业和时间比赛的重要一搏。举例来说，假设鸿海接到了1,000台机器的订单，管理人员在供货商那一端就要开始思考：什么时候零件开始进货、什么时候要进行组装、在那里开始组装等，都要靠计算机计算出成本。假设欧洲厂需要一个零件，但是发现亚洲还有「呆滞库存」，系统就会阻止欧洲工厂下单，设法让亚洲提供零件。
　　而在工厂里，也开始成本的计算：到底要分成多少的量来采购最划算？什么样的零件从那里进来最便宜等等，这也都要靠计算机运算。
　　在地区总部等，则用计算机系统控管，不但连「质量」都加以控管，连厂商的备料、交期规划等等，都在稽核的范围之内，所谓「交货」，在郭台铭的定义中就是指「适品、适质、适时、适量」。
　　一直到产品出厂之后，如何运送不同地方、如何追踪、如何拉货等，全部都是e化的一部分。而三地制造，就像接力赛跑，一名鸿海主管形容，「第一棒在跑，第二棒在跑道上准备，第三棒已在跑道旁热身。」
　　其实鸿海很早就和客户一起开发计算机系统，也就是所谓的「e化」，不但全球十四个工厂连结起来，还把研发、制造、采购、行政、法律单位连结起来，这也是鸿海最重要的中枢神经，保持企业反应速度灵敏。
　　另外，客户通常也会有一套操作系统和供货商连接，比如说最早康柏的供货商开发系统（Supplier Development Process，SDP）、IBM的SCR（Supplier Certification Rating）、戴尔的Supplier Survey／Evaluation及惠普的TQRDCE系统等。一般说来都涵盖了四大步骤，从「设计定义」（Definition Planning）、开发及系统确定（Development System）、试产（Pilot-PV & MV）、到量产（Production）。
　　而这些系统，也都能做到「制造的同时，也能和质量、设计工程继续互动」。所以鸿海要把海外大量据点、全球运筹能完全动起来，决定性战役，靠的还是e化。
　　鸿海中央信息处副理朱堂正分享了在百废待举的环境中，如何在第一线市场建立全套的神经系统。
　　一开始，先和客户一起投入系统开发。一方面客户的要求很严苛，从如何布线开始，如何在SAP系统之上继续发展，都要达到客户的要求。
　　而完成客户联机的同时，也要完成内部的流程改变，信息人员必须在有限的时间内，重新导入信息系统。
　　其次，整套新的系统又要有「安全性」。对内而言，得把不同的客户，和后勤支持、行政人员等资源，用同一套标准，把资源连结起来。
　　就像「捷克之战」这场进军欧陆心脏的决定性战役，朱堂正记得当时公司的信息部门刚经过新的一波改组，在「没有顾问」、「不能延期」、及「没时间训练员工」三大不利条件之下，所有信息人员把一天当三天用，希望赶上惠普在欧洲出货的订单：早一天完成，就早一日可以从较近的捷克出货。
　　「特别是在那种『多样少量』的厂房，当一个主要的信息进来之后，就牵涉到了『分流』的问题了！」朱堂正提到进军欧洲比其它市场都辛苦，最主要是欧洲分成二十六个国家市场，每个市场的语言又不一样，十足考验鸿海「多样少量」的后勤能力！
　　过去内部的流程都是用英文或中文，但在欧洲不但要把所有数据和流程「文件化」，还要再变成捷克文，朱堂正一直到现在都还觉得，能在期限内完成捷克厂与全球的e化工程，实在不可思议，「每次看见兄弟们熬夜的双眼，我还要继续要求他们再加班赶工，完成任务，真的就像是打仗一样。」朱堂正感叹，捷克不但达通过美国康柏集团「955」标准：95%的订单，在5天内出货，而且半年内克服「982」挑战！（98%订单，2天内出货）
　　四、全球化就是当地化
　　除了卖命的员工，鸿海能迅速完成「全球化」的第四个重要原因，就是「当地化」。郭台铭在比较鸿海和其它全球EMS大厂时，就特别强调，「我们一开始就是有计划的建厂，而不是欧美公司美式早餐式的做法，在全球到处并购。」
　　所谓「美式早餐」的做法，指的是有些EMS公司并购国外企业时，只用原来的一套并购和重整，就像美式早餐中，主要组合就是「蛋」、「香肠」和「土司」，鸡蛋就用「炒蛋」、「煮蛋」和「荷包蛋」等做法来变化，只求速度、产能的扩张，而不求深入扎根。
　　但是鸿海全球化布局除了详细规划每一步，还包括培养当地人才的计划，为的是在当地长期发展，所以特别强调「人才当地化」。鸿海在捷克建厂时，主要干部来自苏格兰，只有其它工程支持、行政支持是来自大陆和台湾，郭台铭还特别向捷克员工强调，未来这4,000人的工厂，外籍干部不会超过10人！郭台铭也指出：「我并不想盖台商子弟学校，因为我要本土化。」
　　这也是鸿海最特别的管理模式：「全球化」和「当地化」同时进行，所谓「全球化」就是「当地化」。「集团要国际化运作，就必须在人力结构上，找到派驻干部和本土干部的一个平衡点。」郭台铭说。
　　不过，全球竞争的观念和「当地化」未必会完全一致，所以鸿海的「当地化」除了人才的培育，也包括了观念的培养。
　　首先，先了解当地人的文化和想法。「台湾人流行到捷克建厂，但懂不懂捷克人心里在想什么？他们其实是很有自尊心的，但是要如何慢慢改变他们的观念、建立准时出货的概念，其实都要很有耐心。」鸿海欧洲法务长方光宇说。
　　在进行「企业文化」改造前，除了保留既有福利，更加上「重赏制」来诱导他们改变，此外还举行密集Work Shop和欧洲员工讨论，「有时他们根本觉得这些目标不可能达成，但是带他们到大陆的厂去看，大陆厂如何做到？」方光宇也指出，这些欧洲干部其实都很聪明，也都发现自己其实还有很大的改进空间。
　　最后，鸿海还是会拿出企业积极有魄力的一面，用福利和数字说服他们，承诺共同的目标，「我们还是用全球一样的模式，如果做不到就换人，让人才可以出头，让产能可以充分发挥！」
　　但是鸿海这十五年来的全球化，也不是每一步都会成功。鸿海衡量海外设厂成不成功，主要是看三项指标：「有没有拿到预期中的大单子」、「员工的忠诚度如何」、「成本有没有确实下降」。从这三项指标来看，其实苏格兰厂、美国印地安那波利斯（Indianapolis）设厂都不算完全成功。毕竟每一个全球工厂，要在一定时间内同时完成「质量要做到」，「人员要能快速衔接」，以及「信息流水平要能接上来」并不容易。
　　不过，一名内部人员也表示，要不是有苏格兰厂，鸿海也很难更进一步加强和客户的关系，所以成败很难定论。也是因为鸿海持续的改善、满足客户所有要求，相对的郭台铭对「选客户」的过程也更加慎重。

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第五章 全球行销综效——超竞争平台之三

第三节　「让我们拯救水深火热的客户」

　　2004年7月，台湾中华航空公布了一个有趣的数字，过去一年，台湾有两家企业会员搭乘飞机飞行的里程数超过了700万英哩，一家是台塑，一家是鸿海。也说明了鸿海的全球布局和国际化程度。
　　为了客户买飞机
　　事实上，鸿海的发展和飞机的确分不开关系。
　　从1989年开始，郭台铭毅然前往美国坐镇、开拓市场，最重要的一个目标，就是攻下康柏等公司的订单，「我从洛杉矶飞休斯敦，整整飞了两年，才拿到第一张订单。」郭台铭回忆。
　　而当时康柏在亚洲还没有据点，鸿海为了服务客户除了设立营销办公室，更设立一条小量的生产线，可以在第一线快速试产客户需要的产品或样品，「我还记得赶出货时，连郭夫人也会亲自卷起袖子帮忙包装产品呢！」在休斯敦负责e-Hub的谭米?李回忆。
　　鸿海十年前把厂房设在客户总部门口，也开启了台湾产业界跨入电子专业服务的传奇，一切都是为了抢速度。「康柏早在新加坡设厂前，我们就和康柏开始做生意了。」郭台铭得意地说，当时竞争对手都是国际大厂，但台湾中小企业就要用一流的交期、信誉、质量和他们竞争。
　　像最近两年最热门的消费电子商品公司游戏机订单，就曾让台湾千亿大厂的激战白热化。根据一个流传在业界的故事，在S公司决定配额及标价的最后一天，H公司的CEO得知了对手A公司的报价后，当天就指派主管搭乘最后一班飞机前往日本东京，再连夜赶到S公司游戏机部门所在地根岛津。隔天一早，当S公司负责主管出门时，H公司主管己在门口等候并拿出最新的报价。日本比台湾早一个小时的时差，订单的最后结果就此改变—H公司拿到了大幅度的配额。
　　速度决胜负，也难怪郭台铭在2003年股东会表示，要准备买私人飞机，而且一买就是两架。当时鸿海最有可能购买的飞机，像是波音FX喷射机等，都曾在考虑范围之内，而许多国内航空公司老板更是开始争取此一机会，连长荣集团也为此打电话给郭台铭。
　　过去搭飞机专挑班次最晚、票价最便宜的郭台铭，恐怕也没想到，有一天会为了客户，而考虑自己买架私人飞机。
　　另一个业界津津乐道的故事是这样子的：有一次一家计算机代工厂协理亲自带队，在中正机场等待客户下机，准备把他接回台北和老板亲自碰面，但是没想到在出关大厅，看见广达董事长林百里亲自出马，率领业务人员等候，这位协理心中感叹：「没想到一开始就落居下风。」但他还是硬着头皮，和林百里一起等待客户，盘算至少可以和客户打个招呼。
　　没多久飞机降落，所有业务人员往接机口一拥而上，准备迎接刚出关的客人。只见下订单的大客户有说有笑地出关，身边却多了个郭台铭，和他一起走出来，所有的人都楞在当场。原来郭台铭早就掌握采购大员的行踪，并在客户转机时，和他搭上同一班飞机。
　　郭台铭一直很喜欢搭华航，最主要是早期坐华航经济舱跑全球业务，培养出感情。特别是郭台铭最喜欢的一句话，就是华航的广告词：「胸怀千万里，心思细如丝」。华航庆周年时，还特别商请郭台铭录制一段影片激励士气，郭台铭也欣然同意。
　　若不是飞机在郭台铭生意中占的位置如此重要，他也不会打算花费数亿台币购买飞机。「一切都是为了客户，」一名鸿海的幕僚指出，但考虑到安全及维修不易的因素，在最后一刻搁置了这个计划。
　　飞机代表速度，也象征了鸿海为掌握客户而全速前进，郭台铭有一句名言：「让我们拯救水深火热的客户吧！」
　　选对客户，是经营必胜绝技
　　「选客户」，也是郭台铭身为CEO的六项必备战技之一。
　　2004年6月4日，鸿海首度参加台北国际计算机展，并且展出了全系列的产品，从主机板、网络家庭、到监视器等。不过，一名现场负责的人员指出，就算有客户要当场下单，他们也没有办法直接接单，因为「客户」也需要经过「审核」的过程。
　　所谓「选客户」，其实就是竞争策略的一环。
　　第一步，像鸿海会先研究这个客户，有没有可能和它发生竞争关系，或是受惠于鸿海产品的物美价廉，而增强未来成为鸿海竞争对手的实力。郭台铭对媒体透露，他花了很多时间来了解客户，有没有长期的企图心、未来的策略是什么、愿景是什么？
　　第二步，如果确定没有竞争关系，或是潜在敌对可能，接着要评估这名客户的潜力。所谓「潜力」，其实包括这家客户的市场位置、优势劣势和目前策略，如果这是一家符合竞争位置的公司，鸿海就可能全力支持。郭台铭就指出，就算是「小订单」，连选客户也很重要，「有些订单我们愿意接，就是因为我们看好这家客户！」郭台铭自信地说。
　　像鸿海早期壮大的主要关键之一，就是看出国外的全球大厂，才是国内客户的「客户」。未来鸿海要壮大，一定要有直接经营这些国外大客户的实力，虽然初期比较困难，不像攻下国内客户这么省力，但是未来业务的根基更为扎实。
　　第三步，比规模。「其实鸿海瞄准客户的方式很简单，就是市占率超过30%的客户，」Kirk Yang指出。比如说鸿海会将客户分级，像第一等级是全球品牌市占率前四名的公司；第二级，是全球五到二十名的公司，第三级是地区性市场领导品牌，第四级可能是通路商组装市场等，依次类推。
　　Kirk Yang指出，也是这些全球级客户，让郭台铭可以学到全球级经营Know-How，并且在第一时间掌握大厂动态，「这也加快了鸿海的运作速度，」杨应超说。
　　鸿海干部也很清楚，一定要紧盯世界第一级客户，及客户的长期竞争力。一直到2001年，鸿海营收首度突破1,000亿，记者问到郭台铭成长的关键为何，郭台铭还是回答「选客户」。
　　选客户是鸿海「从大到更大」的成长关键，但郭台铭抢客户真正的法宝是什么？
　　一名已离开鸿海的员工指出，「我在鸿海学到最多的，就是帮客户赚钱的观念！如果客户不赚钱，你做得再好都是错的！」
　　一般公司做到了「交期准、速度快、质量好、成本低、仓储运送完整」己经是极致了，但鸿海的业务模式不只是提供这些服务给客户，如果客户搭配的其它零组件不合适，鸿海也会主动协助改善，甚至和客户一起打开市场、帮助公司获利。「和郭台铭合作过的人几乎都升官发财！」这名前鸿海员工表示。
　　特别是许多全球大厂VP（副总裁）级以上的人士，看的不是蝇头小利，而是公司的最大整体利益。不难想象，有了郭台铭这样的「朋友」在后面协助，升官机会大增、权力也更大，下单的机会也就更大了。
　　这样的说法，其实和郭台铭「选客户」之说不谋而合。郭台铭看准了哪一个「客户」会「发」，就会争取业务往来。郭台铭透露，「我其实是很会看人的！」
　　但是除了直觉，郭台铭也用最理性的方式来评估客户。曾和郭台铭一起出差的人都知道，郭台铭随身带着厚厚的客户资料及产业分析，内容甚至媲美国际机构的研究报告。郭台铭在搭车或开会的空档，就「用功」研究客户。
　　「我比客户自己更关心客户！」郭台铭说。而这些客户资料也是全球各地的分公司在第一线市场帮他准备的，鸿海在全球的业务团队主要就是支持各产品的销售及各地实验室。郭台铭对客户这种无微不至的服务，正是给竞争对手的最大压力，但郭台铭认为，「我只是还客户一个公道。」而对手只要有竞争力，不必怕鸿海，「下棋也要棋逢敌手，棋局才会精采。」
　　不得客户信任，做不成鸿海业务员
　　表5-1 鸿海销售人员的七大主要职责
　　「如果我的Sales只能对别人说，我的东西比别人便宜、交货又快，我不需要这样的Sales。」郭台铭对内部干部斩钉截铁地要求，现在科技发展快速，Sales一定要具备产业深入知识和产品优劣的分析能力，「清楚说出鸿海和别人哪里不一样。」郭台铭要求销售人员一定要清楚「工程服务」及「生产制程」。
　　对外方面，一名曾是鸿海手机业务部门的人员就对记者指出，能马上察觉谁是决定订单的关键人物很重要，「我要是没有清楚画好客户的权力组织图，一定会被老板骂得臭头！」这名业务人员指出。而了解客户内部的权力结构变化，是鸿海搜集情报、拟定战略的第一要务。
　　在鸿海业务员的笔记本里，包括关键人物的家庭状况，有几个小孩、什么爱好都清清楚楚。可见得对客户「知己知彼」，了解客户动态，是鸿海连战皆捷的必胜原因之一。
　　「我们要如何赢呢？」鸿海的策略规划人员会先把产品的每一个部分零件拆开、分析其中数百个零件的上下游关系、成本结构及供应情况，再决定要用什么方式一举致胜。参与大厂策略规划人员指出，「我们在决定要攻打哪一个客户时，其实先不管会花多少钱，而是先看谁是这个领域的老大！而我们有没有机会做到最大！」
　　其实一般分析师观察鸿海的业务成长，不外是「做到这项产业的最大」、以及「跨入新领域」。特别是跨入一项新领域时，鸿海也不停检讨和虚心找来更好的人才。一名和郭台铭做过生意的CEO就指出，郭台铭的「霸气」，其实就是他一跨入新领域后的「大手笔」：挖人、建生产线，让客户对他不得不佩服。
　　另一项霸气是展现实力：用试产线包围客户。为了让客户了解鸿海的实力和配合度，鸿海会在大厂附近设立具备试产能力的小型生产线，有人形容这些实验室像「卫星」般包围了客户，休斯敦厂就是最好例子。其实，这就是向客户表达「完全服务」的决心，以取得客户的信任。
　　郭台铭就曾经指出，要做好一个业务员，最重要的是能得到客户的信任。在郭台铭的眼中，信任是业务员的第一美德，而且郭台铭强调，「油腔滑调的业务员，最难得到客户的信任。」
　　但是要如何得到客户信任呢？郭台铭指出，要先从「小订单」开始、说到做到。「你先从小的做好、客户就会慢慢把订单交给你。」郭台铭说，做生意的道理，就是要掌握「人理、物理、事理，我的物理不一定强，因为年轻时没用功念书，但三个中我掌握两个。」
　　经济规模，让客户一次购足
　　不过接订单、大量生产，也是一条不归路。
　　压力首先来自于过去高度成长时所投资的一栋栋厂房、一条条的生产线。如果没有订单，每一部赚钱的机器都有折旧的负担，特别是景气不好时，这些过去忙着出货的机器设备，如果空下来不生产，每天都是开销。一名干部私底下也承认：「有些订单，就是用来填补产能利用率的。」
　　压力不只是来自生产线，经过了高成长时代，资本市场习惯看到厂商每个月都「创下历史新高」。「在电子业，30%-40%的成长是很平常的事，要成倍数成长才能满足投资人胃口！」一名科技公司CEO说。
　　维持高成长，才能维持过去的股价。大公司的「成长压力」不轻，而其它新兴的高科技公司更必须跟进「高成长」，电子大厂都造成了投资人过度的期望。「现在大家为了订单，己经饥不择食了！」业界人士指出。
　　没看到订单，就先扩大产能，过去许多人批评台湾代工大厂为抢订单，盲目扩张生产线，结果造成生产规模过剩。
　　但这种经济规模，却已被视为产业竞争的重要法则之一。葛洛夫在《10倍速时代》中特别指出，「请依市场所能接受的程度为你的产品订价，并且采取『以量制价』的策略。然后请拚命想办法降低成本，直到你能够以这样的定价赚取利润。这种策略必定导致量产量销的规模经济形态（economics of scale）。」葛洛夫强调，一定要成为大规模「量产」的供货商，才有机会分摊成本、并且回收成本。
　　「因此，必要的大投资终将证明是有效而有利的。相反的，依据成本定价，将导致你只能掌握特定利基，」葛洛夫一语点出制造业营运型态的关键。
　　而随着量产的规模及跨入新的领域，在新的领域再进入量产规模。鸿海已打造了高度竞争的「水平式产业」应有的竞争规模，尽管许多管理学者认为，一家企业很难在好几个领域表现杰出，但鸿海已整合出了「集团军」的力量，提供客户One Stop Shopping（一次购足）的服务。
　　举例而言，鸿海抢得一笔大订单后，一些连接器的订单可以下给正崴，光驱可以交给广宇，液晶显示器交给华升、鸿准，各单位雨露均沾，所以鸿海也不怕低毛利率的稀释，一方面有很强的零组件做支持，一方面有很大的订单维持每年高营收成长，这也是鸿海更高的策略视野。
　　要克服产能过剩隐忧，最后，还是要靠郭台铭的「全球人脉」。郭台铭也不讳言，他在全球的顶尖客户，都是很好的情报来源，让他知道市场需求的未来变化，「我自己也培养出了综合性判断能力，这是累积了几十年的功夫。未来我也希望把这些经验移转给鸿海的接班人。」郭台铭充满期许地说。

