班组长培训

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第5章 物料管理
库存管理
物料的设计变更
物料不良的处理
物料的特别采用
辅助材料的管理
物料的目视管理
物料是生产活动的物质因素，直接影响工作任务的完成和产品质量的保证。但是，如保保证物料的顺畅流动？如何知道怎样处理？如何管理物料才方便问题发生时追溯原因？物料应该如何放置才不容易出现偏差和保证先入先出？要回答这些问题，我们要从“物料管理”说起。
物料的状态通常有两种，一种是正常的状态，即合适的质合适的量供应到位；另外一种是异常状态，最常见的是短缺或发生不良和设计变更。所以，物料管理就是使物料时时处于正常的状态，万一发生异常时，能够采取及时有效的措施。物料管理包括很多内容，对于生产车间主要是搬运保管、领取发放、盘点、退库、控制损耗、异常处理、追料、补料等内容。
1.库存管理
1.1物料的包装
明确易变形零部件,确定工程内外使用的箱子、隔板、数量，并照其执行。零部件形状不同，运输过程中容易产生变形、折断、脱落等，对这些零部件要检讨其材质、决定相应事宜。
如果按现状那样，每增加一个品种就设计一种包装样式，那么包装物料种类将会无限增加，在这方面的人力、物力、财力也将无限增加，增加了管理难度。
要摆脱这种困境，就需要对包装物料实施标准化，整理种类，提高共用性。标准化的要点如下：
定期（如一年一次）重新检讨各个种类，考虑能否用类似的种类代替；
采用新的方法时，努力减少旧的种类数量；
考虑搬运旋置、清扫的便利性；
有国标要求的，尽量沿用国标；
无法沿用国标的，不与国标发生原则性冲突。
1.2物料的搬运
物料的搬运、码放都是属于一种暂时的状态，容易被管理者忽略。据调查，仓库管理中出现的品质问题，70%是因为这个环节失控造成的。物料的搬运要明确以下几点：
(1)工具的使用。对于轻物品，如果采用人手搬卸码放还可以接受，对于一些重物，则要借助行车、吊车、起重机等机械设备。否则容易造成工伤和物品损坏，所以哪些物料可以手工搬运，哪些要机器辅助，在现场应明确下来。
(2)堆放高度的限制。要明确两种堆放高度，一是静态堆放高度，即码放在那里不动时的允许高度多高；二是动态堆放高度，即搬运时的堆放高度。如果过高的话，容易摇晃、倾倒，造成不必要的损失；堆放过高还因为承重力的关系，容易使下层的物料受压变形。两个高度的限度是影响品质和安全的要素，要特别重视。很多企业为了：“省事”和“效率”，一般只对重量限制，但是在现场核算重量是很困难的，所以用一个谁都明白的高度值来限制的话，容易让员工接受和执行。
(3)防护用具的使用。需要使用安全帽、防护带、耐压鞋的场合，要经常教育监督员工正确使用，安全来自每天的重视和支持，不要等发生了血的教训留意。
(4)搬运器具的管理。机动车、吊车等机械设备按要求进行使用和保养，万一发生异常，要及时停止使用，进行确认。侥幸之心不可有。
(5)异常和跌落品的处理。搬运过程中如果发生跌落，要相关人员确认品质没有异常时才可入库，并且在包装卡、完成票上要做记号，万一发生问题时也可以追溯。特别要说明的是，搬运过程物料跌落难免，要做好预防和教育工作，如果处分员工的话，那么谁也不会再将问题上报，将留下更大的品质隐患。所以，我们只需要处分知情不报的员工，其他的应该既往不咎。
跌落品质判定依赖书

发生区：______ 时间：______ ?成品 ?零部件 编号：_____
序号 事故发生区填写 质量判定区填写
编码 数量 生产日期 合格数量 不合格数量 承认 作成





发生原因： 对策：
成品委托制造部门修理后的质量判定（品管部门填写）

承认：______作成：_______
零部件委托部检部门检查后的质量判定(IQC部门填写)

承认：______作成：_______
处置结果(事故发生区填写)

