班组长培训

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2.危机意识
日本企业的终身雇佣制度，在持续了十几年的经济大萧条中终于支撑不下去了。各个企业为了生存，纷纷开始裁员。在我国，据说“下岗”这个词是新闻报道使用率最高的词，下岗是很多端铁饭碗职工的噩梦。
在外企工作的职员更是从来都没有轻松过，险恶的生存环境，逼迫每一个员工必须提高工作能力，让自己始终保持在为公司反需要所欣赏的位置上，这样才能保证工作，保住稳定的收入。
什么样的员工才不会被公司解雇呢？以下几点很值得借鉴。
⑴快速成长为一个多面手
过去的日本企业，培养新员工都不慌不忙，分很多阶段，慢慢把一个什么也不懂的员工教养成公司务上的专业人才，到了这时，他才能真正为公司赚钱。
有用说，这一套做法行不通了，能快速地进入可以为公司赚钱的状态，这样的员工才受老板青睐。过去花10年才能成就一个有用之才，现在只花5年或更短时间。
另外过去公司可能愿意花钱去培训你，现在他只愿意使用你。我们除了意识上要转变之外，还要养成自我培养的意识，如果不这样的话，我们的饭碗就会越来越小。
⑵专家才有被雇用的价值
公司裁员挑选的第一目标，就是那些可有可无的员工，这样的人员多一个不多，少一个不少。想不被裁掉，必须使自己成为专家，成为某一方面非你不可的专家。
工作作为一项生存技能，如果你只是“别人怎么要求，我就怎么干”的心态，凡事不追究一下为什么，你就不可能进步。要成为一个专业能立足的人，除了做得多，还要问得多，尤其重要的是开拓自己的大脑来思考。
⑶愿意超时工作
作为一个管理者，你是否赞同在8小时内努力工作，8小时之外尽情享受的生活方式？其实，所有的成就都是跟汗水联系地一起的，你为什么比别人有更好的成就呢，那是因为你比别人流更多的汗水，或者是工作时间更长，成绩绝对不是天上掉下来的。至今为止，我还从来没有看到在8小时内就是做好工作或者做出很大的成绩的管理者。
这几十年来我们国家还真进步了不少，但比起一些发达的国家，近的有我们的邻
居韩国、日本，差距起码还有几十年。存在那么大差距为什么外企还愿意到我国投资？主要是因为我国在成本低，市场潜力巨大。
当我们都愿意舒服享受，不愿意加班加点超时工作时，我们创造的附加价值就相应降低了，当企业无利可图时，我们的竞争力就随之下降了。所以只讲求享受，不再拼搏，我们就只有死路一条。在还不是很发达的阶段，需要我们整整一两代人努力工作，加班加点是习以为常的。
也有人问：这样干的话，那不是很累吗？假如我们将工作作为一种乐趣，我们就不会觉得累，如果我们把工作作业一种负担的话，也是一种责任。所以我们最好都要培养出这样的人生观：工作是一种乐趣，工作必须投入。
⑷热爱自己的工作
工作是一个人一生也做不完的，需要投入最大的热情和树立坚定信念。双手不怕劳累，双脚不嫌路远，脚踏实地，专心致力于工作，我们付出了汗水，除了收获薪水之外，还积累了宝贵的工作经验，最重要的是养成了自己的良好的工作作风和职业道德观。良好的工作作风和工作原则，是你无形的收入，很可能比你工资的价值更大，因为工资可能会影响你当前生活，但作风的培养则是直接影响了你今后几十年的人生的。
一个人在估量自己的价值的时候，既要算计自己拼命工作会带来什么报酬，譬如工资、奖金、住房等等，同时也要算一下自己通过努力地工作而从中学来的一生受用的知识以及培养出来的一种良好的精神，这些价值又是多少。不管怎么样，既然出来工作就要要求自己把工作干好，就算有一天你不再为这个公司工作，你也已在此养成了良好的作风，这样你在别的公司工作也同样能够到尊重和重视。
⑸不断进行智力投资
在经济世界里没有什么是恒定的，唯一永恒的只有变化。要应付这种变化，唯一的方法就是不断学习。靠学校里学的专业知识吃一辈子，已经是过时的想法，下班后的自我补充十分重要，每月拿出一部分工资来买资料，研究科技的新发展和专业知识，可以帮助你不落伍。现在有些人有成绩了就以为什么都行了，其实不是，事实上你稍微停滞一下，就落后了，因为这个世界变化太快、太大了。
我们的中国企业发展到现在，一方面在中国这块国土上跟外国企业竞争，树立民族品牌；同时，还要冲出中国，走上世界舞台，与世界的企业竞争。能否在竞争中取得胜利，关键是看我们的技术如何，品质如何，让市场来做最后的裁判。我们如果不学习，还是仅靠过去的经验去指导以后的实践的话，那注定是要失败。企业是这样，每一个人也是这样。
社会在进步，企业也好，一个人也好，不进则退，今年你是第一，明年就不一定是，后年你很可能就被淘汰了，企业是这样，人也是这样，一定要重视学习，不断吸取新的知识和技术，不断追求进步 ，否则就会败下阵来。在这个基础上，你才能够不断地有所创造，能够在工作中提出富有建设性的意见，以此证明你始终是公司的有用之材。