天方夜谈

第五章 全球行销综效——超竞争平台之三

第四节　CMMS模式的诞生

　　「他告诉我，鸿海现在终于掌握了全球个人计算机关键出货的一环了！」德州仪器亚太区总裁程天纵对这一幕印象相当深刻，认识多年的老友郭台铭难得露出兴奋的表情。
　　2002年全球最大半导体公司英特尔，推出了PC史上第一次运转速度跨进1GHz的产品Pentium4（P4，又称奔腾四），这家掌握全球八成个人计算机中央处理器的公司投入2亿美元的营销费用，果然造成计算机玩家的购买风潮并大卖，而鸿海正是P4连接器Socket478的全球供货商之一。
　　鸿海的连接器，奇货可居
　　所谓P4连接器，指的就是中央处理器和主机板之间的连接插槽。连接器看似平凡无奇，但是质量和设计，却直接影响到中央处理器的效能，「在一个不到五公分长宽上的连接器有四百多个Ping脚（连接点），只要一个不通，整个P4就会有影响。而且，还要做500万个都有一样的质量！」郭台铭谈到自家的连接器搭配全球速度最快的PC微处理器，语气相当自豪。
　　全球具备这种连接器技术的公司不只鸿海一家，为什么鸿海可以利用连接器占据这个关键位置？
　　P4一推出就造成大卖，市场热得让人措手不及。当初英特尔指定的连接器厂商主要有三家，各供应市场需求的40%、40%及20%。而鸿海首先达到英特尔的严格质量要求，并且快速量产，所以许多打算抢先出货的主机板商就得反过来向鸿海要货，没有鸿海的出货，就无法抢占市场。当时台湾的主机板大厂无一不看鸿海脸色，「他们甚至要用现金交易，」一名主机板大厂人员形容当时鸿海连接器的奇货可居。
　　许多主机板商对鸿海的高姿态相当不满。不过郭台铭则有他的解释，「有些厂商看见市场大热门就超额订货，如果鸿海按照他们的订单来生产、购买机器，鸿海的快速出货反而会受到最大伤害，」郭台铭也用开公路来比喻，「你不能因为某一天有很多车经过，就完全拓宽马路，到最后反而造成浪费。」
　　有价值还不够，要无可取代
　　表5-2 鸿海的PC价值链
　　1980年代，波特教授提出了「供应链」（Supply Chain）的观念，他认为每一家企业都是供应链中的一个环节。后来供应链的观念演变成了价值链（Value Chain），因为每一家企业必须在每一个环节中，传递出不可取代的价值，才不会被取代。
　　「像戴尔把价值链缩短了距离，有些原来的供应环节不见了，戴尔把多出来的价值再回馈给消费者。」波特指出。但是当全球产业都开始追求缩短价值链的秘密时，戴尔也不讳言，要追求这种速度，必须加强结盟。「我们发现如果能与全世界最棒的供货商结盟，对于产品质量的控制程度，高于凡事都自己动手，我们借力使力，让自己迅速扩大规模。」戴尔在自传中指出。
　　但是要做到这一点，戴尔也强调，结盟的厂商不只是速度和弹性，对于「质量要求」及「发展方向」都要有一定共识，像戴尔做了一个「供货商计分卡」，来做供货商360度评估。
　　严苛的供应商评估
　　这个「供货商计分卡」主要就是从供应链的角度来看市场上、生产在线、运送过程中，在每100万件产品中能容忍有多少比例的瑕疵品，做为追踪、和进行评估的方向。
　　戴尔就在《Dell的秘密》清楚地指出：「我们现在的目标，是希望每100万部完成的计算机中，瑕疵品低于1,000部。这代表的意义是什么？假设你在每十个零组件过程中，达到99.5%的目标，这听来近乎完美？但是这99.5%，真正把总数加乘起来，在100万台中，只有87%左右的良率。所以若是要长期做到百万分之一千或更低的瑕疵比例，就需要每一个供货商要有更杰出的表现。这代表着每个单一零组件只能有百万分之一的瑕疵率。」
　　而这百万分之一的质量挑战，也是在「价值链」中卡位的基本观念。没有实力，根本就无法卡位，但一旦卡位成功，就成为全球价值体系的一环，就像过去十年，台湾在全球产业价值链中，便是以快速而廉价的生产，扮演「OEM」（Original Equipment Manufacturing）代工的角色来「卡位」。
　　鸿海已超越了这「百万分之一瑕疵」的挑战。郭台铭就特别强调，「质量，是就是顾客愿意花两倍的价格购买，而且还很高兴。」郭台铭常习惯性地问各部门主管，「你的全球化有没有做得比别人好？你的技术有没有比别人好？保障公司运作四大系统（工管、生管、品管、经管）有没有比别人更扎实？」
　　无可取代的CMMS模式
　　图5-3 CMMS与ODM及EMS的关连模式比较图
　　鸿海目前在全球价值链中无法被取代的模式，叫做「CMMS」（Component Module Move Service）。
　　第一个是「C」指的是零组件（Component）。
　　在PC产业之中，举凡电路板、内存、光驱、电源供应器、中央处理器CPU、连接器、机壳等等，都可以被归类为「零组件」，像有些零组件具有取代性低的关键地位，也被称为「关键零组件」（Key Component）。比如说CPU或笔记型计算机的平板LCD荧光幕等，只要缺货，整部PC产品就无法出货，因为有能力供应的厂商并不多，但是像电源供应器、连接器、机壳等，供应的公司较多，毛利率就相对降低。
　　像鸿海最早期就是从各类连接器起家，现在几乎所有PC需要用到的连接器都有生产。诚如第三章所言，鸿海逐渐从连接器开始发展出全球最强的模具制造能力，成本、数量和技术都开始独步全球，在鸿海开始发展出另一项零件「机壳」的量产能力后，也迅速成为全球最大的机壳供应者。也难怪郭台铭一再强调，「模具是工业的基础，我们现在一年开出一万套模。」
　　第二个「M」指的是模块（Module），也就是说当鸿海掌握了连接器和机壳之后，开始进入「模块」化的阶段。所谓模块，其实就是一定规格化的产品整合状态，如同资深的产业投资专家黄齐元所言，「模块」和「组装」不同，因为「组装」只是零件的结合，但是模块化却有着「整合」的意涵。良好的「模块化」，可以降低总组件的使用数量、进一步节省成本及生产效率。比如说「准系统」就是一种供组装前的模块化产品，许多电子零件也都有模块化的制造过程，像电池模块、散热模块、内存模块等。
　　只要会整合出新的模块，就可以增加更大的优势。鸿海模块化为什么会很强？光看鸿海机构模块（Mechanical Modules）展现的能力就略知一二。像鸿海在服务器的组装上，在还没有放上CPU之前，机构模块就已内含80件铁件及20件塑料件（一般PC只有15件铁件）。而如何做出最好的机构模块设计，把各种零件的模块化做到最好，像是风扇如何安放、散热怎么做、避免电磁波互相干扰、洞孔要如何打才会不容易伤到组装员的手等，都需要经验和技术的累积。
　　「有系统／载体的整合，也有功能环节及技术的整合（如光机电），CMM创造出新的价值。」黄齐元指出。甚至更进一步，什么样的模块寿命最久、最适合快速组装等，鸿海的项目研发经理就曾指出，光是一台服务器的「工程变更纪录」（Engineering Change Note，ECG）就高达八百多页，装订成两大本。所谓「工程变更纪录」，其实就是指一项产品从「设计」到「量产」的过程中，所有工程设计上的变更都需要记录原因。鸿海的工程师举例，鸿海在量产及组装有相当多的经验，这些经验能补足大厂在产品设计上的考虑不足，而产品及早进行设计变更，可以让未来的量产过程进度更顺。
　　这也是鸿海提供的加值服务。另一方面，在美国一般的美国机构公司要开发一项模块约16个星期，鸿海只要6星期。
　　第三个「M」是移动（Move），意指从工程设计到全球出货方式的快速完成。像鸿海快速的从Level 1做到Level 11，而且不管哪一个组装层级，都可以迅速模块化，两地设计、全球出货，也是指鸿海在时间掌握上的优势。
　　而鸿海从「零组件」到「模块化」到「快速整合出货」的方向，让鸿海的布局过程一反过去台湾大厂「向上」整合的方式，走的是「向下」整合的路线。
　　所谓上与下，指的是产业垂直分工的上、中、下游关系。像许多组装大厂是属于下游、他们会向上游买零组件，而像是主机板厂商等，也会向上游买连接器等插槽，而中游、下游都拥有一定的电子系统设计能力，才能将零件完整地组装成个人计算机。
　　而这个「向上」，就是郭台铭的「顺向」，而「向下」，就是「逆向」，郭台铭将之简化，指出「制造业有两种整合：发展与协力厂商竞争，叫顺向整合；发展与客户竞争，叫逆向整合。而逆向整合可以发展的空间更大。」
　　从另一个角度再来看CMMS模式，在未来「光、机、电」产品整合的趋势之下，CMMS代表的是零件、模块、系统的整合模式，也对光机电产品相当有利。
　　过去，上游零组件供货商通常被认为电子技术能力较低，所以常听见台湾系统组装大厂去并购或是投资上游零组件厂，以保持零组件供货来源稳定，也就是从下往上整合，而鲜见零组件厂往下整合。
　　但是鸿海已悄悄改变了游戏规则。
　　凭着强大的零组件供应能力，鸿海也开始进入不同产品的组装市场，而且成本更低。一名分析师则指出，鸿海已做到一台计算机499美元，也能赚钱，鸿海大中国区产品总经理颜鸿则对媒体指出，CMM代表的其实是一种「全面的竞争能力」，而且「既具备价格竞争能力，又没有少赚。」
　　所谓「全面竞争力」，指的是鸿海掌握了零组件的来源和成本，而且又有了系统组装能力，就算组装不赚钱，也可以从零件上赚。而不管是从「组装」还是「零件」，都可以接触客户、争取订单，可以「从上往下做」、也可以「从下往上做」，这也是「全球营销」综效的展现之一。
　　过去主机板公司强在电子电路的配线功能设计，但现在功能都到芯片里了，主机板的设计反而着重大量生产。所以当主机板的设计从电子转到机械时，反而是机械强的公司占了上风。
　　一直到现在，连接器还是鸿海毛利率最高、最赚钱的单位。根据分析师吴翔的研究，目前像是「系统」连接「系统」的光纤连接器，一个毛利率可到达45%。而目前PC相关的连接器之中，以英特尔中央处理器P4连接主机板的连接器Socket478，毛利率超过40%，没有这个连接器，计算机中央处理器就无法运作。鸿海的PC连接器做到了全球第一地位，进一步紧扼全球PC的关键地位。
　　而鸿海最近两年，又在CMM的头尾加上了「e」和「S」。
　　e指的是本章第一节提及的「信息流」，让从设计、生产到出货更加精确快速，而「S」指的是「服务」（Service），主要是指「共同设计」（Joint Design）。这种能力，鸿海从五年前就开始建立，「只是现在这种设计已是Free了！」郭台铭在2004年股东会上指出，过去设计能力是ODM厂商的强项，但现在，已是共同设计服务制造（JDSM）的基本一环。
　　「主要是网络及通讯产品的标准化，不像PC这么高，」思科亚洲区国际采购处总经理孙永祥指出，网通每一项产品都有自己的一些规格，所以让代工厂参与设计的趋势已在所难免。
　　而另外一项服务，就是对客户「产品生命周期」的全方位服务。这也是鸿海「全球营销综效」的极致。
　　全球营销综效首先是「全球运筹规划」：流程改造信息化、全球库存／运务规划管制、全球营运绩效管制，进一步达到新市场开拓（也就是「新客户开展」、「新产品机会」、「新能力提升」）。
　　以最重要的美国客户为例，当客户产品刚进入市场时，鸿海可以直接在美国的厂房出货供应客户，像洛杉矶的富乐顿厂（Fullerton）就扮演这样的角色。等到产品成为主流时，大陆工厂就提供成本更低、数量更大的产品支持，一直等到产品生命周期结束、准备退出市场，美国的富乐顿厂再次接手产品的维修和少量出货。
　　鸿海全球同步制造的目的是「产销平衡」，而所谓「产销平衡」就是「客户要货有货、不要货时零库存」，而在实际的运作上，客户订货最大量的时候，就是市场起飞的时候，当市场萎缩时，就准备减少库存。郭台铭用「大雁的起飞和降落」，形容这种产品起飞期和降落期的关系，像美国的厂房就提供产品「起飞」和「降落」的服务，大陆则是提供爬升的服务。
　　也只有鸿海的「国际、长期、发展」经营原则，才打造得出来这种服务。
　　在「eCMMS」模式之下，郭台铭对台湾总部扮演的角色也提出更清楚的轮廓：「一、全球营销规划和支持；二、新事业规划推动和发展；三、全球物流供应链系统推动和开发；四、全球财／税／法／关务系统的开发；五、核心制造技术的开发；六、全球运筹干部的培育和输出。」
　　「eCMMS」正是鸿海打造长期竞争力的模式，用组装扩大经济规模、再用零组件获利。戴尔就曾经很明确地指出，戴尔是一家很重视关系的公司，所以「了解供货商有没有具备长期的竞争力，才是首要之务。」
　　事实上，从波特的理论架构，也可以看出「CMMS」的竞争优势。波特指出，要领先竞争对手的策略方向主要有二：高价位与低成本。「如果采『高价位』，就必须想办法在设计和营销方面提升价值；如果采取『低成本』就是从改善营运效益方面着手，」波特强调。
　　而鸿海的「eCMMS」兼具两者优势。

