班组长培训

天方夜谈

班组长一天的工作记录
时间 内 容
上班至10：00 1.提早10分钟上班
作为管理人员，每天必须提早10分钟上班，为马上要进行的早预留，充足的准备时间。有些需要提前预热的机器设备，也可以提早打开，为一上班就能进入正常生产做准备。
2.晨会
集合班组内所有人员，点名，互相问候。在小结昨天工作的基础上安排今天的工作，说明基本要求和注意事项。把工作拜托给大家。
3.机械设备、治工具的作业动作状况的检查，结果确认
为了早期发现机械设备、治工具的不符合，用作业动作状态检查表来确认问题点的有无。
若有不符合的话根据其程序依赖修理，采取报告给上司等适当地处理。
4.测定机器等精度确认
对于本工序的测定机器，使用工具等进行精度确认的重要度，对应的结构。
例如：作业者用转矩分析器检查之后是否在检查表上进行记入，要确认。
5.现场巡视
（1）作业的观察
为了检查作业者是否按照标准作业时行作业，还有为了找出更好的作业方法而进行作业的观察。
特别是新的作业设定之后和对应者，实习者等接受的时候作业内容是否适合作业者的水平，要看是否进行所决定的标准作业，然后进行作业指导。
看作业者作业状态的时候，要对照标准作业书，至少在仔细地观察10次以上之后进行指导。
（2）安全作业状态的检查
作业者是否在所决定的保护具装着，安全动作、工作环境状态（5S、照明、温度、通风、台面等）。
（3）品质检查状态的确认
作业者是否采取按照指示的品质检查方法。
本工序的品质保证状况一天2次（上午1次，下午1次）下一个工程和本工序内确认。
有时也听组员的报告。
（4）零部件、材料的存量检查确认
6.给上司报告生产状况等
给上司正确地传达生产状况，提出自己的看法意见，请求必要的指示，上司不在时报告给代替人。
7.后勤事务的处理
8.把握某段时间的生产实绩
1小时生产实绩记入在生产开动日报上，就能知道生产线全体的开动状态，慢的时候查明原因，采取必要的以策。
9.出席联络会
为了进行各种情报交换，出席联络会。对于调整事项等（人员、品质、组员展开的方法，组立方法等）交流各自的心得看法。
10.对于指示事项的实施状况检查
（1）对于临时作业
工程试验、生产试验、设计变更的作业容易出现异常，这时组长和技术员应参与首件产品的确认。必须按照设计式样图、工程表、作业表检查；还要就是否按定量和日程共同进行的数量检查、在变更后的首件产品上挂标识牌，以引起相关人员注意以便其随机应变。
（2）对于作业变更
改善提案被采用及作业内容变更的时候是否按照变更的内容作业，要检查有什么不符合。
前工序、本工序以及下工序上有什么问题发生，对是否要支援、确认半成品等进行指示。
（3）要确认新的作业者是否按照作业指导作业。
（4）生产进度的把握。
11.作业
员工是否按作业方法在生产线上作业。
12.品质和异常的情报收集和反馈
要留意上工序上是否有新人作业（作业不熟练者），或者本工序上从今天开始大量有新人进入，或者作业熟练者休息等，这些情报要提前联络检查员或下工序，对故障根据系列号码（实际的日程安排号码）确认生产状况，同时要确认不良和有问题的制品出货的地方，组长认为判断有困难的时候集合有关部门确认现物、现状（向上司、技术员等请求指示、呈报意见）。