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7. 作业环境管理
①制定现场的整顿、清扫等基准，让全体人员都能实施和判定
②对噪声、粉尘、废气、高温等等影响因素设定标准，把危害到最低

制定 5 4 3 2 1未制定

降低 5 4 3 2 1未降低
8. 信息交流与人际关系
①率先对其他部门或班组提供信息和意见,密切相互之间的关系
②与其他班组长交换工作中的相关信息
③为了提高效率、提升品质，必要时主动寻求其他班组的援助

提供 5 4 3 2 1未提供

交换 5 4 3 2 1未交换

寻找 5 4 3 2 1未寻找

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6. 安全的管理
①细致掌握与现场设备、工作等有关联的安全情况
②日常认真检查各个设备的安全问题
③认真检查材料、半成品、油脂及其他各种物品配备情况
④从安全方面认真检查设备的运转、物品处理等工作方法
⑤对于现场周围的安全状况也要进行检查
⑥作业者担当新工作时，一定要进行安全方面的教育
⑦当发生灾害时，首先要做好人身安全保护工作

掌握 5 4 3 2 1未掌握

检查 5 4 3 2 1未检查

检查 5 4 3 2 1未检查

检查 5 4 3 2 1未检查

检查 5 4 3 2 1未检查

教育 5 4 3 2 1未教育

有准备5 4 3 2 1没准备

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4. 对物料的管理
①在领取物料时,自己设定基准,努力使库存控制在最低程度
②周密地监控全部物料,使其被正确保管与处理
③对于油脂类和辅助材料的使用方法,不断进行改善

控制 5 4 3 2 1未控制

监控 5 4 3 2 1未监控

改善 5 4 3 2 1未监控
5. 对设备的管理
①认真进行设备的日常保养
②明确有关设备的工作状态,检查异常点
③掌握有关设备的运转情况,进行正确的运转管理
④一旦发现设备异常,应迅速进行应急处理,并马上报告相关部门
⑤有关设备的性能、构造、规格的改进意见，可向设备部门和技术部门提出方案
进行 5 4 3 2 1未进行

检查 5 4 3 2 1未检查

进行 5 4 3 2 1未进行

报告 5 4 3 2 1未报告

建议 5 4 3 2 1未建议

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3. 对日常工作的管理
①对于自己管理的现场，比任何人都知道得详细
②对于每天的工作安排，当日特别应该注意的事项，自己亲自明确指示
③对于正在进行的工作，有无延迟、停顿、品质问题等异常，非常留意
④全面记录、研讨、分析每个员工的产量、品质状况
⑤发生异常情况时，能够迅速处理，并向相关人员汇报
⑥对于每天的工作改善，自己全身心投入
⑦从管理岗位上所得的技术、经验经常总结，并能够向上司出自己的想法和建议

知道 5 4 3 2 1未知道

指示 5 4 3 2 1未指示

留意 5 4 3 2 1未留意

分析 5 4 3 2 1未分析

汇报 5 4 3 2 1未汇报

提出 5 4 3 2 1未提出

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第8章 自我成长和提升
管理角色的自我评价
危机意识
自我时间管理
如何面对上司的批评
自我塑造的方法
如何开发自己的感情智力
职业生涯规划
1.管理角色的自我评价
老子云：知人者智，自知者明，胜人者有力，自胜者强。以前有位长者曾对我说过：“人在30岁以前的首要工作是认识自己。”要认识自己是很不容易的，他的话相信不届而立之年是难以明白的。换而言之，很多人都知道自己想做什么，但是自己合适做什么，能够做什么，现在做得怎么样却不甚了解。
要想知道自己合适做什么，能够做什么，首先就要对自己进行诊断评价，以陌生身份重新认识自己、评价自己。认识自己的途径有多种，可以依据测评技术自我
评价：或从父母、兄弟姐妹、朋友同事等人身上侧面了解自己。上司的评价、同事的评论也不失为一个重要的参考。其中最根本是要了解什么人生信念在支撑着自己。可以从以下几个方面了解自己的人生信念：
⑴在工作中，什么因素会直接影响你的决策和判断？（行为影响）
⑵在周围人的心目中，你是一个怎样的人？（周边评价）
⑶当你因为自己的信念而受到非难或惩处时，你还会坚持吗？（不利影响）
⑷哪一天早上醒来，你突然拥有了一百万元，不必为了生存而工作，你会继续坚持这个信念吗？（生存影响）
⑸当你进入一个完全陌生的行业或企业，在新的环境你还坚持原来的信念吗？（行业/环境影响）
对以上问题的回答，实际上是对自己观念和行为折重新审视过程，你从中可以发现自己的人生信念。也许它埋藏得很深，你从来就不曾发现过。
人只有真正了解自己想要什么，到哪里去，才能更好地规划自己未来的职业生涯。下面是《班组长职务胜任程度自测表》，请自我测试一下吧！
班组长职务胜任程度自测表
NO 评价项目 程度 得
分
完全 好 一般 欠缺 全无