天方夜谈

第六章 技术开发能力——超竞争平台之四

第一节　日不落的研发帝国

　　2003年鸿海集团以1,780项专利，正式取代台积电，成为台湾年度智慧财产权（IP）通过最多的公司。
　　事实上在1996年之前，鸿海连台湾前20名都排不进去，但是到了1998年时鸿海开始急起直追，2001年时鸿海就在美国MIT（麻省理工学院）下的Technology Review Patent Scorecard计算机产业（computer industry）中排名全美第6名，冠于其它台湾PC厂。
　　专利数目，是公认高科技公司最明显客观的指标，台湾很多公司号称是高科技公司，但使用的专利全部都是国外授权的。
　　而鸿海这样一家「黑手」公司，竟然能戏剧化地快速推进，与其说这是鸿海的「研发实力」提升，不如从组织变革的策略来观察。
　　专利奖金比薪水还多
　　2004年6月止，鸿海集团已提出1.7万件专利申请，并已获得1.2万件专利技术，「我们现在有的工程师拿到的专利奖金，比他的薪水还多呢！」鸿海技术长陈杰良说。
　　郭台铭显然不是「制造业的地瓜」而己，当最近十年来台湾每一家都喊着要「企业升级」时，郭台铭再一次挑战「制造的鸿海」转为「高科技的鸿海」的高难度工程。
　　管理大师韩默在《议题致胜》（The Agenda，天下杂志出版）中，以多家企业的变革经验，整理出领导人的五项行动步骤，可以分解出郭台铭快速转变方向领导秘诀。
　　「领导变革的第一步，是公开将自己的可信度，押注在变革的成功上。」韩默认为领导人要把他的名声和改革成败放在一起。从郭台铭进军光通讯的「凤凰计划」到「高科技的鸿海」，都可以看出这样的用意。
　　在2000年，郭台铭把目光放在「光通讯」的主被动零组件制造时，就直接在股东会上宣示，将跨入这个全新领域。郭台铭强调，过去是钢铁时代（Steel Age），接着迈入硅时代（Silicon Age），以摩尔定律为驱动力，未来将会是光时代（Optical Age），鸿海将因这个计划，而「浴火重生，振翅高飞」，所以叫做「凤凰计划」。同样的情况，也发生在「高科技鸿海」上，郭台铭在尾牙晚会上，向媒体及在场员工宣示，「鸿海转型高科技，是我第三次创业」（第二次是指股票上市）。
　　第二步，是承诺变革所需的所有资源。
　　在「凤凰计划」中，郭台铭一开口就宣称已准备投入30亿台币。他还特别解释这个数字的由来，是比照当年日本钢铁准备到美国硅谷投资时，日铁股东会核定30亿美元的数目，包括10亿美元用来「交学费」、10亿美元用来并购、10亿美元用来执行生产。像光通讯，光是研发就花了1亿台币，其中「梯度折射率透镜」（gradient index lenses，GRIN lenses），光是专利报告迭起来，高度就超过1公尺，内含将近300个专利。
　　鸿海准备在台北县顶埔设立全球研发中心时，也宣称要投入120亿台币。2004年6月的鸿海股东会，是所有股东、记者坐得最舒适的一年。漂亮的大礼堂里全都摆着红色丝绒的椅子。「这是我们给研发工程师做教育训练用的，」有「Cost Down Terry」绰号的郭台铭，在这间原本是土灰色水泥外墙的餐厅里，急着解释为什么花钱翻修。
　　从「制造的鸿海」变成「高科技的鸿海」之后，土城总部的外观也焕然一新，大门还请了总机小姐接待，说明郭台铭决心打造一个适合高科技人才的环境。
　　领导变革的第三步，是主管必须借着个人持续参与，强化对变革的承诺。「我百分之九十的时间都花在这里了，」郭台铭从凤凰计划、面板到组织部门的安排切割，都用「百分之九十」来说明他的决心。
　　郭台铭也的确高度参与、钻研极深。以最艰涩的「凤凰计划」为例，许多记者和分析师都见识到郭台铭可以在没有任何笔记本提示的情况下，画出光通讯的所有架构图：从光通讯零组件的「光纤」、「光缆」、「主动」、「被动」组件以下的各种零件再分类，都画得出来。
　　第四步，领导人必须对变革呈现热情。2003年5月21日鸿海集团旗下的「沛鑫半导体厂房完工典礼」在科学园区竹南基地举行。典礼之后，郭台铭巡视沛鑫半导体厂房，员工们抢着跑来和他合照、握手，过去不怒自威的大老虎，展现了十足的亲和力和大家合照，许多鸿海老干部看见这一幕，都吓了一跳。
　　郭台铭不再高高在上，放下身段，正是郭台铭对变革的快速调整。沛鑫经过客户认证、并开始出货之后，郭台铭总共只来看过厂房一次。「我记得那一天是晚上九点多吧！郭董在新竹开会，就打电话说要来顺路看看！」沛鑫董事长曹治中告诉媒体，许多高级主管也是第一次看见老板。
　　沛鑫有七成以上员工具备大学学历，而且有四分之一是和工厂直接操作无关的信息及支持人员。另外，单是开发陶瓷件组件的部门就需要数字博士研发人员，陶瓷组件要能经过数百度摄氏高温。「离开晶圆厂、加入鸿海集团，反而更能体会什么叫『高科技』。」曹治中对媒体意味深长地说，鸿海过去三十年来累积的模具技术，也进一步发挥续航力。
　　「科技创新的真谛，是让传统的东西赋与新的生命。」郭台铭也不忘提醒员工，鸿海将科技运用在传统制造能力上，将会更加强大。
　　而有了授权文化，才能发挥更多个人才华，应付少量多样的产品要求。将半导体设备组件的「鱼骨图」（机械解剖组装图）摊开，其中零件少则千件，多则上万，管理的幅度更大，不确定性也更高。由于走的是「多样少量』的生产模式，新公司也不得不从鸿海分割出来。沛鑫员工技术股高达30%，比起一般公司技术股占10%-15%，也高上了一倍。
　　第五步，要求成员广泛参与投入，让部门主管负责成败，并获得成果。
　　最明显的转变，就是过去郭台铭一再宣称「民主是最没有效率的制度」，强调「独裁为公」。但是，从2003年开始，鸿海成立了「技术委员会」，主要是讨论各种技术的演进及发展，而且鼓励每个人一定要提出意见、进而发问。郭台铭还特别指出，过去社会要求商人少说话、赚钱就好，所以「商」字里的「口」被困在里面，而鼓舞「官」员多说话，所以说「官字两个口」。但是郭台铭现在持不同看法，不但从商应该要多问，而且强调学「问」，就是要会问。郭台铭甚至指出，「技委会以后要成为『技术擂台会』，把上面的人考倒！」
　　郭台铭现在不但开始搞「技术民主」，每个事业群下都有技委会，2002年时，部门研发奖金额度还从30万提高到300万，说明他鼓励员工往研发投入的决心。而另一方面，他也表现勇于面对现实的行动—迈入光通讯之前，他公然登报以年薪3,000万台币为酬劳，寻找资深研发人员。但科技泡沫之后，整个光通讯市场不见了，郭台铭也马上缩编，让凤凰计划紧急剎车。
　　这也是《应变》（Confronting Reality，天下远见出版）一书中所提到的，领导人常因为「过度投入情绪，而不愿面对现实」，但是勇于面对现实的领导人会衡量「财务目标」、「内部活动」及「外在现实」，也就是一种因应挑战的全新经营模式来处理公司面对的变局，从光通讯的「凤凰计划」就可以看出郭台铭并非以「不变应万变」，而是不断调整组织来修正市场的变化，并且持续等待下一个机会。
　　投入研发，态度一样务实
　　表6-1 高科技鸿海八大核心技术
　　2004年7月19日下午2点，鸿海位于台北县顶埔工业区的全球研发中心正式动土。鸿海全球研发中心由陈杰良领军。陈杰良能得到郭台铭的信任，除了毕业于台大机械系，并同时拥有电机博士的背景，主要还是他具备丰富的市场和管理经验，不会让鸿海的研发走入「象牙塔」，并且能进一步贯彻了郭台铭对「技术内涵」的看法：「理论依据，实验验证，推广应用价值。」
　　陈杰良在美国二十五年，曾历任Kaiss公司董事、全球第一大硬盘供货商希捷公司（Seagate）的科技平面显示技术计划主持人，并创立浩德公司（Oerdex）。位于美国加州佛利蒙（Fremont）的浩德，在1994年被中信集团的和乔科技并购后，陈杰良就加入鸿海。他也承认，「现在薪水早就不是一流工程师所在意的，他们要的是Job Achievement（工作成就），」他同时指出，科技研发最重要的是耐力与创意，即使在仓库研发也无所谓，但是盖一座体面的研发中心，则可收吸引人才之效。
　　高科技的研发组织，也是全员高度参与变革的组织。
　　像鸿海为强化研发实力，还特地延揽日本知名大科技公司已届退休之龄的顶尖研发人才。为了安置这些研发人才，顶埔研发中心蓝图还有员工宿舍、游泳池等休闲设施。
　　但一些分析师反而开始担心，「研发」与「烧钱」同义，硅谷也叫做「流血前线」。鸿海「转型高科技」，会不会失去原有的竞争优势，包括速度和规模，反而增加了高科技鸿海的「不确定性」。
　　「我们是量产起家，风险比别人减少很多！」郭台铭曾进一步谈起他自己对「高科技」的看法，是从务实的角度来看待，不会对高科技产生不切实际的期待。而鸿海在克服高科技能不能量产、并以较低成本进入市场时，也有绝对优势，「让我们少了至少一半的风险。」郭台铭在面对记者诘问时流露一贯自信。过去十年，贝尔实验室等等纷纷改组关门，说明了再尖端的「高科技」也一样失败。「但是过去，台湾对高科技公司往往像对贵族一样产生一种崇拜，」郭台铭说。外界的尊敬和保护，让高科技公司忘记了自己的竞争环境，从1995到1998年，鸿海共提出三千件专利申请。
　　走进鸿海土城总部的实验室里，先看见一幅对联「纳寰宇智慧缔造新商机；汇中外精英钻研高科技」。一名鸿海人员就解释得很清楚，「新商机和高科技是相对应的关系。」
　　制造的经验，有「少样但是多量」，也有「多样但是少量」，各自形成台湾科技厂商研发布局的策略。「过去PC的样式顶多十多种，但是手机可能高达一千种！」拓朴产业研究所所长陈清文就指出，少量多样的制造也为台湾带来新的机会，而广达、光宝等公司都积极投入。郭台铭也特别指出，未来机壳产品的特色，就是「新鲜、时尚、健康」。
　　每一分钱都算得很精的鸿海，过去研发费用大约占营收的1.5%-1.7%左右，现在鸿海愿意在台湾多投入三年120亿元研发经费，也说明了鸿海这次有备而来。陈杰良明确地指出，在台湾的研发总部将设立「纳米研发中心」、这个纳米研发中心将投入六大「纳米技术领域」：包括「纳米模具」、「纳米机械」、「纳米热传」、「纳米电池」、「纳米显示器」、「纳米光学」等领域，并直接应用到鸿海制造的产品上。
　　肉眼根本看不到的纳米，会为鸿海展现什么样的爆发力？陈杰良举了一个具体的例子，像在「纳米热传」技术方面，鸿海已与英特尔展开密切的合作开发关系。简单地说，当英特尔的芯片组速度愈跑愈快、面积要愈做愈小，但是散热问题要如何解决？这就要靠连接器厂商投入更尖端的技术。
　　鸿海转型「高科技」，投入八大核心技术也是为了追上市场、追上盟友的脚步，而不是哗众取宠。
　　有位著名科技投资作家曾指出，要问一家科技公司成不成功，只要看过去一年的营收，是否至少有50%来自于三年内的新产品，这才算及格。新产品也意谓着高毛利率，现在产品生命周期更短，「高营收─高获利─高研发─高营收」是高科技业的「正向循环」，但关键是，新产品推出要靠技术，也要靠执行力。
　　实验室里每天都在发明新的东西，郭台铭就指出，科技公司能不能在市场上成功，「其实不在『科』的发展，而在『技』的发展。」这也是为什么郭台铭很早就指出，「走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律。」
　　这也是郭台铭的名言之一，更解答了外界对高科技的「迷思」。事实上，郭台铭和高科技产业的渊源极深，从早期参与创办玉山科技协会，到前往美国设厂等，都一直接触许多高科技人才。但是，郭台铭刻意低调，就是深知务实和俭朴才是鸿海的优势，而不是依赖补贴，享受「高科技的光环」，因为长久如此，势将积弊日深。
　　为何鸿海开始强调高科技？
　　图6-1 鸿海全球垂直整合分工
　　既然如此，为什么鸿海最近这两年开始强调「高科技」？
　　首先是内在营运模式深化的需要。
　　回到鸿海的「eCMMS」（e-Component Module Move Service，快速模块制造服务）的营运模式，一开始就和关键零组件有关，花旗美邦银行首席分析师Kirk Yang就特别指出，鸿海的「垂直整合」愈走愈深，而垂直整合的精神，在于每一个环节零件的掌握，让「制造的鸿海」必须走向「科技的鸿海」。
　　鸿海日后要能快速进入更精密的「纳米级」的连接器，继续维持优势，就要靠「科技研发」，才可能维持开发速度。所谓「科技研发」，在郭台铭看来就是「产品设计、制程设计、材料创新。」
　　除了连接器，还有日新月异的机壳材料。像一向以外观设计自豪的诺基亚，至少己有五款外壳是和鸿海一起共同开发的，包括钛合金的材料。许多分析师在预测鸿海的未来成长时，都纳入了手机零组件的布局。
　　鸿海2004年开始在深圳召开镁合金的研讨会，就是开始往材料积极布局，未来能让关键零组件开发走得更快。像笔记型计算机的镁合金机壳、散热模块等，鸿海的布局都融合理论和工厂现场，「工厂现场是技术应用的舞台，没有现场这个舞台，任何技术都将止于实验室，都将胎死腹中。」郭台铭对内部研发人员强调技术不能离办厂。
　　鸿海踏进面板产业之后，除了监视器面板外，像是手机面板，就可以结合鸿海既有的「光学表面镀膜技术」，垂直整合更强，为客户完整提供更多服务。这也是郭台铭强调的，「二十一世纪的一技之长，就是创新与传统的结合。」
　　鸿海转型「高科技」，也是响应外在环境的改变。
　　2000年哈佛大学企管大师波特利用「全球竞争力报告」的资料来分析台湾产业的竞争力。他明白指出，台湾除了要加强人力投资，「一定要升级科学与技术方面的实力（Upgrade Taiwan's scientific and technological capacity）」。
　　波特进一步分析在「竞争优势资源」的分配之下，台湾厂商在「营运效率」发展出台湾公司在研发上的独特竞争力。所谓「营运效率」（Operational Effectiveness），就是从实际生产面进行创新，成为竞争优势。从鸿海的研发布局来看，就是不断强化这种生产端创新模式，也就是波特口中「同一件事做到更好（Do the same thing better）」。
　　这是鸿海研发策略的核心。
　　发展高科技，别忘核心竞争力
　　犹记2001年第4季时，媒体都以为郭台铭要在大陆投资八吋晶圆厂。但一直到2002年尾牙时，郭台铭才露出口风，表示他投入的是晶圆制造的另一端：半导体制造设备零件代工。
　　而半导体设备一向半导体产业中「最贵」的部分，一座造价10亿美元的八吋晶圆厂，其中有80%的成本来自设备。例如，台积电就是向全球最大的设备商美商应用材料（Applied Materials）购买设备。由于半导体设备上，承载的都是一片片价格上千美元的晶圆，所以精密度和量准度必须毫米不差，过去全球大厂只有少量的替代损耗零件，交给台湾厂商代工。
　　鸿海过去二十年来累积的精密模具技术，正好可以进一步发挥火力。许多精密产品若在设计时就加入量产的思考，未来获利的能力就会更强。鸿海技术长陈杰良就指出，专利是衡量研发成果的指标之一，如果一家公司的研发策略很明确，这些专利也都会有更高的价值。「鸿海的专利主要是集中在自动化生产及模具开发方面。」一名分析师指出，这些专利看似技术含量不高，但是却能生产出大量利润。
　　「美国许多高科技公司不一定懂得制造，」郭台铭曾如此表示。也说明了即使是投身「千变万化」的高科技，但鸿海的「高科技」一开始就让「科技」和核心竞争力：「制造」，紧密结合，并融合鸿海在过去三十年在机械模具打下的基础，这是「不变」的坚持。现在，再结合「电子」，走向「机电整合」的路线，复制大量生产的优势，也可以说，鸿海是为了追求速度和效率而投入研发，走向「核心技术扎根化」、「专利系统制度化」及「零件制造知识化」三大技术开发的行动方针。
　　除了台湾之外，鸿海在美国、日本、捷克、芬兰、大陆、墨西哥，也都早就布局研发，而且都负有不同的研发任务：像日本是精密机械为主、欧洲是以无线通讯为主、硅谷则是光学薄膜、光机电整合及e-Paper等。
　　「产品的创新和技术的创新，常常最后是成者为王、败者为寇。」即使郭台铭常常这样说，但他还是大手笔布建研发大军。2004年，鸿海在全球各地的研发人才已有5,000人，现在如果再加上台湾的3,000人，全球研发人才将突破8,000人，称「日不落研发」一点不夸张。