承认：_______作成：______
备注：
1.3物料的识别
物料的识别分身份识别和状态识别两种。身份识别是指物料的编码、名称、生产日期、担当者等唯一性、不变的资料，一般通过包装卡（票）、条码、铭牌、入库卡等方式表现。状态识别是随着时间、工序的变化而不断变化的状况表示，可以分为检查状态识别、生产状态识别、库存状态识别等多种。
(1)工程内半成品与仓库内的成品的识别
可以通过包装卡等方面识别，最根本的方法是半成品与成品分区或分库摆放，防止半成品混乱流落到客户手里。
(2)检查状态的识别
已检查、待检查、检查判定中待状态可以通过区域、标识帽、卡等方式区分，防止误用。
(3)明确不良品的识别
要明确作业者发现的不良品的放置方法，如放不良品箱（红色）、不良场所、做记号或标签等。另外不良品的处理方法（挑选、返工、报废、让步接收）也要明确下来。
(4)半成品、残留零部件产识别
对在现场的半成品和滞留的零部件，要规定表示方法与放置方法，明显地分开来，防止误用错用。
(5)明确设变品、特采品的识别
设计变更和让步接收的物料由于其发生异常的概率要远远大于正常的物料，所以要进行显著的识别，引起所有现场人员的特别关注。如贴设变初批量表示卡、旧零部件卡，或者在现品票上贴有“特”印和以批量为单位的特采表示。
1.4仓库管理(物料的保管)
仓库管理的目的
满足生产的要求,适应生产的变化,不会产生物料短缺；
采取必要的措施，防止物料损耗、劣化；
保持最低限度的库存量，减少经营负担。
“不会短缺”和“库存最低”是相互对立的两个方面，“库存最低”因为涉及部门较多，班组长能起的作用较为有限，这里仅介绍如何做到账物一致，防止短缺。账物一致是库存管理的最高目标。要了解实际库存数量与台账库存是否一致，基本的手法是进行盘点。盘点根据发生的时间和频率不同，一般分为定期盘点和循环盘点。定期盘点多按周期进行，如每月、每季、每年等，目的是掌握在库的金额值，核算盈亏；循环盘点是将物料分类，然后按时间分配分别对每类物料盘点，全部物料盘点完为一个循环，工厂的一般做法为每周进行循环盘点，一个月为一个循环周期。其目的在于核查物料的账物一致性，防止损耗，提早发现缺料等异常情况。
为什么会发生账物不一致的情况呢？一般有以下几个原因：
进出库计数错误；
票据记录、转记错误；
盘点时计数错误；
保管期间的损耗、丢失；
厂家箱内包装数量不足；
厂家包装预含了备品（实物往往多于账物）。
要做到账物完全一致，有一定的难度，我们只有尽量在出现账物不一致的场合采取合理的纠正预防措施，把这种问题的发生概率控制在最小，损失降低到最小。发生账物不一致的处理流程如下：

异常

长期在库品若直接出库，以后易出品质问题，为防止此类问题的出现，要决定以下事项：
长期在库物料的定义
管理方法（何时、何处、根据什么提出的）
明确长期在库品的判断基准（根据零部件特征和保管环境）
明确长期在库品的提出表示（盘点、长期标签）和识别方法。
明确长期在库品的处置（再检查的方法：检查项目、判定基准、记录方法、担当者等）。
1.5物料的领取使用
(1)物料领取
领取物料时,要特别确认以下事项：
○1确认来料的名称、编码、规格是否与物料清单（或作业指导书、联络票、现品票、出库票）上的要求一致；
○2确认数量是否有误，产品外包装是否有变形、破损等异常现象；
○3来料是否已经经IQC检验合格（必要时确认检验报告、合格印记）；
○4遵循先进先出的原则领取。
(2)物料退库
○1多余物料。因生产计划变更等原因而长时间有使用的多余物料，班组长可以恢复原包装状态后退回仓库，以免占用本来就很拥挤的场所。
○2不良物料。物料报废或者不良退库销账时，不良内容和现象要写清楚，有数据的附上数据，责任区分要明确，由相关人员确认后退库。
○3退货。如果物料是外协厂的责任，需要退回外协，则还要尽量恢复原包装，防止其他损坏，并附上产品的现品票，便于外协厂调查不良原因。
(3)物料紧急放行
○1紧急放行的物料，必须按公司程序文件的规定，办理审批手续后才可接受；
○2做好投放标志和记录，跟踪生产情况，一旦发现异常要能够立即追回；
○3任何人不能以生产紧急、保证进度等理由，要求仓库部门先斩后奏，违章发料。
(4)物料的借用
○1借用物料必须履行相应的审批或登记手续；
○2如果物料是用于解析或者实验，则归还时应由检验员确认合格后才可入库；
○3借用的物料如果超出预定期限尚未归还的，应及时催促，防止因为时间太久而忘记。
(5)物料的使用
○1按物料的特性设计合适的架、箱、盒存放物料，防止在使用中损坏；
○2要求员工手上不可戴饰物，以免划伤物料表面；
○3相似或者相近的物料要分开摆放，并做显著表示，防止混淆；
○4使用过程中发现物料异常，要做好位置表示，记录详细状况，方便他人解析原因；
○5标签、密封贴、自攻螺丝、螺丝孔等不适合二次使用的零部件，不可勉强使用，需要强行报废。