1. 每个作业者的把握
①准确把握各个员工的能力与水平高低
②决定作业担当时，他细考虑个人的能力和性格
③测定各作业者的工作成果（业绩）
④对各个作业者进行评价时不只是单纯考虑工资和晋级，也考虑应该培训的内容
⑤不仅仅是现场集中训练，更要针对各作业者的特性进行个别训练
⑥不仅仅是工作关系，要积极与每位员工个别接触，创造良好的人际关系
⑦认真处理既定的日常人事管理工作
传达 未把握
5 4 3 2 1
实施 未实施
5 4 3 2 1
测定 未测定
5 4 3 2 1
考虑 未考虑
5 4 3 2 1
努力 未努力
5 4 3 2 1
处理 未处理
5 4 3 2 1
2. 对班组的基本管理
①来自公司的指示和信息,要及时向员工传达,并使其得到理解
②经常汇集员工的要求、意见和建议，向公司方面提出
③完全领会上司的指示精神，做好对员工的传达解说
④将在执行工作中得到的信息和想法主动提供给上司
⑤需要上司协助的时候，向上司请示，争取上司的合作和支持
⑥使所管理的现场人际关系融洽，士气高昂

传达 5 4 3 2 1未传达

提出 5 4 3 2 1未提出

传达 5 4 3 2 1未传达

提供 5 4 3 2 1未提供

请示 5 4 3 2 1未请示

高昂 5 4 3 2 1低 落

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5.如何提高说服能力
5.1说服的定义
说服是指：向他人游说，使其同意并使其行动起来。说服能力是一具很重要的沟通交流能力，是管理过程中消除障碍、获得支持的重要手段。只有提高说服能力，才能更好地集合有限资源，施展自己的宏图和抱负。
5.2说服的条件
跟产品销售一样，要说服别人去购买它，先决条件就是销售人员要掌握一定技巧，并清楚这个产品有什么特点和益处，人们在什么情况下需要它。严格说来，说服也是一种销售，只不过销售的“产品”是自己的理念和想法。说服要具备以下条件：
内容明确，条理清楚；
结果和前景的可期望值；
风险，应对办法；
平时建立的友好、信赖关系；
强大的精神力量；
说服技巧的掌握；
了解他人的兴趣和想法；
事前疏通与氛围的制造。
5.3如何有效地说服别人
具备说服的条件后，要注意说服的技巧，引起他人的兴趣，消除其顾虑，才能事半功倍，打动人、说服人。
有事实或体会等根据、依据；
灵活运用数字、数据、统计结果；
增添专家等权威的意见；
有理论性（如因果关系等）；
灵活运用视听等工具；
考虑关心、期待、利害关系。
5.4说服员工要点
⑴耐心，增加了说服工作的时间和次数；
⑵非常了解员工性格和特点，有针对性展开；
⑶从他人的立场出发，考虑说服时应用的态度；
⑷不要一味地模仿他人，要发挥自己的长处和特点；
⑸与其使用高压政策来强迫，不如从理解员工开始；
⑹有效地说服工作是建立在日常的人际关系或相互信赖的基础上的。
5.5如何高明地事前疏通(事前打招呼)
事前疏通也是说服的一种方式,很多事情,如果拿到正式场合来讨论,让大家表态和拍板的话,大家出于逆反、自我保护或想表现的心理，往往跟你唱反调，得到你不想见到的结果。但如果事前打招呼，人们就会觉得你很尊重他，只要不是触动他的根本利益，一般都会同意和支持你。
另外，人们还有一种从众的心理，只要有人表示支持和不反对的话，其他人一般都会附和，不再提出异议。
那么，有哪些场合需要前疏通呢？
⑴参与人员的专业和负责领域不同，不一定具备相关的专业知识，仅靠会议等形式不一定能够理解；
⑵在会议中突然提出（方案）时，可能不会有好的意见及金点子的场合；
⑶职位很高的人员（如董事长、厂长、总经理）预定出席会议时；
⑷在准备采取表决方式时，为保证预测结果没有很大偏差时的场合；
⑸会议主题对其他部门的出席者来说具有同样程度的重要性时；
⑹对于有可能在会议中喋喋不休，有独占会议、长时间发言倾向的人；
⑺为了给总沉默寡言、不善言辞的人员事先提供信息，了解想法；
⑻在实施过程中有重要影响的人未能参加会议时。
5.6事前疏通的要点
信赖关系是基础，应在平时就培植人际关系网；
疏通工作需要有毅力、耐性；
敢于承担，“责任由我来负”是重要的；舍名而求实，多做实际工作；
抓住时机，掌握火候；
选择合适的场所，采用适当的方法；
灵活弹性，有时也不可拘泥于组织制度、命令系统。
NO 项 目 内 容 评价
1. 接受指示或被委托的工作,总是在员工催促之前就完成并提出了详细报告 A B C D
2. 能够将工作上的“坏消息”及自己的失误毫不犹豫向上司报告
3. 所做的报告和联络,要点明确,向员工传达的信息简略、确实
4. 所做的报告中，将实际发生的事和自己的推测、意见明确分开，不让员工误解
5. 及时、仔细、迅速与必要的人联络，不会发生“为什么不早说”的不满
6. 对于送来的指示和请示、联络、委托等，常常是迅速对应，快速反应
7. 写资料、报告简洁并确实
8. 同事在工作上有困惑、延误时，在不影响工作的前提下，积极主动地进行协助
9. 不在背后说他人的坏话，做损害他人的事
10. 即使在征询上司的意见时，也要先阐述自己的想法，然后听上司的指示
11. 虚心听取并考虑他人意见
12. 工作现场生气勃勃，员工工作心情愉快
13. 不管是什么样的工作，都制定明确的、可量度的期限和目标
A：完全合适 B：大致合适 C：一部分合适 D：大部分不合适