天方夜谈

第六章 技术开发能力——超竞争平台之四

第二节　对决「337法案」

　　1989年AMP（安普科技）首度对鸿海开炮，其实是鸿海技术发展史上最值得纪念的一件大事，也说明了鸿海在这一年开始有实力威胁国际公司。
　　「我想鸿海能在专利方面做得扎实，也应该感激这些全球大厂不断想吃掉我们！」周延鹏回忆十年前全球连接器大厂AMP向美国国际贸易委员会（International Trade Commission, ITC）控告鸿海，引用「337法案」要求美国停止进口鸿海SINM连接器产品，将鸿海的产品挡在美国市场大门之外。
　　所谓「337法案」，就是美国关税法第337条，主要是为涉及智慧财产权侵权的诉讼，如果循此途径，就可免受法院审理耗时之虑，因为关税法337条需在一年内做出裁决。但是使用这个法案最主要的不同，就是没有「损害求偿」的部分，至多就是达到「挡关」作用，即该项产品不能进入美国。
　　当时AMP主张，鸿海有一个计算机用的金属卡扣，侵犯到AMP的权利。但这是鸿海输美的重要产品之一，鸿海当然不能退让，周延鹏指出，「其实所有的诉讼，都是为了抢市场。」
　　从挨告中学习并茁壮
　　通常全球大厂的出手绝不留情，主要策略就是把事情搞得愈大愈好，包括了三大步骤：发警告函、刊登广告、召开记者会。而这种大规模行动，就是要告诉鸿海所有的客户：不准和鸿海往来！
　　当时随便一样产品，就占鸿海极大的营业额。周延鹏也记得1991年上市时，鸿海就正好和国外大厂在打官司。「一打就是生死存亡，连过年的时侯都在打官司。」周延鹏说，而且十年前鸿海法务部门只有五个人，然而对手却拥有一百多个专利律师。
　　辅大法律系毕业的周延鹏，刻意加入制造业，就是希望摆脱台湾法律事务所的既有环境。却没想到因缘际会，成为当时鸿海集团中，郭台铭的弟弟郭台强以外，唯一一位学法律的员工。也是从这段时期开始，建立了日后台湾最强的一支三百人专利部队。
　　「就是被美国告、被日本找麻烦，所以我们痛定思痛，十几年前，我们把每一家竞争者，每一家超过10,000件的专利报告，全部买回来，每天不眠不休去分类，去看，然后终于领会到人家是怎样去玩这样的东西！」周延鹏激动地说。这样的成绩决不是一、二天就可达到的，现在一年要花好几亿台币，「还好，我们最后都活过来了，没有死。」
　　鸿海从低成本制造走向专利布局，也等于证明他们是一家勇于接受、并从经验及错误中学习的公司。「错误不可怕，怕的是连续错误。」这是郭台铭的名言。
　　十多年前，全球最大的两家连接器公司，一家是AMP〔后来被泰科（TYCO）〕并购，一家是Molex，掌握了大部分市场，而连接器领域技术布局愈来愈深，就算鸿海自己开发技术，也很可能侵犯了别人的专利还不知道。而在国外大厂方面最常用的一个方式，就是刚开始默不出声，等到你的产品开始大量出货时，开始控告阻挡。
　　而当时鸿海面对AMP祭出337法案这场关键战役存活的策略，就是三路进军：一面打官司；一面改变产品设计；一面调整市场策略。
　　在官司方面，鸿海先采取长期抗战，争取时间。而在这一年之中，先很快地做回避设计和开模，并以塑料代替金属，同时取得新的智慧财产权。而以这个塑料产品为中心，马上整合了设计、制造、销售到市场的规划。
　　「等我们的塑料产品市占率，比原来产品还要高时，我们就不玩了。」周延鹏说，这件诉讼最后并没有对鸿海造成损害，主要是在非常短的时间内就推出替代产品，「最后，还是要看企业的整体作战能力，我们从设计到制造是相当强的！」
　　事实上，鸿海也同时开始把战线拉回台湾，1993年，也就是四年之后，反控AMP违反公交法。
　　经此一役，虽然专利战争陆续在打，但周延鹏也感觉到，美国公司比较尊敬台湾公司一点，而且鸿海与AMP还做了多件相互授权的分享。「打专利官司，是高科技公司的象征。」郭台铭是台湾少数敢讲这句话的台湾科技CEO。
　　有鸿海投资之处，就有法务人员
　　AMP后来被泰科购并后，旗下一百多个专利律师几乎全遭解聘。所以要把所谓的「知识经济」管理好，周延鹏的心得就是六个字：「钱多、人多、命长」。
　　这也说明了高科技公司壮大之后，面临的竞争规模也将愈来愈大、愈来愈复杂。郭台铭也是从「被大厂欺负」，体认到要建立一个扎实的工业基础、技术基础，绝对没有白吃的午餐，一定要很长期地耕耘和成本，而鸿海的十字箴言「长期、国际、发展、创新、人才」，一样适用于专利布局。
　　一直到现在，有鸿海投资的地方，就有法务人员，工作内容也包括了投资、并购、商业法律、智财权等。而在国外市场时，就和当地的法律事务所合作，也就是业界所称外向型（Outbound）的需求。
　　鸿海从美国、日本、大陆到台湾基地，不同的规模有不同的需求，从生产、制造、销售到人力资源，还有散落在全球不同点的资产：像不动产、机器设备等，形成一个很复杂的法律需求网络，而台湾的法律事务所没办法提供这样的服务，所以鸿海决定自设法务室自给自足。
　　鸿海法务室全球已有三百多人，除了要有法律背景之外，还要有工程背景，包括了从材料科学、机械、电子、化学等。其中台湾人不到三十个，其它就分布在国外各点。周延鹏称，这像是一个小型联合国。
　　鸿海法务室的最大特色，就是必须在事业单位、制造单位磨练过至少三个月。「不然你怎么知道制造生产是什么东西？怎么去预测变化？」周延鹏说，郭台铭的带领方式，就是要以产业做一切根本，主要也是用IT人才来训练法律知识。像法务人员上班第一天，就要去学拆解「专利地雷」的工作，所谓拆解地雷，就是去找公告过及竞争对手申请的专利，找出专利定义不足、技术漏洞之处，提出异议，让这个专利「破功」。经过如此的训练之后，未来才更能扎实地找到鸿海的专利组合方向，即使在研发上，郭台铭也强调：「机会总是留给有准备的人」。
　　独步台湾的智才管理系统
　　台湾有钱，却一直无法做研发，另一个重要关键，就是对技术规格、对知识演进到市场趋势的了解太少。
　　英特尔创新研发中心总监林荣松博士指出，台湾厂商不敢投入研发，主要还是「根本不知自己要做什么。」，因为，过去代工模式不了解未来的趋势，所以投入后研发的「风险太高」。
　　目前鸿海则使用的是一套台湾独步的ICM&A（Intellectual Capital Management ＆ Analysis），即智慧资本的管理与分析系统，每天检视全球有关产业的产品、技术、智财（IP）变动和发展，若和鸿海的相关产品有关，就特别锁定相关问题，因应下一步该如何布局。
　　现在鸿海的专利工程师在全球各角落，只要拿出一台手提电脑，接上电话线，进入鸿海全球的ICM&A系统，所有的系统都可以在因特网进行操作，用自己建立的知识软件，做每天的自动统计分析，监视整个产业每天科技技术的变动！
　　鸿海ICM&A正是一种智能财产的知识管理（Knowledge Management, KM），主要流程是：鸿海每天汇整全球各个点的新研发产品，然后把它「权利化」。第二步是到全球不同的市场、国家去申请各种智慧财产，过程中除了自己的研发成果以外，还要充分比对竞争者在各主要通路国家新申请的智财。为此，鸿海还建立了庞大的信息整合模式，这也是「专利系统制度化」的火力展现。
　　有系统地整理产业的智财、技术和市场情报，鸿海已这样投入了十五年。「真正的知识经济，要做到每一天都可以control每一分钱！」鸿海前法务长周延鹏就指出，把鸿海的专利架起来，可以看到整棵「产品树」，看到核心技术在哪里。「假如要投入发展一个产业，所有的核心技术（core technology）都要靠付权利金（license）的话，其实那个产业不能做。」
　　「机械零组件是根，电子组件是本，材料知识为基础。」这是郭台铭要核心技术人员念兹在兹的信条。以过去鸿海投入的光通讯为例，鸿海把光通讯从「材料」到「系统」的产品结构和技术结构弄开，把所有技术智财全部展开来看，然后找出自己的路径。像光通讯涉及几个基本的技术：玻璃材料、铌酸泥、钽酸泥（晶体）等整个技术，在过去二、三十年的演变非常复杂，也有很复杂的知识在里面，智财又散布在不同的国家。所以一家厂商要很快进入新领域，必须要有很好的知识系统，建立非常庞大的产业信息库（data warehouse），这也是「零件制造知识化」的极致。
　　「在台湾看不到有人这样做，不是乱做，要不就乱抄，」周延鹏说。在微利时代要有竞争力，必须同时掌握很多知识。而深厚的知识资本，正是变动的环境中生存的本钱之一。
　　开始反告别人
　　鸿海称一线法务人员为「智权工程师」（IP engineer），像这种工程法律人员，日立、Sony的总部（不含海外）有200人左右，韩国现代也差不多有200个，三星则有五百多位。但鸿海的法务室，外界开始称为「三百只老虎」。
　　主要是鸿海壮大后，也动辄对其他连接器及机构小厂祭出侵权诉讼。「上半场是国外大厂告鸿海，鸿海没死，下半场就是鸿海告别人。」一名业者就指出。
　　当2002年时记者问到鸿海与全球第一大连接器厂泰科的官司时，郭台铭就指出，要不是有利可图，别人根本不会跟你打官司，所以鸿海绝不会轻易退让。
　　「每一件专利的背后，也是我们用钱、人和时间一件一件建立起来的。」周延鹏面对「大欺小」的指控，再用「光通讯」做例子，光是法务室去了解竞争者智财的花费，就不只1亿台币。单是光纤预置棒中的智财，整份报告就有50公分高；还有梯度折射率透镜的专利报告也超过1公尺，内含将近300个专利。而且不光是美国，还有日本、俄罗斯和韩国等其它国家，也拥有这些专利。
　　「台湾不这样做，根本没机会！」周延鹏指出。他忘不了1986年前往鸿海应征时，郭台铭对他说：「你只要把IP（智财）的投资搞好，以后路就宽广了。」
　　也唯有投入「结合核心技术的研发」，才能让「未来」的风险降低。诚如韩默所言，「企业的诞生、成长、成熟、衰退与灭绝的循环，通常藉由科技与经济之间复杂的交互作用产生。这个循环并不是广为人知的线性状态。在工业兴起的过程之中，科技充满了『平衡中断』（Punctuated equilibrium），科技的演化是骤变与渐进交替出现，而『颠覆性科技』往往会取代旧科技。」
　　鸿海强化技术开发的能力，也是早一步为「颠覆性科技」做准备。「只有长期投资自己，才可以在全球竞争的自然法则下生存。」郭台铭