13:00

下班

下班 15.参加午休的活动
发动组员积极地参加现场娱乐活动、午休学习会等。
16.上午生产实绩的把握以及机械、设备治工具不符合维修状况的检查。
（1） 生产实绩达不到计划的时候，下午首先调查原因采取对策。
（2） 不符合的机械、设备、治工具是否正确地维修。午休的时候是否传达给负责保养的作业者。
17.作业训练状况的确认，作业训练的实施
把握现场里必要的技术内容和各人的技能训练要求之后，制订训练计划，根据标准作业书实施作业训练。
19.实施现场巡视
与上午中的5相同，不过，对上午的要点有改变的必要，比如对于作业者的观察来说，下午和上午进行观察的作业者对象不同。
20.把握某段时间的生产实绩
与上午中的8一样
21.对于揭示事项实施状况的检查
与上午中的10一样
22.作业
与上午中的11一样
23.品质和异常的情报收集和反馈
与上午中的12一样
24.异常发生的时候对策、处理
安全——跟上司（安全专员）联络，接受指示。
品质——首先指示本工序对策，防止向下工序流出不良品，就异常发生的事实迅速联络上司和检查部等。
设备——联络保全部说明状况，耗时较长时报告上司采取适当的处置。
停止时间中——时间可能长达20分钟以上时，组织员工学习、开会、或者对不良品返工处置等，短时间（20分钟以下）的停止时，指示组员进行现场清扫、整理、整顿等活动。
25.勤务关系的处理、检查
确认出勤状况，批复相关申请；
接受有关生产的联络事项。
26.下班时的生产实绩以及生产上的诸数据的确认和汇集报告
(1) 根据当是日的生产状况，确认实绩、整理数据，通知下一班开工时要进行的必要处置。
(2) 作业日报上记入、确认，根据这个日报记录各种管理数据，把握现场的问题。
(3) 生产实绩。品质情报统计，设备故障内容（开动率）、直接率、能率、复合能率、测定机器精度、开工、下班点检簿、不良统计，材料使用状况，保护工具，消耗品使用状况，作业员的勤怠、出勤率等。
27.轮班传达事项的确认
把轮班必要的情报记入在白班夜班联络本里。白班夜班联络本上记载以下的内容：
（1） 生产方面
生产量完成的正负数；作业设定内容。
（2） 人事方面
组员的异动、支援、临时员工的入厂接收等关联的情报。受训者和出差者等的确认等。
（3） 品质方面
下班之前总结品质不良发生时处置的情况，异常零件被纳入的情报，本工序上流出的不良品处置等。
（4） 设备关系
××机械的停止次数，对于××设备上的问题采取××对策。还是原因追究，对策方法或者确认等。
（5） 其他
安全装置的不符合，灾害的有无等。
28.下班时的处置
防护用具的收回、放置，工具的收拾、点检，现场清扫的确认。
29.晚会
明天的联络事项，安全的确认，明天休息者的确认等。