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3.如何与上司相处
在一般人看来,上下级关系难处,其过失有在部下,而在上司,作为部下几乎是没有责任的。其实不然，在上下级的关系中，虽然上司占据主动权，但部下也能在相当程度上影响上司。制造现场中上下级关系有以下特点：
⑴相处时间长
从早到晚，一天8小时都在一起，上司的一举一动，员工都看得清清楚楚，不管你满意也好，不满意也好，都得在一起，想躲都躲不开。
⑵情报交流速度快
有关生产上的问题稍有风吹草动，立即可以报告上司，而且很短时间内就有指示或命令反馈回来。
⑶彼此相互要求高
对不认识的人所犯下的错误，人们会很轻易地就原谅，而对身边熟悉的人就不同了。任何一方稍有不慎，做错了什么，说错了什么，另一方立即就有反应，而且耿耿于怀。
⑷上司影响力巨大
由于相处的时间长，大至为人做事的风格，小至“口头禅”，都会深深影响部下，上司就是榜样，管理风格、处事态度、言行举止，无一不影响着下属。
从以上下这些，我们不难看出现场中的上下级关系的重要性。关系弄僵时，上司归咎部下办事不力，部下埋怨上司指挥不够英明，有时下属会阳奉阴违，消极对抗；有时上司会打击报复，处处刁难。所以，良好的上下级关系是开展工作的基础。
根据企业体制与组织结构的不同，根据其所担负的职责和管理风格不同，上司可以分为以下几类：
①宏观调控型。对工作进行分配后，即放手让下属自行安排工作，自己仅是在下属碰到问题时才出手援助，对于下属的评价也只是过问结果，对过程及方法不是很在意。
②随机授权型。对下属的监控严格程度是随着下属的成熟程度不同而所不同。对成熟的员工完全放手，对不成熟或不能胜任的员工则予以必要的监控，以保证最终的工作成果。
③亲力亲为型。这类型的上司不论下属的胜任能力如何，都不会放心放手让下属去做。事无巨细都喜欢自己去做。也唯有自己亲自参与的工作，才会对其结果放心。
班组长对于自己的上司的管理风格应充分把握与了解，才能充分与之适应配合。
对于属宏观调控型的上司，我们应该放手大胆去推进工作，对于工作进度和阶段成果要及时向上司沟通汇报。碰上问题时，更不要忘记向上司求援，争取上司的指点和帮助。
对于随机授权型的上司，他的信任是随着你的能力增长而增加的。所以对于其安排的工作，应切实迅速地完成，保质保量。而且平时还要注意自我知识的充实，不断提升自己的能力。
碰上亲力亲为的上司，很多人乐得清闲之余，不免多多少少会缺乏成就感。对于这样的上司，除了在工作上应与上司保持密切联系外，还千万不可自作主张，执行前的请示必不可少。要想得到亲力亲为的上司的肯定和授权，你首先必须让他知道你有足够的信赖度，你的工作结果与他做的结果几乎不存在分别。
而作为部下的身份与上司打交道时，还要特别注意以下几点：
⑴只接受一个上司的命令
由于管理体制或工作特性的原因，很多班组长有多个“婆婆”虽然主管是直接上司，但有时经理、厂长甚至总经理也会在现场直接下达一些指示或命令，如果这些命令不相冲突还好，只是辛苦自己一下而已，但如果这些指令相互冲突就很麻烦，不管你怎么做，最后都会有位对你有生杀大权的上司不高兴。那么我们该怎么办呢？
根据事情的轻重缓急调整工作，有些特别紧急的事可以马上进行，但最后这些工作一定要向直接上司汇报，取得他的首肯和支持。因为直接上司如果不知道你在做什么工作，他肯定不会支持你，而你的工作成绩最终是由直接上司评价的，要让上司正面评价你，你首先就要正视和重视自己的直接上司。