天方夜谈

第六章 技术开发能力——超竞争平台之四

第三节　台湾人来了

　　2003年8月，芬兰社会因为「台湾」而引起相当大的震撼。因为鸿海并入了全球第三大手机外壳制造厂芬兰艺模（Eimo Oyj）公司，这也是台湾公司首度远征北欧的行动。
　　即使鸿海在捷克的投资成功，并不表示鸿海到哪里都受到欢迎，特别是在生活富裕的北欧。芬兰媒体一方面疑虑诺基亚的策略改变，一方面也质疑「亚洲国家公司的入侵」，会对原来的企业生态造成何种影响。特别是亚洲企业「军事化管理」的高效率经营方式，会不会马上带来企业裁员的冲击？
　　鸿海一年内完成三大洲并购
　　艺模原本是芬兰的上市公司，主要的所有权集中在几个家族手中，也是诺基亚当初崛起时的主要供货商之一。诺基亚过去有一百多家的供货商，但是随着诺基亚走向全球化竞争，面对世界级的对手，一百多家供货商并不是每一家都跟得上这种全球竞争的步调。
　　诺基亚本身也体认到自己要管理这一百多家供货商并不容易，这一百多家公司不是所有公司都跟得上诺基亚的脚步。举例来说，诺基亚每一季都推出十种以上的新产品，供应链弹性要愈来愈快，但这些供货商不是每一家都有能力负担。
　　因此，诺基亚也希望能像戴尔或惠普一样，将主要供货商数目减少到原来的「十分之一」，让这十多家主要供货商来负责零组件的供应，及其它的零组件整合。
　　诺基亚必须更快，才能抓得往市场。台湾厂商又何尝不是？
　　鸿海就是诺基亚主要的合作伙伴之一。鸿海在手机机壳方面早已赢得诺基亚的信任，而鸿海有开发速度及全球供应链能力的「超竞争平台」，也不是其它机壳商可以企及。于是鸿接收原本艺模的机壳厂，也是诺基亚的重要布局，只不过要如何买，要靠鸿海自己来操作整个收购行动。事实上，郭台铭就曾骄傲地指出，鸿海的法务、行政及财务人员，可以在两个星期内完成所有收购行动的准备，「今天景气来得快去得快，重要的是景气来时，自己的竞争力在不在，能不能抓住。」郭台铭指出。
　　当时艺模的股价大约在1.1欧元左右。鸿海要入主艺模，可以选择在公开市场收购股票的方式，来买入不同比例的股份。专精于海外企业并购的专家就指出，在收购过程中，最重要的是如何一方面「过程公开透明」，一方面又维持一定的「保密程度」，否则要是有心人在收购过程中加码，一定会造成鸿海的困扰和收购成本，更何况还有其它想做诺基亚生意的对手虎视眈眈，「一定要防止对手偷跑！」这名专家指出。
　　鸿海最后定决买下艺模百分之百的持股，郭台铭就在股东会表示，「要先让这家公司下市之后，再完全收购，」这是鸿海最重要的收购策略。主要是鸿海如果要让艺模在并入之后还能正常运作，整个过程必须愈短愈好，以免造成工厂生产线人员的疑虑。在这样的过程中，一名直接参与收购的人员就表示：「时间，是我们最大的挑战！」
　　从决定收购、如何收购、执行收购，鸿海再度展现了执行的战力：议定价格、到开始第一轮谈判的时间，总共花了四个月的时间。在这样的过程之中，鸿海和当地银行合作，所有法定程序完全自己来解决。
　　鸿海以6,220万欧元（约24.56亿台币）并购芬兰艺模科技，也开启了2003年一连串全球并购，除了艺模，还有墨西哥的摩托罗拉工厂、宏碁旗下的国碁电子，郭台铭骄傲地说：「我们是台湾第一家在一年内完成三大洲并购的公司。」
　　同时完成三大洲布局，说明鸿海已开始跨越全球区域经济的壁垒，包括欧盟及美加贸易协议，也说明鸿海进入了新一阶段全球化的竞争规模──必须具备更有效率的资金运用，更大规模的资金需求、并购技术和产能，才能维系鸿海帝国的实力于不败。
　　一路成长的资金来源
　　鸿海一路成长，主要资金来源有三：第一，是自己赚的钱，盈余转增资；第二，是海外发行，包括可转换债ECB、GDR及公开上市；第三是当地募资。
　　除了上市第一年，鸿海在台湾做了一次增资之外，之后十多年全部都是用盈余转增资的方式进行。郭台铭强调，鸿海不但没有用社会资源、享受政策补贴，赚的钱分给股东，还在台湾交税。
　　全球资金市场的变动，鸿海看到机会，不在台湾印股票，凭的就是到海外抢钱的本领。「可能是我们老板的八字比较好吧，」一名内部财务会计人士就指出，鸿海2002年发行GDR和2003年发行ECB，都有不错的成绩，全都是「溢价」发行，也就是国外金融机构以高过股价的金额购买，说明了对鸿海的信心。
　　再加上承办银行的规费极低，让鸿海ECB的应付利息几乎是零。「投资银行要赚鸿海的钱很难，」一名外资银行人员就指出，主要有两个原因，主要是鸿海是大家都要抢的公司，所以本来的优惠就很多，想做未来的承销生意；另一方面，鸿海的并购案都自己来，像高盛等一些投资银行要收取手续费，约并购成交金额的千分之一点五等，鸿海都觉得太贵，不如帮投资人省钱。
　　像鸿海完成三百亿台币的国碁电子并购案，在临时股东会上，郭台铭得意地说，「鸿海总共只花了付给会计师的十六万台币手续费。」这正是因为鸿海并不迷信专家、顾问，郭台铭半开玩笑地说，「所谓顾问，就是你的表借他用，再问他现在几点。」而在股东会上，郭台铭又留下了对于「专家」一词定义有趣的省思，「专家就是用美丽的词语，以你听不懂的项目术语来说明项目。若项目失败，都与他无关，若项目成功，他要居首位功劳。」
　　最后，是在当地募资部分，像鸿海在捷克设厂，捷克财政部长还亲自前往鸿海建厂落成典礼上致辞，说明对鸿海的财务支持。捷克为什么对鸿海这么礼遇？其实也是因为处于变迁中的捷克，希望能吸引更多企业前往投资，也难怪捷克财政部长在落成典礼上赞扬：「鸿海教我们什么是有效率的生产方式。」
　　鸿海在大陆发展，更是国有银行争取的大客户，2000年4月1日，鸿海和深圳发展银行签定了「战略合作伙伴」关系。深圳银行提供3亿人民币的综合授信额度和相关金融业务给鸿海集团，也让鸿海在大陆从「人才本土化、技术本土化」之后，又达到了「资金本土化」。这也是鸿海在大陆贷款的最大笔金额，离江泽民同志2000年2月22日到富士康龙华科技园区参访，相隔不到60天。
　　资金结构，也决定了股东的结构。也难怪郭台铭把「选股东」当做CEO的重要工作之一，郭台铭进一步解释，「股东结构好，公司不管面对景气好或不好，都更有信心。」
　　分割手机部门，在香港上市
　　鸿海的全球化布局，2004年初又在台湾产业丢了一颗原子弹：鸿海的手机部门将分割出来，另外成立富士康国际控股开曼公司（FIH），并在2005年第一季香港上市。根据媒体指出，至少有四百名员工从台湾组织分割进FIH，而FIH第一年的营收可达一千亿台币，几乎是鸿海的六分之一，比目前台湾任何手机公司规模都大。
　　如果「制造的鸿海」到「高科技的鸿海」，打造了完整的「制造平台」、「技术平台」，在香港上市，则是打造「资金平台」，鸿海做为全球电子代工大厂的架势更具竞争力。
　　一般分析师指出，鸿海在香港上市有三目的：一是方便未来进行跨国并购；二是为了用股票吸引更多的手机研发人才；三是活化鸿海全球募资的多元化来源。
　　像鸿海过去并入艺模，用的都是现金交易。鸿海有了香港上市的公司，方便鸿海进行很多国外并购案时，采用以股票换股票的方式。从财务操作和分散风险上都有很大的益处。
　　但是整个「平台」，也可能让鸿海充满了危机。
　　首先，外界质疑，郭台铭把最有竞争力的手机部门从鸿海分割出去，会不会影响到鸿海的台湾股价？而且手机的成长和爆发力很强，未来外国投资银行会不会干脆把投资在鸿海的钱，从台湾移到香港的FIH？
　　「FIH未来获利愈好，对于台湾鸿海的股价应该愈来愈正面，」鸿海内部人员倾向于正面解读，他们认为未来FIH的获利可以挹注鸿海。
　　然而部分内部人士也有疑虑︰鸿海的FIH以通讯产品为主，可能使得公司策略过于透明，遭对手快速复制。但郭台铭对于新计划相当坚持，「转型的动力，是脑力而非体力，是脑海而非人海。」他强调。
　　无论如何，台湾企业又走出全新的格局。过去台湾企业离真正的「跨国企业」还有一段距离，充其量也只是「走出台湾的企业」而己，但是鸿海却开始真正的学习运用「全球资源」进行全球竞争。
　　事实上鸿海也必须从「并购企业」和「当地募资」，让鸿海跟上全球化规模，以应付下一场更大的战争。现在，鸿海的生产体系架构又将重新调整：制造工人在大陆；服务的人才，从香港寻找；研发人才，则留在台湾。
　　看准中国电信市场
　　图6-2 全球六亿只手机代工大饼如何被EMS、ODM等瓜分
　　有了这样的全球竞争策略，「香港上市」进一步的意义，则是看准了未来十亿人口的市场—中国大陆。
　　通讯对大陆特别重要，主因在于大陆的幅员辽阔，最快速而且效率最明显的基础建设不是公路，而是基地台。「通讯是覆盖率最快的工程，特别是在山多、水深、气候复杂的中国大陆来说。」花旗美邦银行首席分析师Kirk Yang指出。
　　目前大陆手机市场其实还在发展阶段，一个是硬件发展，另一个是服务。所谓服务，目前大陆的电话费还很贵，而且是双向收费，主要是盖基地台大量投入资本，用户却没有迅速量增，但如果基本建设逐步完成，未来电话费会大量降低。
　　基本建设完成后，国外电信公司及卫星系统相继建立，会进入「单向收费」时代，未来手机「换机率」还会更高，有的外资分析机构甚至估计，中国交换机市场将占全球市场的40%！
　　江山如此多娇，引无数英雄竞折腰。「今天又到了知易行难的年代，不要看短期，要看长期，一看要看十年。」郭台铭说。但是从手机研发能力来看，台湾其它走得早的厂商还有广达、华宝、明基、英业达、大霸等等。鸿海的手机能力可能尚不及许多公司。香港上市，就是为了未来吸引中国第一流的手机人才。
　　鸿海在大陆的通讯市场布局，除了资金和人才，还有位于亦庄开发区的「北京科技园」。这是由诺基亚推动的「星网计划」之中的一环，鸿海也和其它诺基亚上中下游配套厂商，一起在这里形成「卫星工厂」。根据媒体报导，鸿海的手机事业处（MPE）和诺基亚的合作超过十项，包括了精密塑件、薄材冲压、激光加工等，在业务方面，则包括成型、烤漆、初步组装、测试、结构设计及验证检测。
　　北京发展高科技有其优势，水电供应稳定，政策的传递速度较高，及北京附近各高校的人才来源较广之外，在诺基亚的推动之下，除了欧洲一些厂商之外，像是日本三洋的电池厂也在这里落脚。并且请来英国上市的永安航空货运（Exel），做整体报关物流及供应链体系的规划。从资金、硬件及群聚效应，鸿海已为未来中国电信市场布下重兵。

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第六章 技术开发能力——超竞争平台之四

第四节　消费电子时代的开卷考验

　　过去IT的主要市场在「企业」和「学校」，现在则拓展到了「家庭」。鸿海又是如何因应这样的变化？
　　数位家庭，毫无规格可依循
　　首先，鸿海紧随着这些全球大厂，开始从PC走向更「多元化」的消费电子市场。最重要的布局其实就是走「数字家庭」（Digital Home）的路线，像数字家庭里的「媒体中心」，就是现在全球大厂在消费电子中最重要的布局。英特尔、微软组成的「数字家庭联盟」，主要就是如何把过去PC与PC之间的联结，拓展到PC与其它AV家电的联结。
　　「多元化」的市场，其实就是从PC到没有一定规格的「数字家庭市场」。英特尔亚太营销总监黄逸松的比喻就相当传神：「以前PC在Wintel架构下，就像是Close Book的考试，现在没有规格，就像Open Book！」
　　「Open Book」对过去习惯PC产业的台湾厂商来说是一大考验。其实连全球大厂都还莫衷一是，全球科技大厂又要如何攻进原来陌生的「客厅」？
　　娱乐是一种方式。
　　过去能放进客厅的数字产品不多，DVD放映机可算是第一个进攻客厅的产品，因此微软急着推出可联机的游戏机「X-Box」，并定出便宜到近乎赔钱的价格，目的就是为了和Sony的先锋产品「PS2」对抗。
　　而不管是游戏机，或可看电影的DVD Player，都试图扮演一种数字媒体撷取者DMA（Digital Media Adapter，数字媒体转换器）的概念角色，也就是一种第一阶段的「媒体中心」。
　　鸿海也跟随着趋势而变。消费电子产品已占2003年营收的29%左右。其中消费电子产品最主要的就是游戏机，而且游戏机一向是鸿海下半年营收的主力之一。
　　面对全新的产业变局，郭台铭送给了干部「六字箴言」：虚、飞、韧、合、贴、新。他希望这六字箴言能融入鸿海干部的日常实务，所以还特别进一步加以注解：「虚：以虚造实、以智胜力；飞：如虎添翼、连跑带飞；韧：长期经营、坚韧不拔；合：合纵连横、网络生存；贴：贴近顾客、倾听心声；新：创新求变、日新又新。」
　　这六字箴言之中，也可以看出鸿海对「Open Book」的应变。虚代表制造业思维的改变；飞代表速度至上；韧是长期布局；合是整合效率等。放在实际经营上，也是为了应对消费电子更大幅度的变化，让鸿海能开始快速拉长战线。像S公司游戏机一直在大幅改款，2004年推出的缩小版，比原来产品薄一倍。而从2003年第二季开始，推出加上了DVD-RW与DVD+RW等读写头功能的游戏机，这种光驱配备也是未来S公司产品系列的主要规格。而消费用电子产品不但爬坡量产快速，功能也随消费者喜好快速改变。难怪鸿海2004年3月24日，宣布买下了汤姆笙（Thomson）的两座深圳光驱读取头厂，试图能跟上更多元多样的消费产品需求。
　　这个并购案共花费了鸿海4,700万欧元（约19.15亿台币），一般分析师指出，除了可望取得光驱读取头的关键技术，对争取未来惠普、戴尔、Sony及微软游戏机的光驱订单也有一定的效益。而鸿海未来经由并购方式强化和汤姆笙集团的关系后，未来还有更多产品家电订单的机会。
　　鸿海一方面为了加强光储存的布局能力，也同时为影音的消费市场准备做不同整合，2004年鸿海投资大陆就高达1亿美元。
　　并购国基，对准家庭网路市场
　　而除了娱乐功能之外，「联结功能」也是「决战客厅」的一种方式。
　　要让家电和PC联结，等于就是让书房和客厅联结，这也是数字家电的重要一步。全球大厂先推出DMA概念的产品，就是未来可以继续向PVR（Personal Video Recorder，个人录像机）和PMP（Personal Media Player，个人多媒体播放器）的概念布局，而这也是鸿海的网络通讯部门的关键角色。
　　而这也是鸿海为什么要启动台湾科技产业史上最大的并购案，以300亿台币并购国碁电子。
　　国碁电子的并购过程相当顺利，主要是国碁总经理李光陆清楚意识到未来「棋局」的对手，规模愈来愈大，而从鸿海身上，可以找到国碁的下一波成长动力—大量制造能力、全球营销网络，和快速的全球客户服务。
　　国电资产净值比是25.82，鸿海是32.6，两家公司相差不多，但是国电的平均毛利率是16%，未来对鸿海的毛利率应有所提升。
　　国电寻求下一个突破点，鸿海也未尝不是。「投资人要求企业成长的压力很大，」花旗美邦银行董事总经理Kirk Yang就指出，行业结构在变，「鸿海看中的是家庭这块市场大饼。」
　　据了解，鸿海内部代号「WHN」计划，主要是指「Wireless Home Network」（无线家庭网络）计划，主要目标就是对准家庭网络战场，2004年营收要冲向1,000亿。原来吕芳铭领导的鸿海团队和国碁电子，各自的营业额都是300亿台币左右，两者相加是600亿，也就是说鸿海预计在一年内产生「400亿」的综效，如果按照郭台铭扬言「鸿海并国碁，目前是1+1=2.5，未来将会是1+1＞5」的目标，目前600亿营收的还要翻上两番。
　　这1,000亿营收从何而来？最主要鸿海还是看准了趋势。像全球最大网络公司思科（Cisco）今年最大的目标之一，就是走向家庭及更接近消费市场，如果鸿海能参与思科成长，达到目标不难。不过，最大的问题是，走入「家庭消费市场」，就意味着产品开发速度要更快。「消费产品晚推出一个月，利润就会掉20%，」郭台铭在为了合并国电而召开的临时股东会后指出。
　　最后，是补强研发的文化，未来才可以更快推出产品。像国电研发设计的文化，也可补鸿海之不足。
　　消费电子所带来的空前挑战
　　「消费电子和过去PC最大的不同，就是前者是买了自己用，但后者是生财工具，」郭台铭在2002年接受记者专访时就指出，消费电子成长快速的三个关键是「半导体愈做愈便宜」、「新人类的消费成长」及「亚洲国家快速的量产能力」。鸿海的快速量产爬升能力，又找到了新舞台，「消费电子有一个特色，就是大多数人认可后，需求上来快速，没有爬坡期！」郭台铭强调，「这是韩国和我们的强项！」
　　而在波特的观点之中，善用变化，是企业制定策略的重要一环，因为「产业进化」，一定会带来竞争来源结构的变化。比如说，消费电子崛起，让时间周转快速，自然就会提高业内竞争的规模和资金。
　　但是消费电子为鸿海带来的挑战也是空前。像PC用三年就不错了，但是家电动辄十年。再加上家电的关税附加价值税（VAT）较高、及工业设计和传统消费电子品牌的挑战，虽说税后纯益高达两位数，对鸿海来说也是全新挑战。
　　其实鸿海的「3C」策略已很清楚，在第一个「C」计算机方面，就是连接器、准系统等；第二个C是通讯上，主要是固网平台、移动通讯、及思科的数据传输产品为主；在第三个C，是消费电子上，则是以外观造型突出的机壳、镁合金及钛合金为主的材质做为开发方向。
　　「3C」带来的另一个挑战，就是「EMS」（电子制造专业服务）及ODM（设计制造代工）的界限完全被打破。
　　全球电子代工模式的消长
　　时间回到1998年，全球个人计算机代工产业开始变成两大主流：一是过去的代工厂EMS（电子制造服务），如新加坡大厂伟创力和美商旭电（Solectron）等，都是只帮客户生产组装出货，而不负责设计。
　　第二种是ODM，像台湾的华硕、神达等公司，不但可以制造装配，而且也可以为客户做设计，这两种主流也让全球IT公司分成两大阵营：一种是把资源集中在品牌和通路，把制造和研发外包出去；一种是从制造、研发一直做到品牌。
　　台湾过去引以为傲的ODM模式，最大的强项就在PC，像华硕、广达、光宝等公司；也让国外EMS大厂如旭电、伟创力等逐渐淡出PC领域，转战属于其它两个「C」的手机和消费电子。而同时，EMS受了台湾厂商的剌激，也开始加强设计和研发，而不只是强化生产管理和全球运筹。
　　「但是随着3C时代来临，3C界限愈来愈模糊。」花旗美邦银行首席分析师Kirk Yang也指出，要抢得先机，除了大量制造，研发能力和市场营销都不能偏废，而这对鸿海现有的人力也是挑战。
　　鸿海既要有多元人才，又要维持既有的执行力，郭台铭特别提出了鸿海员工必须发展的执行力，其中包括：「一、专业知识力；二、国际事务处理能力；三、团队中工作的合群能力；四、宏观的学习能力；五、自我负责的能力；六、积极面对困难，能接受挫折的人生观。」
　　而郭台铭将专业和国际摆在前两项，正说明了鸿海对于不同人才的需求急迫性。
　　2004年6月，全球最大的电子专业制造商伟创力执行长马克斯（Michael Marks）旋风式访问台湾，他接受媒体访问时指出，伟创力现在的手机及影像输出产品等设计能力很强，全球已有2,500名研发人员。
　　另外，伟创力每年花5亿美元扩充自己的实力：其中1亿5,000万美元花在机构零组件、1亿5,000万花在「全球运筹」，其它则花在「增加产能」。「这是伟创力的三大专注点，」马克斯强调。
　　全球大厂伟创力向鸿海发起猛烈攻势
　　伟创力既然这么强大，为何还要来台湾访问？
　　主要还是鸿海的崛起。2003年5月27日，美林证券发表了全球电子专业代工大厂最新的竞争力分析，美林指出鸿海有制造及研发「混合的实力」，是得以高速成长的关键。美林估计2004年鸿海的EPS可达10元，并预测2005年的鸿海EPS可望达到11.79元。
　　3C这一仗，台湾大厂和国外EMS将正式对垒。也难怪郭台铭在2004年2月5日，罕见地批评台湾贸协安排伟创力来台举办采购商谈会之举，是帮助国外厂商来打台湾人。
　　全球最大的EMS厂伟创力，正是鸿海2004年的主要对手。伟创力在2003年营业额是135亿美元。伟创力和鸿海最大的不同，是伟创力在大陆营收上限维在25%以内，鸿海则是主要在大陆，另外，鸿海的主要生产基地有80%在亚洲，伟创力是40%，旭电是27%。但野村证券研究指出，鸿海可以比EMS对手再少10%-20%的报价。
　　不过Kirk Yang也清楚记得，花旗银行在美国举办的「科技投资论坛」中，伟创力的代表就直言鸿海的会计制度「相当积极」，所以营收数字才这么漂亮。
　　伟创力执行长马克斯也在媒体上直接对台湾对手提出批评，「以全球运筹的角度来看，台湾把所有鸡蛋放在大陆生产，这是最便宜的考虑吗？」他认为包括油价和运费的成本，台湾厂商必须提供更多的当地出货服务，才有竞争力。
　　3C这一仗，台湾ODM和国外EMS将正式对垒。媒体指出，台湾的不足，在于高关税地区的当地组装能力；而伟创力也加强过去较缺的「零组件」能力，走逆向运筹（Reverse Logistic），并购了国外的零组件厂。
　　伟创力冲着谁来，不言可喻。然而，国外EMS大厂虽然全球系统管理强，但是鸿海也可以用「速度」来弥补，让系统整合能力符合客户变动的需求，在鸿海内部，郭台铭也把鸿海四大「快」的能力编入语录：「鸿海四大『快』的能力是：一、决策、执行与稽核的快的能力；二、研发、制造与服务的快的能力；三、沟通、协作与竞争的快的能力；四、软硬虚实、相互为用的快的能力。」
　　但是严格来说，双方都在布阵，还没正面交锋。像过去台湾厂商往PC走，国外EMS厂就让出市场来，往更高阶产品及美国本土公司的订单市场去区隔，在这些方面，台湾厂商的实力仍不及美国。
　　只不过随着3C时代来临，双方差异已愈来愈接近。不管是鸿海、或是伟创力等EMS，都同时面对毛利率及产能利用率的双重挑战。主要原因，还是因为代工及EMS的「固定成本」极高，而「产能利用」，是管理者的首要责任。「业务能力其实是这一波最重要的生存法则，」麦肯锡的报告指出。
　　鸿海有「全球营销综效」做靠山，从这个角度来看，鸿海在3C这回「Open Book」考试中过关的能力，其实不输给伟创力。