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班组长一周工作（组装部门）
项 目 内 容
1.现场教育的实施 各管理技术的学习会，新产品组装学习会，危险预知训练，设备导入学习会等现场上必要的训练计划实施。
共同进行工作，技术指导
2出席生产率提高会议 出席之际进行资料的总结整理（提高开动率，降低原价状况）根据内容（例如，标准时间出的项目等）生产课的技术员参加。
3提案审查 A、 B两班的回答加在一起确认（水平测量）
时时看现场确认
4.周报做成 整理必要的数据、研究
5.试作展开说明会议 根据场合包括现物确认
6.出席各种研修会
7.出席突发的各种会议
8.与技术员检讨 品质、设备、工装夹具的问题点研究和现场对应的方法
9员工的培养、指导
班组长——月工作（组装部门）
项 目 内 容
1.出席生产率提高会议（维护会议、降低成本会议、品质提高会议） 根据情况进行现物确认
初期由技术员负责进行，最后由组员展开。
2.作业设定的返工 进行下月的人员计算，异动支援等的研究，进行新作业设定
3.总结月报 总结上月的生产关系的管理数据
4.安全巡视（课内）的实施 现场内的整理、整顿、不安全动作，班组布局，货物的摆放等改善。
结果的总结报告
5出席安全会议
（展开组内安全集会） 前月度的各组安装总状况
听工场、安全会议的报告（别的工场灾害事例）
听交通安全推进委员会的报告
6.各种辅助材料的申请
（包括事务消耗品） 在库检查申请预测
保护具、补助材料等
1回/月、1H/回
7.出席联络会 下月的人员配员、生产台数、工时计算、下月的方针、当月的反省，对于组别的行事计划的PR。
8.提案的审查 审查相应级别的提案
9.勤务管理的实施 组员的勤务状况给予连接
班组长一年工作（组装部门）
月 项目 内容
1~2 反省年度方针和目标 前年度的业务完成状况的成果以及反省事项确认
3 接收新员工 根据配员定额进行接收准备，检讨培训教育方式
4 制定年度方针和目标 对于安全卫生，品质向上，减少原价，生产率提高，出勤率，QCC，提案，现场教育等。
5 审定评价 上年度下期的实绩（职务等级的平衡）确认，出席审定调整会议
6~7 全国劳动安全周 现场的5S，不安全动作消灭宣传画的作成，参加安全宣传仪式
8~9 公司内技能比武大会 为了提高选手的技能而训练，担当者出席会议，训练计划的立案实施，制定提高技能的措施。
9~10 全国劳动卫生周间 环境整备。增进健康，标准作业书，异常处理基准书等修正。
10 审查评价（年终） 当年度上期的实绩（职务等级的平衡）确认，作成审定案在系内的调整会议上出席
10 职务能力评价 修正部下的职能级别，整备必要的文件、出席部门内的调整会议。
11 品质月间 品质向上活动，损耗品的展示，推移图的作成，作成宣传画、学习会
12 节假日休假的指导 交通事故防止，防止酒后开车，滑雪、滑冰
每月 标准的修正 标准作业书，技能基准书，其他业务完成上必要的各种标准经常审核确认，让部下彻底地掌握

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6.生产准备
6.1生产准备的定义
生产准备是新产品从开始试产到批量正常生产的整个过程中，为了确保新产品能够按计划顺利进行试产、批量生产，保证产品质量，而进行的相关人员培训、指导书制定、物料调达、设备（含工装、量具、工具）的准备活动。这具活动过程通常也称为生产准备阶段。
6.2生产准备的分工
新产品的生产准备是个涉及全公司的全面性活动，需要各部门的配合参与，各部门基本分工如下：
NO 部　门 工　作　内　容
１ 营业部 客户、市场需求的把握，客户资料（图纸、样机）的接收窗口
２ 设计部 设计满足客户要求的新产品（设计、开发、出图）
３ 工程技术部 研究如何经济合理制造出新产品（工艺设计、工装设计）
４ 制造部 综合人、机、料、法、环五要素，制造新产品
５ 采购部 零部件、辅助材料、设备仪器的购买
６ 品质部 原材料、工程内、成品的品质控制（设计品质管理体系、制定检查基准、实施检查）
6.3班组长在生产准备中的任务
班组长在生产准备阶段负责以下工作：
（1）培训员工。针对新产品的特性要求，反复培养员工的作业能力、速度、品质认识水平，直到符合要求为止。
（2）制定作业指导书。根据工程技术部、品质部提供的产品工艺要求、管理重点、品质要求，制定相应的作业指导书，指导员工作业。
（3）预算工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品。这类物品的用量只有生产第一线的人员最清楚，所以班组长应在收集各员工建议的基础上统计整理，提出预算。预算提交后还要专门跟进，保证所需物品及时到位。
（4）生产所需设备、仪器、工装的安装、调试。班组长在设备人员的协助下安装、调试设备，其目的有两个：一、全面掌握设备仪器的使用、点检、保养方法；二、通过学习和使用，确定设备仪器的使用状态，并寻找最佳的生产状态。
（5）人员岗位的安排和产能设定。人员培训合格后，应根据员工个性和能力的差异安排岗位，工程分割也作相应调整。之后根据作业熟练程序制定每日产能推移，以求尽早达到产量定额。
（6）物料、设备、工艺、资料异常的发现和反馈。在生产过程中，亲身实践能够发现很多物料、设备、工艺、图纸及标准等到方面的异常状况，这些状况要详细记录下来，积极寻求相关部门解决。
生产准备活动是企业的全方位活动，班组长在其中承担了大量基础工作，事情千头万绪，问题此起彼伏，虽然可能让人紧张烦恼，但却是锻炼人的绝佳机会。班组长在工作中不妨采取清单的方式跟进工作，防止遗忘。（参见《生产准备状况调查表》、《生产准备检查表》）
另外任何在生产准备中发现的问题、异常、不便等，都应认真记录下来并寻求解决之道。新产品的投产是全公司都关注的大事，在准备阶段提出的问题一般都能得到重视和解决。错过了这个时机，解决问题要经过更多的程序、部门、时间将会拖得更长。
生产准备检查表
分类 确认项目 确认资料 资料来源 检查结果
（1）工程设定 ○1相似零部件（组件）的区分，（《一口标准》，作业指导书等） 〈一口标准〉作业指导书 制造
○2是否按工程设定的方式生产（跑工位、固定工位等） 工程设定现场 制造
○3工程能力的合理性
作业一览表、工程设定 制造
（2）工具设备 ○1规定点检项目，点检周期（日常管理） 点检指导
点检记录 制造技术
○2规定有磨损的管理方法（进行定期点检） 点检指导
点检记录 技术
○3有防锈要求的管理处置方法
使用维护指导 制造技术
○4组立治具，通电治具实施点检 点检指导
点检记录 制造技术