⑵多倾听上司的看法和意见
很多人，尤其是一些资历较深的班组长，往往因为觉得上司年轻没经验，或是刚刚调入，什么业务也不清楚，问也白问。这种想法真是大错特错，能够作为你的上司，那么他一定有过人之处。而且上司因为位置不同，那么他得到的信息更多，视野更为开阔，多倾听能够让你少走很多弯路。
从另外一个角度来说，如果你在工作时采纳了上司的看法和意见，那么就会让上司感到他也参加了这项工作，从而对你的工作会更加重视而不见支持。
⑶了解上司的处境
上司因为承担的压力和肩负的责任更大，所以，他考虑问题也许是从整个团队的角度来进行，很多决策也可能不利于自己的班组，甚至牺牲组的利益来保证团队目标的达成。所以，如果我们从上司的立场和角度思考和认识问题，就可以多一些理解和共识，减少一些不满和内耗。
⑷经常向上司报告工作
提到报告工作，很多人都会表示不屑。这也难怪，我们这么多年来都崇尚埋头苦干的美德，报告在很多人眼里还是邀功请赏、爱表现出风头的代名词。报告是经常性的，非常必要的，原因有以下几点：
有助于上司及时了解工作。上司很忙，上司有时也要向自己的上司报告工作，当上司被问到具体工作时，如果一无所知，那么就会失去信任，一个上司如果失去公司的信任，那么整个部门的工作都可能受到不公平的评价。
有助于上司对自己全面评价。当你有没有经常向上司报告工作时，上司对你的评价仅仅是某一部分的工作成果；当他了解你的整个过程时，那么他对你的评价就不仅仅是你的工作成果，还包括了整个过程，包括你的智慧、热情和努力度。
⑸让计划和数据说话
向上司汇报工作时，应提供真实确凿的数据，千万有要用“可能、应该、大概、很、差不多、一点点”等含糊词语来蒙混上司。
另外与上司检讨工作时，要提出自己完善的打算或计划，必要时还要提供备选方案，方案之间的优劣长短要进行评价，便于上司正确决策。
⑹要改变上司不如改变改自己
上司也是人，是人就不可能完美。上司可能存在各种各样的问题，令你难以容忍。要切记的是，上司毕竟是上司，你不太可能去改变他，但是你很容易可以让他改变对你的看法。最好的方法是不断试着调整自己，慢慢适应上司的领导风格和做事方式。我进入的第一家公司是日本公司，在那里上的第一节课就是“只中选择公司，不可选择上司”，话说到这个分上，我相信每个人都可以领会了。
⑺下属的天职就是协助上司工作
你是否经常听到别的部门的人这样赞扬你：“比起你们那个主管，你的能力强多了，怎么就是他当了主管？”听了这样的放话，不管你是沾沾自喜还是别的什么心情，这都不是一个好兆头。作为下属，其天职就是协作上司工作，上司能力可能有高有低，对其能力强的方面，我们可以充分学习，对其不足之处，则可以补充完善。但是有一个原则必须遵守，那就是工作上务必要低调，不可喧宾夺主。当你锋芒太盛时，上司会感到不安，一旦起了戒备之心，对谁都没有好处。锋芒毕露还会让周围的人很不舒服，支持你的人会越来越少。当工作上的矛盾不可调和时，公司的做法一般是去掉这个让大家都不舒服的家伙；而那个愿意协助上司工作的班组长，如果他的能力被公认的话，一般会被上司推荐晋升到其他部门。带着良好的印象和人际关系到其他部门，你可以想象，等着这位杰出班组长的是什么样的前途。
4.如何处理与员工的冲突