天方夜谈

第七章 多元整合——超竞争平台的下一个三十年

第一节　向加拿大学习

　　2004年4月到6月的每天中午，鸿海深圳龙华厂宿舍到处可见排队人潮。经过2003年SARS疫情肆虐，鸿海特别为全厂基层员工举办体检，光是深圳一地就有四万人参加，郭台铭今年也频频向干部强调身体健康的重要性，「不要让你的另一半为你的身体担心。」郭台铭说。
　　爱心无国界、无阶级之分，这样的大手笔体检在大陆当地工厂很少见。当年鸿海刚到大陆设厂时，也是第一家为员工早餐多加一颗水煮蛋的公司。「爱心」是鸿海企业文化的一部分，而开始展现强烈的企业文化，也代表鸿海转型高科技之后，全球化企业在管理上面临的挑战。
　　建立有活力的弹性结构
　　表7-1 鸿海如何建立具有应变能力的组织？
　　大而快还不够，还要继续「保持弹性」，这是郭台铭追求的目标。
　　郭台铭在内部刊物强调，希望鸿海的企业文化「能创建出一种弹性而有活力的系统结构」，直接强化「优秀的人才、精密的技术、独到的创意、准确的执行」等四大项工作目标。
　　最近三年，鸿海正一步一步走向这种「弹性而有活力」的系统结构。
　　一、吸引优秀的人才
　　首先，在吸引优秀人才方面，随着鸿海技术整合愈来愈深入，也需要更多人才能应付挑战，不过从吸引研发人才、到研发人员数目的直线增长，让鸿海正经历着比过去二十多年更大的质变和量变。
　　有许多高科技公司经理人对郭台铭简报完新构想，最后郭台铭只反问一句，「你敢不敢跳出来做，我支持你！」
　　但鸿海吸引人才最大的挑战，其实是目前上千亿的规模。主要是公司成长如果过了爆发期，未来分红股票的数目和增值空间自然较少，这是许多人才宁愿到发展潜力大公司的原因。
　　针对这种状况，鸿海的弹性对策有三：包括「内部创业」、「部门分割上市」及「调整研发文化」。
　　首先在「内部创业」方面，不只是资金的支持，许多创业者其实最需要的是经营的Know-How。郭台铭就公开指出，当经济走向全球化竞争时，「重点不是你是否拥有一个企业，而是你能不能经营一个企业？」郭台铭也进一步指出，目前台湾中小企业主，「宁愿做一个小山头，而不愿做中央山脉的一个山头。」
　　这也是为什么2001年之后，鸿海开始推动「内部创业」，希望科技人才能够利用鸿海现有的基础，当做自己再往上发展的跳板。一名监视器部门人士就表示，「鸿海提供行政的资源让我们共享，让技术人员不用去担心非关核心技术的事，这也是最吸引我的一部分。」
　　而针对大公司留不住科技人才的另一项原因—公司过了「高度成长期」，所以股票价格爆发力小，难以吸引人才加入，鸿海把未来可望继续大幅发展的手机部门切割出来，在香港上市，对华人世界的人才产生极大的吸引力，也说明鸿海为了吸引人才所投注的心血。
　　手机部门未来在香港上市，虽可延揽更多人才，公司内部也对到底要投入多少研发资源而争论不己。正因为鸿海的优势在快速制造和成本控制，研发管理本来就不是他们所擅长，所以不但鸿海内部已有不少讨论，外界人士也对鸿海能否摆脱生产规模取向的工作风格相当存疑。
　　鸿海要如何又能维持制度、又能扩大多元空间、吸收各类优秀人才？郭台铭是用「永续经营」的观点来看待这个问题，他对内部指出：「要永续经营，就要持续开放员工分红入股、让员工负责参与公司经营。」
　　国碁前总经理李光陆是最重要的一项指标。鸿海2004年初并购国碁电子之后，外界把国碁电子原有研发团队的流失，视为鸿海转型的指标之一。当鸿海开始抢进研发较强的产业领域，虽然「执行力」是一样的，但是「对象」却大不相同：「生产体系」的工程师和「研发体系」的工程师对工作流程、对成本结构的看法往往大相径庭。
　　国碁电子总经理李光陆则是信心十足。他表示，双方客户对彼此合并都很赞同，而且SOP（标准作业流程）也相似，而国碁要寻找下一阶段的大成长，必须借重鸿海的高效能制造能力。
　　2004年6月，鸿海在2004年度的股东会上正式提名李光陆为董事会成员之一。郭台铭指出，李光陆在并入鸿海之后马上就成为鸿海的「董事」，主要是因为这一席原来是保留给施振荣的，但是施振荣以「竞业原则」而婉拒，并推荐李光陆为董事。郭台铭从善如流，邀请刚加入鸿海不到三个月的李光陆加入董事会，说明郭台铭对于延揽整个研发团队的弹性做法，让这件三百亿台币的并购案有了顺畅的开始。
　　二、强化精密的技术
　　在强化「精密技术」的原有优势方面，鸿海的「弹性」主要展现在三方面：一是成立专职机构来锁定核心技术；二是和不同机构合作；三是为五年之后的先进技术布局。
　　除了2004年在台湾设立研发中心，并继续聘请国外一流的工程师进驻，鸿海早期就和台湾金属研究中心合作，开发镁合金、钛合金等材料，而未来进入消费者时代，各种材料使用更为频繁，鸿海也加强和工研院光电所等研究机构的联系，以加快产品研发速度。
　　郭台铭也强调：「什么是技术能力的提升？秉持精度、准度、速度，整合机械、电子、光学！」
　　「精密技术」往材料去走，需要较长的时间、较厚实的基础科学研发能力。这也是为什么鸿海去年捐了三亿人民币给清华大学纳米实验室，主要就是为了需要时间发展的纳米级精密技术。另外也继续加强位于深圳的「华南检测中心」的功能。
　　三、准确的执行
　　为了「准确的执行」，鸿海的高科技「步局」仍小心翼翼，和核心优势紧密结合。
　　像面板的供应链虽不成熟，但鸿海仍先从模具优势切入。鸿海初期最大优势就是TFT后段模块LCM的方面，虽然有自动化机器，但是主要TFT后段制程还是得靠肉眼来检测产品，这才是最花成本的部分。郭台铭也强调「面板未来愈做愈大，而鸿海从机械出身，这项产业太适合鸿海了。」
　　不过鸿海也深知，自己投资面板厂做垂直整合，成本一定要比外面买还更便宜。
　　所以在设备成本投资方面，除了第一座五代厂外，2003年年底传出鸿海第二座将是「第四．五代面板厂」，这是比较成熟世代产品、设备也较便宜，这座第四．五代面板厂月产能换算成十七吋，每月约十万片，也有充足的产能「辅助功能」。最有名的华映第四．五代厂不到半年，良率就达93.1%，成本不到一年就回收。
　　鸿海目前为全球品牌代工的手机、为Sony代工的游戏机、多功能事务机等，未来都需要用到小尺寸的面板，2004年手机生产需求（包括PDA）就高达约六千万台，另外还有七吋用汽车面板等，鸿海强调面板主要供给自家产品整机组装出货。
　　而在组织的弹性上，鸿海的面板团队除了请到前联友总经理段行建专注制程外，后段模块LCM生产则由过去达碁资深的厂长宋文治负责、采购及业务由原来负责思科系统客户的蒋浩良统筹。
　　一般来说，TFT-LCD厂动土之后十二到十五个月后就可以迁入设备，六到九个月即可量产，鸿海2004年8月第五代厂准时投产，第四季量产（初期每月三万片，未来扩充为六万片），也符合了「准确的执行」的目标。
　　四、发挥独特的创意
　　如果鸿海想要保持成长，就必须守住核心价值、又要鼓舞多元发展，鸿海的「独特的创意」为何？
　　郭台铭想要学习的对象是像加拿大这样的国家。在幅员辽阔之下，又有英法等文化共存发展，这也是鸿海「多元整合」的首要目标，郭台铭希望2008年鸿海旗下会有二十个部门，每一个部门都有五百亿营收，正好打造出「一兆帝国」，让他功成身退、安心交棒，「来到一兆，我就来『走』（台语发音）！」郭台铭2004年底面对媒体时，还特别押韵，以示决心！
　　「他永远是思想模特儿，他有很多很新的观念，他走的比谁都快，而且有一股绝对会执行下去的决心，」前鸿海法务长周延鹏曾对媒体如此形容郭台铭视野广阔、又能聚焦市场，「而且，不要想去挑战他，他想到一件事情，就绝对会去完成它，而且很细心、很有深度。」
　　郭台铭不畏全球化的「跨领域」与「跨文化」的双重挑战，强调现在是鸿海第四个创新阶段：「多元整合」。
　　「让当地人负起责任，全世界人类都一样，没有人种分别，只有分有头脑和没头脑的，有责任的和没责任的。」这是郭台铭一贯的原则。
　　2004年鸿海并入摩托罗拉墨西哥厂之后，虽然鸿海对手机领域有相当的熟悉程度，又有强势的制造文化做后盾，但是直接面对墨西哥人的做事方式又是另一种状况，即使在同一种产业之中，仍要进行跨文化磨合。
　　一名鸿海外派人员就分析，墨西哥的管理阶层认为自己既有一半「西班牙」的血统，有着西方人的优越感，而另一方面，又是超级乐天派，带着热带民族的处事个性，特别是所谓的「白墨」（白种墨西哥人），就是这两种组合的代表，鸿海的制造专家必须和墨西哥管理阶层从「观念层次」开始沟通。
　　举例来说，白墨的领导阶层认为整厂都系统自动化后，某一种产品最佳的状况就是「不良率为1%」目标，墨西哥人也认为这就是生产机器和流程的「极限演出」。
　　但是对鸿海来说，不良率低于1%以下，可能才是基本条件而已，于是鸿海先和这些管理干部沟通彼此的看法，「比如说我们讨论的重点不会先放在制造流程自动化，而是向他们强调生产监视系统的改进，」一名鸿海第一线人员指出，像是警示系统等，都可以及早预防不良率的产生，而导入一套完美的监视系统，就可以再降低20%的不良率，「我们会一步一步耐心地去讨论出来这些可能性。」鸿海人员强调。
　　但是墨西哥干部可能还是半信半疑，这时鸿海也可能会安排他们亲自去大陆等其它工厂实际参观，让事实说话，也让墨西哥干部对工厂改革充满「信心」。第三步，就是用激励制度来鼓励墨西哥干部做改革的挑战，双方一起订定未来营运成果的目标数字，强化达成目标的「决心」。
　　如果达到了目标，所获得的报酬可能会比原来还要多上许多；但是如果目标没有达到，也必须让原来被并的企业干部心服口服，这也是鸿海在进行「跨文化整合」时的步骤，兼具了「爱心、信心和决心」的企业文化内涵。
　　能容纳新产品发展的组织变动方式
　　事实上企管大师夏蓝（Ram Charan）在撰写《成长力》（Profitable Growth Is Everyone's Business）一书中，就强调企业为了要容纳新产品发展，必须提出可以发展的弹性组织架构，来应付成长的各种需要，其中包括了：第一，在公司内部直接发展新的组织，以发展新的作业程序。这有一点「任务小组」编制的味道，像IBM当初发展磁盘驱动器，就是直接用组织新作业架构。
　　第二，就是直接把组织独立出来，发展解决新问题所需的「程序」和「价值观」，像惠普为了要在总部发展激光打印机，就把喷墨式打印机移到加拿大温哥华。郭台铭也很早就领会这一点，他强调：「内部人才如果习惯待在大组织，对外界的变动，就不会有敏锐的观察力和创新精神。」
　　第三，就是直接用并购的方式，打造新的事业单位。从国碁到芬兰的艺模收购则是最好的例子。《创新的两难》作者克里斯汀生在2000年3月的《哈佛商业评论》就指出，成功的并购案，最重要的就是了解对方的能力所在，并且将其能力纳入运作体系之下，像思科一连串的并购，就创造了企业的新的能力，关键在于思科能分别哪些并购对象，是需要重新整合并入营销体系，哪些并购对象要保持独立运作，并把思科的资源重新注入。
　　通常后者比较适合大型公司，而以鸿海与思科的关系（鸿海是思科海外最大供货商）来看，鸿海应该已向思科取经，了解并购成功的步骤和策略。
　　「鸿海内部组织一年一个样，一直在变化，」长期观察鸿海的分析师指出，从任务单位、功能单位、事业单位等等，加上供应链体系，包括华升、广宇、康舒、华虹公司等，看得出来鸿海为了成长而一直做组织重整。「我现在花很多时间，在组织切割、系统设计及人员培育。」2004年郭台铭对许多业界朋友指出。而鸿海未来成长，郭台铭只看三个条件：一是外在产品市场够不够大；二是在与对手竞争之下，这种市场可以持续多久，是趋势还是一时热潮；三是鸿海的结构性布局强不强，能不能应付市场的变化。
　　2004年11月17日全球最大数据储存设备厂商EMC亚太区总裁费兹（Steven Fitz）向媒体证实，他们首度将储存设备成品制造外包，鸿海是他们全球第一家的代工供货商，生产每部约五千美元的数据储存设备，也让他们抵挡惠普、Veritas等公司的竞争。
　　仅仅在二年前，EMC最便宜的产品也要35万美元，现在却推出5,000美元的产品，并让鸿海负责全球的组装及测试，再一次证明科技产品价格的动荡，及市场的价格需求一直在掉。而鸿海却一方面维持了成本领先的能力，一方面又继续开发承接订单的技术，这也是「弹性而有活力的系统结构」又一次精采演出。