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7.设备的目视管理
设备的管理除了建立系统的点检保养制度外，还应对存放现场进行规划、标识及目视管理，目视管理的设备管理是以能够正确地、高效率地实施清扫、点检、加油、紧固等保养工作为目的。
目视管理的设备管理之要点：
要点1：清楚明了地表示出应该进行维持保养的部位。
方法：颜色别加油标贴，管道、阀门的颜色别管理。
要点2：能迅速发现发热异常。
方法：在马达、泵上使用温度感应标贴或温度感应油漆。
要点3：是否正常供给、运转清楚明了。
方法：在旁边设置连通玻璃管、小飘带、小风车。
要点4：在各类盖板的极小化、透明化上下功夫。
方法：特别是驱动部分，下功夫使得容易“看见”。
要点5：标识出计量仪器类的正常/异常范围、管理限界。
方法：用颜色表示出来范围（如：绿色表示正常范围，红色表示异常范围）。
要点6：设备是否按要求的性能、速度在运转。
方法：揭示出应有周期、速度。

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6.发生不良时处理方法
在日常点检或使用中如发现不良,点检者应记录不良内容,并立即向上司报告。报告途径：点检者?班长?主管人员
(1)对设备的处理
○1如该设备的处理,则对备品点检后使用备品替代。使用代替品之后,应对产品进行分别管理以便不良追逆。比如记录产品序列号。
○2设备不良，可自行修复或排除故障的，由班组长处理，处理方法须得到主管人员的认可。
○3对自己不能修复的设备，班组长应填写“设备修理中请”，经主管人员认可后交相关部门处理（依据自做流程做即行）。
(2)对产品的处理
对使用了不合格设备生产出来的产品,我们必须重新评价其对品质的影响程度,并根据这个影响程度采取相应的措施,必要时通知品质部门,对库存成品重新进行评价,防止品质事故的发生。 这是非常重要的一点,很多现场人员关注设备能否修好,对以前产品却往往忘记处理,最后酿成品质事故。

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5.设备保养
设备保养的目的主要在于维持设备良好的使用条件,并通过排除故障,防止劣化来达到提高设备使用寿命的目的。
设备保养的对象多指大型机器设备，因为其结构复杂，价格昂贵，所以比点检分工更细，要求更高。根据组织分工的不同，设备保养一般可以分为3级（通常现场的班组长做到一级保养就可以了）。
一级保养（日常） 二级保养（定期） 三级保养（专门）
担当人员 设备使用人员 设备管理部门的维护人员 专业人员
周期/频率 每日、每周，或者使用前后 定期（每月、半年或者一年） 定期（一年、三年或者五年）
主要特点 保养难度不大，通常作为日常工作 技术和专业性较强，包括定期的系统检查和更换修复 专业性很强，需专用仪器设备才能实施的保养维修
主要内容 清洁、补给、润滑、紧固和安全检视 检查、调整、更换、修复 定期大修
相关制度 设备自主保养制度 设备巡检制度 设备定期检修制度、厂家定期检修制度

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4.日点检程序
(1)点检的定义
点检是指为了能准确评价设备的能用程度、磨损程度等情况而按一定周期进行的检查。
(2)点检方法
外部点检由国家认可的计量机关实施,有时也称为“校正”，这里不再详述。内部点检由指定人员按点检指导书进行点检。简单的日常检一般由操作者负责，复杂的则由班组长或专门人员负责。
(3)点检周期
根据各设备的点检项目不同，分别按每日、每周、每月进行点检。
(4)点检记录
点检后将点检结果记入点检记录表。在设备修复时或使用备品前必须按点检指导书进行点检并记录。
(5)报告途径
点检记录报告每月一次具体可依据企业性质,或用设备性质决定报告周期.途径：点检者?班组长?部门主管人员。
(6)点检记录的保管
点检记录由各班组长保管,并根据各自企业的标准规定或重要程度确定保管期限。