很多班组长都遇到这样的情况：本来一件无可非议的事情想也没有想到，员工会那样的抵触和抗拒。在工作中，上下级之间难免发生一些不愉快的事情，产生一些摩擦和碰撞，引起冲突。这时候，如果处理不当，就会加深鸿沟，陷入困境，甚至导致双方的关系彻底破裂。那么，一旦与下属发生冲突怎么办？常言道：“冤家宜解不宜结”，通常情况下，缓和气氛，疏通关系，积极化解，才是正确的思路。具体来讲，主要有以下一些方式方法：
⑴引咎自责，自我批评
心理素质要过硬，态度要诚恳，若责任在自己一方，就应勇于找下属承认错误，进行道歉，求得谅解；如果重要责任在于更好地开展工作，所以作为上司可以主动灵活一些，主动承担一些冲突的责任，给下属一个台阶下。人心都是肉长的，这样的胸襟容易感动下属，从而化干戈为玉帛。
⑵放下架子，主动答腔
不少人都有这样的体验，即当与员工吵架之后，有时候谁见了谁也不先开口，实际上双方内心却都在期待对方先开口。所以，作为上司遇到下级特别是有隔阂的下级，就更应及时主动答腔问好，热情打招呼，以消除冲突所造成的阴影，这样给下属和公众留下一种不计前嫌，大度处事的印象。不要抹不下面子，憋着一股犟劲不答腔不理睬，昂首而过，长期下去就会让矛盾像滚球般越滚越大，势必形成更大的隔阂，和好的困难会更大。
⑶不与争论，冷却处理
就是当下属与自己发生冲突之后，作为上司不计较，不争论，不扩散，而是把此事搁置起来，埋藏在心底不当回事，在工作中一如既往，该指示仍指示，该表扬还表扬，就像没发生过任何事情一样。这样随着时间一长，就会逐渐冲淡、忘记以前的不快，冲突反造成的副作用也就会自然而然消失了。
⑷请人斡旋，从中化解
就是找一些对下属有影响力的“和平使者”，带去自己的歉意，以及做一些调解说服工作，不失为一种行为之有效的策略。尤其是当事人自己碍于情面不能说、不便说的一些语言，通过调解者之口一说，效果极明显。调解人从中斡旋，就等于在上下级之间架起了一座沟通的桥梁。但是，调解人一般情况下只能起到穿针引线作用，重新修好，起决定性作用的还是要靠当事人自己去进一步解决。
⑸避免尴尬，电话沟通
打电话解释可以避免双方面对面的交谈可能带来的尴尬和别扭。打电话时要注意语言应亲切自然，不管是由于自己方法不当造成的碰撞，还是由于彼此心情不好引发的冲突，不管是下属的傲慢而引起的“战争”，还是由于自己思虑不周造成的隔阂，都可利用这个现代化的工具去解释；或者利用书信的方式去谈心，把话说开，求得理解，形成共识，这就为恢复关系初步营造了一个良好的开端，为下一步的和好面谈铺开了道路。这里需要说明的是此法要因人而异，不可滥用，若下属平时就讨厌这种表达方式的话，用了反而更糟糕。
⑹寻找机会，化解矛盾
就是要选择好时机，掌握住火候，积极去化解矛盾。譬如：当下属遇到喜事（如结婚、生日）或受到表彰时，作业上司就应及时去祝贺道喜，这时下属情绪高涨，精神愉快，适时登门，上属不会拒绝，反而能够感受到你的诚意和对他的尊重，当然也就乐意接受道贺了。
⑺宽宏大量，适度忍让
当与自己的下属发生冲突后，运用这一方法就要掌握分寸，要有原则性，一般来说在许多情况下，遇事能不能忍，反映着一个人的胸怀与见识。但是，如果一味地因避矛盾，妥协忍让，委曲求全的话，就会中公众中使自身的人格和形象受到不同程度的损害，正确的做法是宽宏大量，不要小肚鸡肠，斤斤计较。适度地采取忍让的态度，既可避免正面冲突，同时也保全了双方各自的面子和做人尊严。
话又说回来，如果下属偏偏是位不近情理，心胸狭窄，蛮横霸道的人，就不应该一让再让，让他觉得这个上司软弱好欺，而应当机立断，毫不犹豫地给予相应的回击和处分。处理这样的员工一定要理直气壮，客观公正，让所有人都明白不是针对谁，而是一种公司的行为。