天方夜谈

第七章 多元整合——超竞争平台的下一个三十年

第二节　6C整合是机会，也是挑战

　　2004年第一季台湾四大主机板公司的财报让外界吓了一跳。台湾过去主机板的四大天王「华硕」、「技嘉」、「微星」、「精英」公布的第一季获利，只有华硕和技嘉毛利率超过10%，微星8%、精英只有3%，不到一年前毛利率的二分之一。
　　步下重兵，进军主机板
　　这也是鸿海杀入主机板市场的效应之一。
　　过去这些主机板厂也都是鸿海的「客户」。像主机板上的连接器等，都是鸿海供应，犹记两年前当鸿海跨进主机板领域，一样是在大陆有制造基地的精英就誓言要推动「填海计划」，不让鸿海进入低价代工领域，那一年精英的出货量在一千万片。
　　但是鸿海不但进来了，而且台湾过去有主机板王国之称，现在主机板的「四大天王」已变成了「两强对决」。
　　许多人认为鸿海抢走了其它人的订单，不过，从另一个角度来看，当初鸿海也是「扶持」起台湾主机板的重要推手之一。因为台湾公司早期都是以OEM组装为主，鸿海的零件是台湾少数合格的世界级供货商。而从时间点来看，鸿海更是早就拥有全球化客户的信任，也因缘际会，介绍了许多世界级客户给台湾主机板公司。鸿海了解自己的核心竞争力不在电子，而在机械方面，「鸿海曾有三次机会入主精英计算机，但我们都没有接手。」郭台铭透露。
　　鸿海拥有国际水平的零组件能力，让全球大厂对台湾产业投下更多关注的目光，也让台湾OEM厂商有更多机会打进全球客户供应链中，这点鸿海也算功在产业。
　　连华硕当时成立，向鸿海购买零件时，几位创办人也要求鸿海接受四十五天期兑现的支票，比一般业界的三十天还要久。鸿海也依照「选客户」的原则，同意支持这家未来的巨星公司。
　　只不过市场会变化，技术也会变化，这直接影响了竞争的方式。像台湾主机板厂商壮大之后，也希望自己能完全掌握零组件的供应，这便直接威胁到鸿海这种零组件供货商的生存。
　　习惯在夹杀中生存、在资源贫乏中发展的鸿海，也早就有备而来，默默备战三年储备人才，向电子专业代工大厂EMS抢订单，「我们抢来的订单，很多本来都不是台湾公司的！」郭台铭自信地说。
　　2003年华硕出货量2,850万片，自有品牌和代工各一半；鸿海出货2,000万片，正是以OEM代工为主。2004年鸿海出货量大约在2,700万片，还追不上华硕的3,900万片，但是已远远比精英、技嘉、微星多了一倍，在全球市占率约两成，华硕则是大约两成八。
　　「只要郭台铭踏入一个行业，这个行业就完了，」这是业界名言，但是在郭台铭眼中，这就是执行力。在郭台铭看来：「执行力（Execution）就是速度（Speed）＋准度（Accuracy）＋精度（Precision），也变成了公式E=SAP」。鸿海发展执行力，要执行五大重点：「一是执行新事业开创、建立团队的速度力及整合力；二是执行本业营收的成长力；三是执行税后净利的成长力；四是执行资产净值的报酬力；五是执行全球市场产品数量的占有力。」而这也说明了一家公司如果做到执行力，并且把这些能力带到任何一个领域，市场上的游戏规则马上产生变化。
　　进一步观察，鸿海其实是看准了趋势变化，顺势完成「逆向整合」。2002年底时郭台铭就指出，主机板最重要的就是芯片和电路的设计，但随着芯片组的整合功能愈来愈强，电路设计愈来愈少，主机板行业也愈来愈不像电子业，「反而需要更多的精密制造和生产效率。」
　　郭台铭是如何看准了芯片组的整合趋势？以郭台铭和全球大厂高层的交情，了解芯片组发展趋势不难，确立了方向之后，先默默练兵，再发挥自己在机械业累积的特长，等到市场成熟，由电子业变成「机械业」，市场价格开始激烈竞争，鸿海便大幅切入，「与其说鸿海逆向整合，不如说鸿海抓住了产业变化的机会。」分析师Kirk Yang说。
　　「客户要求」，也是鸿海跨进主机板领域最好的答案。不过就营运模式来说，鸿海也非得布局主机板。因为鸿海在PC「垂直整合」的过程中，零组件需要很多的测试，像承载零组件的主机板就是一项重要基础条件，「我有了主机板，再跨进整机测试就更稳健。」郭台铭分析。
　　不过，鸿海知道的趋势，对手也知道。关键在于鸿海的「基本盘」，也就是「超竞争平台」的四种力量，让鸿海的主机板也可以有四大优势：低成本生产优势；连接器、输出入装置等零件供应优势；快速且大量的出货爬升；在「全球营销」上，鸿海还可以提供PC所有需要的服务，包括售后通路的维修。
　　也难怪五年来台湾财经媒体最喜欢捕风捉影的，正是鸿海有可能踏入哪些新产业。像鸿海进军笔便携式计算机市场，就是主机板之后下一个注目焦点，笔便携式计算机2004年约年产4,600百万台，未来每年至少10%成长，外界都认为鸿海不可能放下这一块市场，加上鸿海和英特尔的紧密关系，更是让外界紧盯所有风吹草动。
　　2004年年初，传出鸿海透过旗下关系密切的投资公司，买下志合计算机10.6%的股票，加上鸿海在镁合金机壳的能力，与大陆联想计算机合作密切，就引起市场议论纷纷。不过即使传闻不断，但是笔便携式计算机厂商还是喜欢和鸿海买低价位、高质量的零件。
　　成长是一条不归路
　　即使攻无不胜、大军一路挺进的同时，2003年初尾牙上郭台铭一面大发红包，一面提醒干部，「成功是最差的老师，它只会带来无知和怯懦。」
　　哈佛大学企管系教授、也是1997年推出《创新的两难》一书的克里斯汀生就在2000年的《哈佛商业评论》上指陈，「任何组织都拥有某些特定能力，但是这些能力，也使他们欠缺某些能力。」
　　郭台铭也提醒干部胜不能骄，必须预见成功带来的「包袱」，特别是过去在代工制造上所打的胜仗。
　　首先，是高产能的负担。
　　2004年初，产业迎来一波景气回春，但许多代工厂EMS和ODM仍不赚钱。麦肯锡顾问大中华区董事长欧高敦（Gordon R. Orr）就曾在媒体上提出建言，台湾代工大厂必须调整思维。他认为代工厂未能赚钱，主要原因是台湾代工大厂「低估了经济衰退持续的时间和影响广度，所以未能实时缩减产能」。
　　根据欧高敦的估算，台湾前十大ODM公司的税前获利，从1996年的平均9.6%，下滑至2003年的3%，等于少了三分之二。
　　按照郭台铭的说法，「产能」是指「生产的能力，也就是某一时间点，由人员、设备、土地、厂房等生产资源分析所产生的能力。」而产量就是「依照需求」生产的数量。如果说为了扩张规模而不断增加的生产线，愈来愈不能忍受空转的成本，郭台铭必须把握每一张订单来喂饱这些生产线。虽说成长本来就是一条不归路，但是成长过程如果过于虚胖，未来的考验更大。
　　第二，则是「被宠坏的客户」。
　　「在经济衰退期间，他们一心一意努力创造营收成长，以确保厂房能继续营运，拚命在数量上冲剌，压低价格、提供更优惠的条件赢得订单，甚至甘冒不合理的风险，」欧高敦也举例，例如工程变更设计（ECG）的费用等，过去应该是客户自己要负担，但是现在代工厂自己吸收了下来，以服务客户。
　　这是郭台铭最常用的方式之一，用自己二十四小时运转的全球支持系统吸收成本，让资源做最大运用。这也是郭台铭常向主管强调，「经营的工作，是取得资源、运用资源、分配资源」。
　　但顾客会不会被「宠坏」了？这些满足了顾客的生产线，未来会不会回头来侵蚀鸿海的获利？
　　超大规模的生产线，让代工厂EMS设备的「固定成本」极高，而这些制造设备的「产能利用」则是管理者的首要责任。也难怪专家指出，「业务能力，其实是这一波最重要的生存法则。」
　　根据麦肯锡的资料，EMS的产能利用率已从1990年代末的75%，经过谷底时的44%，到2003年的50%左右。而代工大厂不论订单多苛刻，都硬着头皮吃下来，「他们希望透过信守对客户的承诺，来换取未来需求突然拉高时，能快速拉高产能。」欧高敦一言中的，代工大厂看准未来的投资，就是希望现在的牺牲，能换来未来的大订单。
　　共体时艰，牺牲眼前小利，一向是经营长久客户之道。郭台铭有一次面对媒体质疑鸿海低价抢单时，以这个小故事比喻鸿海长久经营的哲学。「伦敦有一个流浪汉在街头行乞时，遇见了一个好心人士，拿出一英镑和五十便士，问流浪汉要拿哪一个？流浪汉最后选择五十便士。当别人问流浪汉为什么不选择价值多一倍的一英镑时，流浪汉说，他不希望别人觉得他很贪心，他希望细水长流。」
　　高产能、高业务能力，加上不愿多赚客户的钱，让鸿海一路高成长，根据中国商务部资料，2003年时鸿海在大陆工业产值670亿人民币，约2,800亿台币，其中出口额56.7亿美元，约1,800亿台币，为中国创造外汇30亿美元，约1,000亿台币。
　　但郭台铭也必须对内、对外布局更加完整，来弥补鸿海「欠缺的某些能力」，化解高产能带来的压力，并平衡地追求多元化产品成长，「鸿海当然有危机，但是鸿海是一家有能力处理及控制危机的企业。」郭台铭面对外界对鸿海有各种「看不见的危机」传言，信心满满。他进一步分析，许多老板都可以看见自己的危机，但是他们没有能力处理，就像戴尔追上康柏，康柏其实已经看到传统经营方式的危机，但是，有这么多供货商，股权又很分散，所以只能眼睁睁看着危机发生。但是郭台铭只要一看见状况不对，就有能力马上采取行动。
　　看准趋势，从3G扩及6G
　　图7-1 由3G到6G
　　在对内方面，从2003年开始，鸿海内部决定了三项重点工作：
　　第一，强化「垂直整合」布局，自己生产「关键零组件」，以具备「出货弹性」的能力，来克服某一项产品突然订单转移的风险。
　　第二，强化「海外布局」，降低单一经济区域的风险和成本。
　　第三，必须更深入「通路市场」，向下提供维修服务，最后再进入或强化品牌市场。
　　像通路市场（Channel）就和鸿海过去的生产领域不同，但是发展通路的布局，却让鸿海得以顺利进军主机板领域，因为Channel可以提供主机板客户需要的维修和通路，未来甚至可以直接和全球大卖场合作、直接进军像是沃尔玛（Wal-Mart）等美国超市。
　　「最佳的防守，就是攻击」，这也是鸿海从「3C」走向「6C」的意义，不要让过去的成功成为包袱，而是下一步成长的基石。像2003年以后，鸿海开始每一年的营业额都要成长超过一千亿，即使组织没问题，但如果没有足够的市场空间，根本无法应付一年一千亿的成长。郭台铭在2002年中就宣示要准备进军下一个「3C」：分别是Car（汽车）、Channel、Content（数字内容），这三个发展方向，将是鸿海营收的动力来源。
　　这也再一次考验CEO看准趋势、提前布局的能力，郭台铭曾指出稳定成长的四要件：「规划、投资、创新、执行。」
　　首先，是从大环境着手，郭台铭就曾解释经济的轮动性，「从消费型态来看，就可以看出人们消费的一个采购程序，」他以美国市场为例，人们有钱之后，一定先买房子，再买车子，再来消费电子等等，依次类推，「而经济的问题都一样，只是每个人的答案不同。」
　　郭台铭说，像鸿海看准汽车工业，未来一部车子就是一部计算机，现在一部车子里的电子系统价值已超过两百美元，「汽车上的导航、油路、通讯及计算机自动化系统日渐成熟，鸿海两三年内就可以准备跨入了。」郭台铭指出。
　　第二，是要结合本身能力的发展。
　　像在机壳件方面，许多曾到鸿海深圳龙华厂参观的客人都对鸿海内部一座「二千吨模具冲压机」印象深刻。事实上计算机的机构根本用不到二千吨冲压机，这种冲压机来压出汽车的零件则绰绰有余，像一整个汽车仪表板等，说明了鸿海从购买设备开始早就积极备战。
　　再以鸿海最擅长的「连接器」领域市场来看，2002年全球连接器市场大约是472.84亿美元。其中，像PC约占14%市场，另外，数据传输约17%，电信14%，而汽车约占11%。但是以台湾为例，PC就占了连接器64%市场，但汽车只有1%，这说明了台湾仍以PC为主，汽车电子几乎从零开始，其实比较电子专业制造大厂营收，如鸿海主要对手旭电等公司，就有20%营收是来自汽车电子方面。
　　鸿海进军汽车市场的战略思考
　　但是鸿海过去为什么没有进入这块肥沃市场？
　　这也是「时机」问题。首先是鸿海自身的准备，「汽车和PC零组件的市场不同，」一名鸿海内部主管指出，PC的组装维修都比较简单，但是汽车的认证时间很长，万一汽车的零件质量有问题，可能要全球同时召回，「我们在技术上和资金上都要做好准备。」这名主管说。
　　第二是等待「产业结构」的改变。
　　汽车工业其实相当封闭，产业供应链更讲究配套，由大车厂带领着数以百计的协力厂商和卫星工厂，所以也被喻为「火车头工业」，能带动相关零组件成长。问题是鸿海要打进以美国、日本为主的汽车业供应链并不容易。但是现在大陆汽车产业崛起，对原本汽车产业的成本结构又是一番冲击。
　　事实上大陆的崛起，未来全球车厂可能都要到大陆组装及寻找零件供货商，鸿海也可能和全球其它大车厂合作。而在人才方面，像鸿海副总经理戴丰树是东京帝国大学工学博士，也在丰田汽车有超过十年的资历，也直接影响鸿海及时生产（JIT）的能力。在郭台铭看来，「及时生产，就是Well Planning（良好规划），也等于同步制造，也代表要先做好Zero Defect（质量零缺点）」。虽然他目前主要负责手机产品，但是外界认为鸿海在两年内正式设立事业群后，他将会是前锋战将。
　　郭台铭指出，中国汽车产业最缺的就是零组件，王永庆也曾找他一起合作生产年产量六十万台的汽车厂，但他不敢答应。未来鸿海以零组件打入组装的CMM模式，还能在汽车领域攻无不胜吗？这将是未来台湾电子业最令人注目的话题了。
　　商机无限，却也危机重重
　　在Content方面，主要还是制造与设计模具的3D智能软件和生产系统。这也是鸿海未来向外扩大结盟及快速制造的本钱。像郭台铭就发现在「冲压」制程中根本没有软件，他希望富士康能成为全球第一家率先开发出来的公司。
　　在Channel方面，鸿海也是大动作。以郭台铭的三弟郭台成为首，在大陆从主机板的自有品牌「富士康」开始经营。另一个部分，鸿海在两年前就投资计算机卖场「赛博信息广场」，网罗营销经验丰富的张瑞麟及专业经理人朱家义等。通路对郭台铭来说是新经验，诚如郭台铭所言：「经验只有四个字：时间＋金钱。」
　　过去外界都看好赛博会胜出，因为大陆的PC市场仍在爆发期、而赛博积极扩点的方式也符合动态市场，而赛博展店可以快速展店的主要原因，是用「二房东」的方式，先租下地点不错的大卖场，再分割给不同的摊位出租，同时配合厂商的促销活动来凝聚买气，更进一步带动附近房价。
　　鸿海跨进新3C的「长征」，有广阔的市场，但也有巨大的挑战。赛博再大，还是必须面对本地厂商的追赶。特别是当地竞争者也用「二房东」的模式来复制商场时，赛博的获利情况就会受到挑战，加上PC利润愈来愈薄，赛博想要建立规模、掌握大量、再回头来获取利润的方式就一再受阻，也面临了下一个调整阶段。
　　赛博目前仍是中国第一大的全国性电子卖场，在上海市淮海中路上的「旗舰店」生意仍旧热闹滚滚，而鸿海还预备在中国设立六千个以上的「网吧」，在工业园区成立「数码银狐生活馆」，做为另一个和网络使用者接触的平台。
　　「从品牌、通路、供应链、产业结构以至不同经济板块的消长，将创造无限商机，但却也是危机重重。」郭台铭对内展望2004年的演讲时特别指出，全球经济结构性的调整仍将继续，也将决定五年后下一个赢家的游戏规则，郭台铭也对干部重复强调：「事业成功的要素，就是意愿、专业和耐心。」