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3 预防式 制度化定期维护保养 购入配件，设备万一发生故障也有备件更换；
谁都知道保养状况，是明白如何去做
2 蜻蜓点水 偶尔才维护保养 假期或工作不忙时才关注一下
1 救火队 出现异常才处理 紧急对应，往往造成生产停顿
3.管理程序
3.1台账登记
设备来源有三种:
(1)由使用部门提出申请,经确认后购买的;
(2)由设备部门或工程技术部门自行设计、制作的；
(3)由客户提供使用的。
不论其来源如何，都必须填写相应的管理台账。
设备管理台账
承认： 作成：
设备名称 管理号 机器编号 清洁周期 点检周期 维护周期 点检路线 点检规格 备品











3.2编码管理
登录完毕后,根据设备类别编制管理号码。设备管理号码可按以下方式编定：

所属部门 使用部门 流水号
3.3台账登记
将设备的相关资料(如名称、规格型号、管理号等)登入管理台账。
3.4制作日常点检、保养的指导书
为保证模具、刀具、治工具的精度以及其开动率，确定并实施日常点检项目、定期点检项目、点检频率或维修频率，并进行预防保养管理。
设备不能确认的项目，明确替代用品的确认位置或项目也可以。
明确机械性应力弱点部分、易变化位置、不稳定位置，为预防发生不良，要对治工具进行预防保养管理。
例：
定位销、定位规?有无松动、变形
丝锥磨损状态?实物样本
设备的气压、油压、油量?是否在规格范围内
泵、传送带、机械手?运行是否顺畅无异音
（1）日常点检指导书一般由各班组长作成,工艺人员审查,部门经理承认后发行。
（2）制定点检指导书时，一般应写入以下项目：
使用区、使用机种、名称、编号、分类、点检周期、点检程序、确认点等、使用器具、规格要求等。
3.5制作点检记录表
点检记录表根据点检指导书的项目要求制定。
3.6点检担当者
点检一般由使用负责人担当,班组长对点检工作的最终结果负责。
设备管理检查表
检查项目 检查内容 评价 备注
组织 管理责任者明确吗 组织图
操作者确定了吗?具备资格了吗 现场表示
培训履历
保养担当者明确吗?是否具备资格 业务分担表
资格证明
标准文件 有设备操作指导书吗 操作指导书
是否按指导书操作 现场观察
有日常点检指导书吗 日常点检指导书
有定期点检指导书吗 定期点检指导书
有设备厂家提供的使用说明书吗 使用说明书
管理系统 有设备管理台账吗 管理台账
台账有管理责任者吗 业务分担表
设备管理台账是最新版吗 调查确认修订情况
设备点检、保养在按规定实施吗？ 点检、保养记录表
设备的工程能力掌握了吗？ 能力调查表
设备的加工精度是充分且必要的吗？ 精度测定记录
异常时对应 规定了发生故障时的报告路线吗？ 程序文件
有书面的故障处理文件吗？ 程序文件
设备故障有记录吗？ 故障记录表
有无采取再发防止对策？ 故障记录表
辅材备品 有设备的辅材备品一览表吗？ 一览表或清单
辅材备品的购买周期明确吗？ 采购交期表
辅材备品有进货检查吗？ 检验记录
有无进行安全库存管理？ 标志和记录

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2.设备的使用、点检、保养
机器设备的管理分三个方面，即使用、点检、保养。使用即根据机器设备的性能及操作要求来培养操作者，使其能够正确操作使用设备，进行生产，这是设备管理最基础的内容。
点检指使用前后根据一定标准对设备进行状态及性能的确认，及早发现设备异常，防止设备非预期的使用，这是设备管理的关键。保养指根据设备特性，按照一定时间间隔对设备进行检修、清洁、上油等，防止设备劣化，延长设备的使用寿命，是设备管理的重要部分。
2.1使用、点检、保养之间的关系
内容 形式 发生时期 频度
使用 培训 使用说明书 设备使用前 到掌握为止
试用 操作规范 岗位培训
点检 检查 点检指导书 使用前后 定期或不定期
记录 点检记录 规定的时间
保养 实施 保养制度
保养说明书 规定的时间 定期
记录 保养记录
2.2设备保养阶段水平图
级别 阶段水平 形式 基本方法