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2.与下属的沟通协调
成功的管理人员无论在什么情况下,都可以请别人帮忙，或与别人合力完成工作。通常他们成功的地方，在于能够掌握良好的沟通技巧。工作效率高的管理人员有以下特点：
邀请其他员工提供资料及发表意见，使员工更乐意承担责任。
激励员工，从而启发他们的潜能。
增加员工的自信，以确保员工明白工作的性质及同意进行的方法。
确定跟进工作的日期，以监察工作进展。
专心聆听并作出适当反应，以表示关注员工和重视员工。
经常提供肯定的意见，教员工如何改善，以确保目标清楚明确，维持效率极佳的工作表现。
所以，作为管理人员的班组长不能只会单独工作，他们要与所有员工同心协力，达成集体目标。在不同的情况下，班组长要面对各种各样的下属：
班组长年轻，而小组成员都是资深的老员工。
小组的组员来源不同，时常有冲突。
小组成员没有工作的积极性和热情。
你有没有遇到过以上的情况呢？在日常与人交往中，你有没有遇到类似的挑战呢？你在不同的情况下与不同的人一起工作，遇到挑战时，最重要的是要耐心地去了解员工的想法。如果你对其他员工一无所知，那怎么可能做好沟通呢？班组长必须了解部下的一般心理：
谁都想支配自己的行为，不想被人像木偶一样任意操纵。
想要上司客观评价自己的能力，如果知道上司对自己有所期待，自会全力以赴。
想回避被人强制、糊弄的事情，希望上司听取自己的意见。
自己所做的事不想被人轻视、耻笑或当作笔柄。
另外向员工提出问题，然后耐心聆听，便可使双方的沟通更加有效。当然，你必须诚恳、耐心地发问、聆听和观察。
2.1与下属沟通的注意事项
在与部下打交道时，作为上司要不恼怒、不苛求、不偏袒，要有主动姿态。实际工作时要注意：
⑴率先表明自己的态度和做法
当有难题要应付时，部下都盯着上司，如不及时阐明态度和做法的话（哪怕是错误的），部下会认为上司很无能。同样，要想和部下打成一片的话，必须先放下“架子”，不要高高在上，要有适宜的言行举止。
⑵批人不揭“皮”
现场人多，即使部下做得不对，如果当着大家的面训斥部下的话，会深深挫伤其自尊心，认为你不再信任他，从而产生极大的抵触情绪。记住：夸奖要在人多的场合，批评要单独谈话，尤其是点名道姓的训斥，更要尽量避免。
⑶交流时间长不如短，次数少不如多
频繁短时间接触部下，部下更容易感到亲近，更容易知道你在注意他、关心他。
⑷要想人服，先让人言
纵使说服的理由有一百条，也别忘了让员工先说完自己的看法，不要连听都不听，不听等于取消别人的发言权，是不信任的最直接表现。
2.2与下属沟通的原则
沟通管理学提出一些沟通技巧，可以帮助我们与员工发展或维持友好合作、群策群力、有建设性的工作关系。
第一个基本原则：维护自尊，加强自信
自信就是“对自己感到满意”，通常对自己有信心的人都会表现得有毅力、能干而且易于与人合作。他们较乐意去解决问题、研究各种可行的方法、勇于面对挑战。
你要维护员工的自尊，小心避免损害员工，尤其在讨论问题时候，你要针对事而不针对人，便可维护员工的自尊。赞赏员工的意见、表示对他们能力充满信心、把他们看做能干的独立个体，这些都可以加强员工的自信。
第二个基本原则：专心聆听，表示了解员工感觉
聆听是打开双方沟通的主要关键。表示了解员工感觉，可令员工知道你能体会他的处境。在细心聆听之余，再表示关怀体谅。你就可以开启沟通之门。
你要让员工知道，你正在专心聆听，同时也明白员工说话的内容和员工的感觉。使员工愿意表达内心的感觉，对于解决困难有很大的帮助。
第三个基本原则：要求员工帮助解决问题
现在的员工都有熟练的技巧，而且一般都很热心地把一己之长贡献给群体。事实上，他们对本身工作的认识，比任何人都清楚。因此，要求员工帮助解决问题，不单可以有效地运用宝贵的资源，而且可以营造一起合作、共同参与的气氛。事实上，并非所有的意见都是可行的，如果真的不可行，要对员工加以解释，并请员工提出其它方法。当下属或组员同意把构思付诸实行时，你应该加以支持，并随时提供协助。
使用上列及其他沟通技巧，对于你成为一位成功的管理人员，是十分重要的因素。这些技巧可使你更快捷地解决问题、把握机会、建立一个群策群力、生产力高的小组。