天方夜谈

第七章 多元整合——超竞争平台的下一个三十年

第三节　壮年期最适合分权吗？

　　2004年结束时，鸿海已是一个全球超过十三万员工的跨国集团，经过了内部成长和一连串并购，其实早在2003年时郭台铭就宣称未来三年内，也就是2006年「富士康」将成长到二十万人，其中至少要有五万人是工程师。
　　「当龙头，就要有随时被摔下来的准备，一半的人要超越你，一半的人要拉你下来。」郭台铭对鸿海的下一步更小心翼翼，尤其是全球组织的管理能力。
　　管理的人数，可能是鸿海组织切割中最小的挑战。因为多年来生产制造的流程架构，让鸿海知道如何用最少的人事成本发挥最大效益，但是组织与组织之间如何协调及整合，郭台铭必须开始做更明确的规划。
　　组织切割工作决定分工
　　「我现在90%的时间，都放在组织的切割了！」郭台铭在2004年10月的公开演讲中，透露了这名一天工作十五小时的执行长现在主要精力，就是放在组织的安排与调动，「组织的切割，牵涉到企业内部分工活动的成败与否。系统切割不同，正是为何有人做会成功，但有人做就会失败的原因。」郭台铭在演讲中指出。
　　首先的挑战是，鸿海过去透过以PC为主、以「产品」为主的事业单位全速推进，但是现在想要快速整合「3C」，原来的经营体系和营运模式都受到了严重的挑战。因为原有PC大厂的分权和利润中心制管理架构，可能无法快速产生综效。
　　像台湾另一家千亿大厂光宝「五合一」的合并，就是为了迎接这种「3C」整合的挑战，从「研发的资源」到「采购的综效」、「产品设计实力」、到「顾客一次购足」，台湾的代工大厂必须更有效率地整合经营。
　　第二项挑战，是「成熟事业单位」及「新创事业成长单位」的整合。鸿海旗下事业单位众多，每个单位成长速度和阶段不同，所需要的资源也不一样，如何判断不同时间，把成熟单位的资源移到新单位，又不破坏成熟单位的发展，也考验郭台铭管理庞大集团的能力。
　　第三项挑战，是管理全球单位协同作战。
　　虽然鸿海的执行力串起了美国与中国的时差，但是随着全球投资生产基地众多，如何不要让投资成为负担，而且可以快速做最佳运用，让鸿海各单位都可以分享成果，这也是另一种横向管理的挑战。郭台铭就强调「企业改革三部曲是：改善（最容易）、改革、革命（最困难）」。
　　组织切割的工作也只有CEO最清楚，过去鸿海靠「郭台铭」一人来整合，但现在进入「多元整合」时代，郭台铭对媒体承认，科技的鸿海也必须吸引更多年轻人才来冒险。「像我成立所谓世干班（世纪干部训练班），让他们去海外受训，为此花费上千万美元，与其说花钱是我的一种享受，还不如说花钱是我的一种追求，这就是我的哲学。」郭台铭说。
　　敏感的接班问题
　　表7-2 鸿海组织架构图
　　在2001年的股东会上，郭台铭一度信誓旦旦，要晋升二十位「副总」，但一直没有下文，到了2002年时又对外宣告了一次，后来又迟迟不见动静。
　　外界变化太太快，产业竞争环境超过预期，可能是郭台铭无法「一次摊牌」的主要原因之一，也让他不能只用原有的框架来思考接班问题。
　　鸿海一个部门的营收可能就等于一个台湾前五十大企业（约两百亿台币）。郭台铭后来在2003年股东会上宣布鸿海的架构，以产品区分，主要是分成九个不同的事业群，各自有自己的总经理（General Manager），未来再从这些经理人之中找寻新的CEO。
　　「在头一个三年里，借着我与他们互动，让他们学习如何管理一个年营收五百亿的集团，等于是把公司缩小，再重新长大一遍。」郭台铭指出，从2002年开始的第一个三年，要让各事业群自己竞争，看出一定的成绩之后，做第二次调整，也就是2006年第二次调整后，日常营运就由他们自己负责。再过三年，也就是宣布退休之前，再调整一次，等于是用六年的时间，把董事长这个位子交出去。
　　第二是以地区区分。像台湾之外，鸿海的各地区事业部门分成三大块：美洲、欧洲、和中国大陆。而像在中国大陆又可分成华北、华东和华南，下辖鸿海的五大科学园区：深圳、昆山、北京、苏州、杭州。但各事业部都有自己的置产方式，比如说深圳的观澜湖高尔夫球场属于华南，包括人事、采购等等都相当独立，而这些总部旗下对于各事业单位，也像「房客」和「房东」的关系。比如说手机部门在匈牙利厂还没盖好之前，先「寄住」在捷克厂，暂时拉一条生产线出来，这是「房客」角色，也要付一定费用给捷克的事业群单位。
　　第三是以功能区分。像财务、法务、研发、人事部门等等。像是各地区及事业群的财务人员就由中央派出支持，但他们也要到不同事业群去受训。像鸿海财务长黄秋莲就在鸿海的成长过程扮演重要角色，鸿海的资深干部都叫她「钱妈妈」，因为她是除了郭台铭之外，全鸿海唯一知道每位干部各拿多少张股票的人。但是对于资深鸿海人来说，「钱妈妈」对鸿海最大的贡献，是为郭台铭留住不少的人才，特别是郭台铭有时骂起人来不留情面，许多自尊心强的干部未必受得了，这时黄秋莲常在幕后扮演调和鼎鼐、安抚同事的角色。
　　鸿海的各事业部门之间，像是「兄弟关系」，和总部的关系则像是「父子关系」，这也是郭台铭口中「动态邦联」的雏型。虽说每一个事业群对郭台铭来说都像自己的「儿子」，但每一个自己的儿子慢慢也要成家立业，各自独立。事实上2003年以后的鸿海正处于这样的关键时刻，因为一方面要成长及整合，一方面终究要面对制度化的需求。
　　而分权，正是制度化的开始，也是鸿海经营模式再一次的创新，郭台铭就指出，「产品与技术创新，是成者为王，败者为寇，而经营模式、组织和流程的创新，才能带来长治久安的营运系统。」
　　郭台铭如何来衡量分权之后，各大事业部未来能不能更上一层楼，事业群副总经理未来能否更受重用，主要取决于三个指标：「成长是否有达到30%基本要求」、「中央的计划和命令有没有充分配合」、及「发展新计划有没有赔钱」。
　　另外一方面，中央为担心各事业群发展失控，所以仍掌管财政大权，各事业部门也向中央交钱，这是郭台铭控制各事业群的最后一道关卡，由中央提供发展所需金援，再加上一套完整的跨国企业基础建设。就现阶段来说，全球企业还是要靠「棒子」和「萝卜」并行，也难怪郭台铭在2003年尾牙前表示，「我签奖金签到手软。」
　　组织变革管理大师阿迪兹（Ichak Adizes）就指出，资本主义最伟大的发明，就是经营权和所有权分开。而优质的管理，不是跑马拉松，而是跑接力赛。「企业要经过授权，才能度过青春期。而企业在壮年期时，最适合分权。」
　　显然鸿海正处于从青春期迈向壮年期的中间阶段。而在这过渡期有两件事情需要时间来沉淀：一是用人传承；一是发展产品方向。
　　在用人方面，郭台铭曾经提出「接班人的三条件」：「品德、责任感及工作意愿（肯做事）。」至于「天才，就让他留在天上吧！」意思是对于聪明、但无法守纪律的人只能割爱。
　　比较明朗的集团大位接班人是郭台铭的两个弟弟郭台强和郭台成，这一直是最没有争议的部分。虽然郭台强的经营理念倾向于「儒家思想」，早期被郭台铭批评「不够强硬」，但是他经营的「正崴精密」发展平稳，产业经验丰富；而小弟郭台成对外关系也相当圆滑，最能贯彻郭台铭的意志，是第一备位的准王爷。
　　在各事业群副总方面，过去外界对各副总的印象不同。连接器部门起家、拥有伊利诺大学博士学位的卢松青，他的父亲也是碧悠集团的创办人之一，在鸿海发展上曾提供助力，P4连接器一役奠定鸿海在全球产业的地位；负责手机的副总戴丰树，是东京帝大工程博士，和日本产业界关系紧密；副总经理游象富坐镇鸿海华东的关键零组件生产基地；副总戴正吴则是鸿海的「制造先生」；另一位副总蒋浩良，则是鸿海内部有名的策略家，尤其擅长擘画变动快速、前景不明的新兴产业布局策略，甚受郭台铭倚重。
　　虽然每一位副总都有全方位能力，但郭台铭也特别对媒体指出，「棒子不能一下子就交出去，要先从百亿的规模开始磨练，毕竟台湾Run过数百亿公司的专业经理人还是不多。」郭台铭像是一位产业的老教授般强调循循善诱，但并不表示他不急。郭台铭强调，他不会像雍正一样，累死在公文桌上；也不会像乾隆一样开创出六十年清朝盛世，却因为六十年间没有机会培养未来领导人，而埋下日后衰败的伏笔。所以鸿海的「盛世」，正同时在为未来的领导人布局。
　　在发展新事业部分，「不但个人的品性能力很重要，他所处的产业也很重要，」一名内部人士指出，这不光只是看个人能力就可以，也包括这个人所在的产业潜力有多强，万一董事长看错产业，升了一个人，却让别人离开，这对鸿海都是损失。「所以董事长其实还在观察，到底鸿海会长成什么样子，到底需要哪个人。」
　　关于接班的问题，没有唯一的答案，还要看准趋势、看准产品，才能决定要找哪个人来做、决定进攻哪个客户、决定选谁做「策略联盟」伙伴，也难怪郭台铭说，「让这些接班人永远有一个希望吧！」
　　鸿海若能早一天建立制度化，郭台铭才有可能早一点退休。但是，郭台铭形容，2008年要退休，连他太太也不信。「但如果我做成了，就突破了这一关，我若做不成，我就会和成吉思汗一样，死在沙场上，这场战役就宣告失败。」郭台铭感性地说，鸿海也等于是他生的儿子，要把它弄得很好才交出去，至少再维持五十、一百年，这是他的理想和目标。他不愿意看到这间公司被卖掉的时侯，做得很烂，股价只有十块、十五块。「我宁愿五十八岁交棒错误，而不要等到八十八岁才交棒错误。」
　　“中国最大工业银行诞生”
　　表7-4 鸿海四大并购案
　　郭台铭信誓旦旦要在五十八岁那一年退休，但是退休之后，他要如何监督公司？他也只有靠制度，而制度的调整，也牵涉到他对未来的看法。
　　郭台铭希望他留给鸿海的，是他订下的企业理念：「爱心、信心、决心」，及工作精神「融合、责任、进步」，并做到「长期、发展、稳定、国际、科技」，而不是郭台铭三个字，「我并不希望未来鸿海会郭台铭化（Terrilization）。」他在一次专访中提到。首先令人更好奇是，五十八岁以后的郭台铭就真的不管事了吗？
　　「我仍然会是鸿海集团的董事长，」郭台铭也用英特尔的创办人摩尔及葛洛夫为例，毕竟集团太大，他可以一面在董事会发挥功能；另一方面，他可以专心观察集团的投资和布局。
　　但如果郭台铭没有建立一套真正可以传承的制度，他根本不可能退休，「鸿海未来的变，不能只靠总裁了，必须更建立在法条基础和良性冲突之上。」一名资深员工指出，集团愈大，必须愈强调「系统性的制度」，从这个角度来看，离郭台铭退休还有三年多，大约是一千多天，他必须要完成鸿海内部「法治体系」和「神经网络体系」的建立与结合。
　　所谓「神经网络体系」，指的就是内部管理稽查权限及电子化系统，就像一个大一统的帝国一样，要靠各种高速公路连结，从国道、省道、县道等等，这要靠制度设计，也要靠科技调节。所以，鸿海为了走向更制度化，未来将不得不变得更透明，否则下面的人将容易欺上暪下，转好几手拿回扣，而这主要也是为了日后确保帝国的连接顺畅。
　　而所谓「法制体系」，还是回到权力和义务的关系。目前郭台铭手握「所有大权」，他也知道这种情况之下「说真话的人将愈来愈少」，他在思索组织问题时，最多只能自己看历史小说、历史剧来找灵感，「欧洲许多百年企业如何分权，正是鸿海的参考对象。」郭台铭指出。
　　在郭台铭退休之后的「后郭台铭时代」，一名产业界人士预言，鸿海将走向类似台塑或宏碁的「五人小组」运作模式，处理一般性的决策。不过唯一可以确定的是，鸿海的运作势将和外界变化加强互动，一面避免风险、一面延伸控制势力，特别是全球跨国企业「虚拟整合」的运作趋势。
　　事实上当鸿海从「垂直整合」走向近两年的「多元整合」时，国外许多集团已往「虚拟整合」阶段移动。诚如美国企管顾问傅瑞德汉（Cyrus Freidheim）在他著名的《策略联盟》（The Trillion-dollar Enterprise，智库出版）中指出，由于「后全球化时代」的国家限制和成本限制，其实不利于企业「并购」，反而是「策略联盟」的时代来临。
　　或许这也可以解释为什么鸿海发动一连串并购活动，外界并非全然拍手叫好，包括媒体报导鸿海并购艺模、墨西哥摩托罗拉后一个月，鸿海股价下挫了6%，但是同一时期大盘加权指数却上涨3.5%；并购国碁一个月后，鸿海股价甚至下挫11%，而加权指标仅下跌2.7%。「鸿海和国碁目前虽只有做到1+1=2.5，但是未来一定会做到1+1>5。」郭台铭对外强调。外界虽然不怀疑郭台铭的执行力，但是「并购」本身就是一项高挑战的长期工作。
　　良好的「策略联盟」能代替跨国投资的成本。也只有「策略联盟」，才能挣脱跨国公司的四大束缚：「资金」、「所有权」、「对官僚体系的依赖」、「对优秀人才的渴望」，傅瑞德汉举了一个简单的例子，跨国公司再强大，速度还是比不上当地的大企业，否则成本会加倍提高，不如用虚拟整合完成。而这也将是郭台铭未来的重要工作之一，以完全不同的角色，积极对外扩展更多合作伙伴。
　　「中国难题很多，机会也很多，」郭台铭胸中似仍有千军万马，也很清楚自己的下一个角色，从创业家、实业家，再到「投资家」，他在2004年年初对内部的干部强调，未来中国最大的工业银行将是「富士康集团」，而郭台铭未来有三大任务：「第一，培养人才；第二，给大家分成分利；第三，发展工业。」
　　郭台铭没变，仍是那一个永不满足于现况的领导人；而鸿海将继续改变，发展了三十年，为了生存，也是为了发展，仍是还没有「定型」的企业。2005年离郭台铭五十八岁退休的2008年，还有3年，大约是一千一百天，似乎也只有变化，才能继续迎战未来一千一百天。