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第4章 机器设备管理
机器设备的分类和定义
设备的使用、点检、保养
管理程序
日点检程序
设备保养
发生不良时处理方法
设备的目视管理
某个五金厂有100多台冲床，因为太旧而没人愿意用的有15台，躺在“病床”上的有11台。更离谱的是，因为冲压出来的废品率太高，导致进出口账物相差悬殊，只好每上月专门出口一两个货柜的废铁来销账，损失触目惊心！很多企业，虽然不会有上述这家企业的这般浪费，但是，大量的先进设备摆在现场，却没有发挥其高效率的作用，反而开开停停，修修补补，浪费人力物力，延误了生产计划??甚至有的企业管理人员一气之下，不使用这种高科技设备，任其摆在现场做做样子。
更普遍的情况是设备长期缺乏应有的维修和保养，油污多得分辨不出的原色，锈迹斑斑的螺钉、导轨，老化龟裂的电线、管道，让人除了开关之外，哪里也不敢碰。这样的设备谁也不知道它明天还能否开动，并且存在严重的安全隐患。
要解决这些问题，就要实施完善的设备管理制度，以更经济、高效地利用设备，发挥最佳效益，减少故障的发生。而非仅仅是买来就用，坏了就修。
1.机器设备的分类和定义
这里的设备含义包括仪器设备、测量用具、夹具、工具等。具体可以分为：
（1）设备——如机床、波峰焊等大型加工设备
（2）计测器——用作品判定的测量用具
（3）工装夹具——为了提高效率、保证品质，组装、加工或测量用来定位或者判定用的辅助器具，多由企业自行设计制作
（4）工具（螺丝刀、扳手等）
（5）样板或样品——指用来作观感判定（颜色、外观）、实物判定（尺寸、形状）用的物品，是测量的一种代替形式

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8． 多能工的训练
8.1 多能工的定义

多能工训练是现场管理中不可缺少的重要课题。因为实际的工作中人员的离去、缺勤难免，但是一个员工请假或缺勤，顶替这个工位的员工因为不熟悉作业，或是作业速度达不到设定的要求，所以影响的往往是整个生产线的效率。另外据调查显示，有顶替员工作业生产时比无顶替作业生产时的品质问题多发25%以上。
多能工的培养能够缓和上述的问题，特别对于某些技能工位、检查工位，实际意义更大。
8.2多能工的培养重点
要想养成多能工,必须遵守以下7个方面的重点：
第1重点——作业简素化
生产过程中，要特别注意需要特殊技能的作业，尤其是切换、调整作业。这类作业中要持续不断进行简素化的改善，使之成为谁都可以胜任的作业。
第2重点——管理人员的指导
多能工的培养，离不开管理人员的悉心指导。作业者不可能清楚工程中的所有作业，培养多能工是负责生产第一线的班组长的一项重要工作。
第3重点——标准作业
即使是什么也不知道的新员工，按照作业指导书批示的步骤方法也能作业。任何人在作业时，都能够在作业场所附近得到自己所需的相关资料。这就对我们的标准作业工作提出了很高的要求。
第4重点——全员的推进参与
多能工化如果只是在某些工序实行，难于取得成功。应该在工厂领导的倡导号召下，全工厂推进，全员参与。
第5重点——制定计划
培养多能工不是一朝一夕的事，而是脚踏实地一点点一步步前进的长期工作。所以，多能工化的计划特别重要，另外各作业者的培养目标可通过《多能工培训计划》或《多能工龙虎榜》等方式提示出来。
第6重点——迅速改良设备
对使用不便的设备要改良，才能适应多人操作。
这时，生产技术部门及设备管理部门必须组建“设备改善快速反应部队”才能适应改造能教会作业者自己做就更好了。
第7重点——绝对安全
如果对自己所学工程了解不充分的话，就存在一定的危险。所以对一些安全要求高的工程，就不要强行多能工化。
8.3多能工化的推进
对于多能工化的推进,一般按以下顺序进行:
(1)多能工化推进对象的编组;
(2)各工程作业者现状水平的评估;
(3)使用《多能工龙虎榜》，设定各作业者目标；
(4)充分利用加班时间,作成多能工化日程表;
(5)在晨会、晚会的场合，表彰定期的多能工化明星，公布其进度状况，提高大家的意识。
在多能工化的推进过程中，管理人员对最终结果起着决定性作用。
作业者学习新工程的作业时，从投放物料到成品出来的整个过程，班组长、师傅都要密切关注。作业者作业结果受负责人的影响很大。
在流水线训练时，作业者紧张，因为害怕做不过来影响下工序，所以无法很自然、放松地学习，这种方法称为“多能工流水训练”。
这种场合下，按以下的程序进行：
（1）管理人亲自示范
每个作业者都是模仿的天才，要让作业者明白如何作业，管理人员最好一边讲一边亲自示范。
（2）说明作业重点
对该工程作业的顺序、要点进行说明，直到作业者掌握。最低限度要让其明白节拍时间、作业顺序、标准用量、品质检查要求等。
（3）作业者动手操作
没有实际的体验，就难以掌握真正的窍门。这时，可以让作业者亲自作业，跟不上节拍时间时，班组长在旁边协助，直到其掌握为止。
但是，时间充裕的个人作业与流水作业毕竟有很大的不同。作业者熟悉单个作业后，要继续练习连贯作业 ，直到完全跟得上节拍时间为止，这是“流水训练的最终目标”。
（4）现场召开总结会
流水训练结束后，必须在现场召开总结会，再次确认作业重点、老工人传授的要诀掌握情况。
这时，管理人员也必须注意到新手和老手毕竟有一定的区别。让作业者掌握技能的同时，千万不要打击他的自信心，否则就适得其反了。
管理者每日把握各作业者的多能工化程度，并通过“龙虎榜”等形式张贴、揭示出来，掀起员工之间“学、赶、超”的热潮，从而达到活用人才、储备人才、激发员工作业热情的目的。