天方夜谈

第7章 沟通与人际关系
如何进行协调
与下属的沟通协调
如何与上司相处
如何处理与员工的冲突
如何提高说服能力
1.如何进行协调
在理论上,任何工作,如能事前制订完善的计划,选择合适的担当者,采取必要的管制措施,则工作必能按既定计划顺利进行，从而达成工作目标。然而，实际上并非如此，目前管理者的大多时间都有浪费在直接工作以外的活动上，这就是沟通协调活动。
所谓协调，乃指管理人员为调整大家的工作方向，达到观点、理念的基本一致，或者为了任务更好地完成，而对某一特定问题与有关人员联系，彼此交换意见，借以保持双方的和谐与融洽。简言之，协调的意义，不仅包括目标与观点的共识，还包含问题意识与职务意识的鼓舞及士气的提升。
协调能使组织的经营富有弹性及机动性，因此属于管理者在管理上不可或缺的重要手段同（功能）。一般情况下，提出要求后，他人要么答应，要么拒绝。他人答应好说，如果拒绝，自己就面临双重选择：要么放弃要求，要么坚持要求。如果坚持要求，应该如何取恰当的策略，才能获得好效果呢？有以下原则应该注意：
⑴要有高度的自信心
这是坚持要求的心理基础与前提。自信，就是既相信自己的要求合理合情合法，又相信别人一定会考虑自己的要求。
⑵避开拒绝的锋芒
人们在坚持要求时，常见的错误有：
①质问拒绝的原因，一个劲地问：“为什么你不同意呢？”“我的要求不是很合理吗？为什么不答应呢？”“你完全可以答应我，为什么不呢？”这种说法给人的印象似乎是拒绝得没有道理。
②抱怨自己，如说：“唉，我知道你不会答应我的。”“哼，我这个人你看不上眼呀！”这种说法看起来是自责，实际上是抱怨别人。
③攻击、埋怨他人，如“你这个人怎能这样？”“我与你这么要好，这么点小小的要求都不能答应？”甚至有时候直接攻击别人的人品。
④威胁、恫吓他人，如：“不行，这项任务一定要完成，不然就扣发奖金！”“如果你不答应我的要求，后果你看着办吧。”
上述四种做法有个共同特点，都认定别人拒绝自己的要求是无理的，并针锋相对。这种做法的后果就是直接造成双方的对抗态势，反而会把关系搞僵。坚持要求的第一个要领就是避开他人拒绝的锋芒。
⑶要有灵活多变的策略
在“提出要求—拒绝要求—坚持要求”的结构中，坚持要求是“要求”的延续，但不应该是“要求”的简单重复。
“重复式”的坚持要求时常可见。这种方式不但无效，而且使人心烦。而坚持要求的恰当行为则应是变换要求的角度、方式、口气……这样常能取得好效果。
⑷要解决他人拒绝时提出的理由
坚持要求时，好的方法并不是去直接反驳他人的拒绝，但他们总是接过他人的拒绝话语，加以“软性”处理，化解他人的拒绝。
⑴理想的表达方法
基准 要点 注意事项
理解
他人 注意他人心态
考虑他人的性格
使其心情轻松
不使他人感到压力、不安与紧张
有使他人了解的心理准备
保持和谐气氛，不要只顾表达自己的意见 为引发他人的兴趣及关心
不要使他人产生防卫的心理
须表达热情与诚意
不要情绪化
须符合他人的理解程度
掌握
时机
适当 考虑正式探讨主题的适当时机
话题内容不宜操之过急
措辞
适当 不使用艰涩难懂的言词
配合问题性质及当时的状况进行沟通
措辞内容须段落分明
语调不宜过急 避免语意双关的言词
不宜涉及不必要的理论言词
不用不符合他人程度的言词
避免语焉不详
结尾明确
目的
状况 目的及目标均须明确
须简洁适度
有明确的层次及要点
具体表示必要程度 应状况之需，可加入经验之谈
表达方式力求客观
事实与意见须有区别
其他 确定及预估他人可能会产生的反应
留给他人发问时间 适当运用表情及手势
⑵理想的倾听方法
基准 要点 注意事项
理解
他人 态度要亲切
毫无拘束心态
全神贯注倾听他人语意
尊重他人的人格
努力维护他人的立场
控制本身的感情 积极表示关心
尽量消除主观意识
不要一味坚持个人立场
努力了解他人的心理
避免感情用事
适当
的倾
听方
式 注意言词的真义及弦外之音
努力掌握话中要点与条理
发问时须适时适当
不明了时须予以确定 有可喋喋不休抢话说
态度谨慎，不宜戏虐嘲弄
尽量不夹杂批判及否定的言词
不宜贸然断定是非
其他 需要时，可采取“随声应和”的方式
需要时，可夹杂幽默的语气 不可中途打断他人的话题
⑶理想的沟通方法
①心理准备
确定目的
分析问题
分析他人的可能看法
预先听取相关人员的意见 预估他人的态度，想出适当的应对措施
选定适当的时机及场合
②能令他人产生好感
表示亲切的态度
表示诚心与善意
尽力保持能与他人站在共同的基础上
以建设性的心态互相接触
对他人所表示的事实与意见应坦诚接纳 彼此均应保持舒畅心情
注意倾听他人言词的内容
可适当表达幽默的言词
不宜被他人的观念及立场所拘束
适当改正自己的观点及意见
尽量保持公正的态度
③仔细听出他人的想法及情报
适当地发问—5W1H
注意倾听，体会他人的感情借以产生共鸣，不宜过早表示认同
不宜争辩
力求体会与本身意见不同的他人意见
冷静思考他人所提意见的理由
保守互相约定的秘密 掌握时机，诚恳表达个人的意见，对他人言词不作贸然地否定或批评，不轻易提出忠告与建议
尽量避免说服的言词及态度
不得有盛气凌人的态度
不得有卑躬屈膝的态度
掌握整体对话的条理及要点
④争取他人的赞同
阐明理由
使他人了解自己的意见及问题所在
他人意见中自己可采纳的部分尽量纳入于
自己方案内
诚意恳请他人合作与援助 应互相确认问题的关键性
互相提供资料
对他人的意见及提案应仔细倾听
针对提案分析其利害及影响，并与自己的
方案比较，使他人了解自己的方案有利
⑤意见对立、结论内容及目的与自己方案偏离的沟通方法
对事实再确认
尊重他人的立场
接受上级的裁示
自己与他人意见不同时，可就更高层次之整合性结论进行探讨 就彼此的意见进行归纳及整理
使他人能对自己的目的与计划有充分了解
尽可能掌握可令他人接纳的自己言词、态度是关键
对难以赞同的意见，须保持冷静