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7。.培训效果的确认
没有反省也就没有进步。下面是《自己教导法的反省检查表》，教完职工以后，随时用这个表，在好的地方画?号，不好的地方画?号进行反省。如果画了?号的话，下次教的时候，要充分注意，防止疏忽。
反省检查表
阶段 检查项目 “?”“?”填入栏
教导的准备 1． 作了训练预定表吗？
2． 进行操作分解了吗？
3． 材料、零件、工具等是否放在操作场所的正确位置上？
4． 准备好机械、工具了吗？
5． 做好教导的准备了吗？
6． 装束、态度是否端正？
第一阶段学习准备 1． 使学员放松了吗？
2． 把学员介绍给附近的操作员了吗？
3． 讲了操作名称了吗？
4． 让学员看成品了吗？
5． 是否确认了学员对该项工作的了解程度？
6． 是否使学员对操作感兴趣了？
7． 给学员安全装置，包装工具，并就其进行了说明，给予了提示吗？
8． 关于这项工作和整体的关系叙述了吗？
9． 是否让学员位于能够看见工作的正确位置？
第二阶段操作说明 1． 根据操作分解教导的吗？
2． 说明顺序时，分开间隔、阶落，说给学员听，做给学员看了吗？
3． 强调要点了吗？教导要点理由了吗？
4． 写给学员看了吗？
5． 对于没听惯的语言及专门用语，是否未加说明就使用了？
6． 对事先没有准备的事，是否道歉或进行解释了？
7． 是否用能够听清楚的声音讲话了？
8． 是否有耐心地进行了教导了？
第三阶段让学做做看 1． 是否不做声让学员从头到尾操作一次，确认是否有错误？
2． 有错误的时候，马上进行纠正了吗？
3． 让学员再作一次，回答操作顺序了吗？
4． 学员是否真理解了要点、理由？
5． 是否使用过“为什么”这样的提问？
6． 一部分再操作中，是否有需要重教的部分？
7． 操作理想时，是否表扬过学员？
第四阶段观察教导后果 1． 是否安排了不明白的时候，要问谁？
2． 比起操作量是否更强调了质量？
3． 是否经常监督过？
4． 是否鼓励学员提出问题？
5． 逐渐减少了指导次数？
合 计