产品代码 名称 日期

（3）一般组装作业 ○1实施防止疏忽措施，以防欠品（包括螺丝，E环等） 〈一口标准〉作业指导 制造
○2作业指导书放置在现场
作业指导 制造
○3机种切换时残留零部件的管理（包括螺丝、E环等）的措施（全部返回在库区，有标识等） 现场规定 制造、仓库
○4按制定的作业指导实施作业
作业指导书 制造
○5（各工程）作业的结果被确认的措施 作业记录 制造
○6作业者变更时，实施教育训练并进行品质确认记录 作业一览表 制造
○7作业条件，4M变更时保留有品质确认记录 出货检查规格书 品质
○8品质结果检查（检查项目应明确） 作业指导、出货检查规格书 制造、品质
○9装配PCB工程，是否采取防静电措施 作业指导
工程设定 制造
○10怎样防止装反、装错、装弯，有明确的作业注意事项（图示） 〈一口标准〉
作业指导 制造
○11为防止标贴类位置贴错，采取乳房止疏忽的措施（治具估化，设定全检工程等） 作业指导现场 制造
○12是否有标贴类的防剥离（角部的浮起）对应措施（擦酒精、按压等） 作业指导现场 制造
（4）电动、气动螺丝批 ○1电批上螺丝的方法有具体规定（力矩的选定，固紧的方法，持电批方法） 教训教材
作业指导 制造
○2制定有电批的定期点检并实施，注意螺丝刀头的擦损 点检指导
点检记录 技术
○3有输出力矩的点检（用力矩仪进行） 点检指导
点检记录 制造
（5）E环安装 ○1按作业指导书指导过E环的装配作业方法（包括取E环、托人方法、方向） 培训教材 制造
○2按作业指导书指导过E环钳的使用方法和把握方法等 培训教材 制造
○3E环安装后，状态的确认
作业指导 制造
（6）插头连接 ○1用作业指导书指导过插接插头的方法，不持导线，不可斜插、拆开时不能扭 培训教材 制造
○2指导过确认锁紧的方法（声音、间隙、有无突起）是否检查，是否确认 作业指导 制造

（7）异常品管理 ○1跌落品和落线机有标准否，是否按标准实施 现场 制造
○2对追加工、修正品、发生品是否有异常作业指示书（有注意事项） 异常指示书 技术
○3追加工、修正品在加工之前后是否进行识别管理，是否实施 现场 品质
（8）出货检查及外协件购入检查 ○1是否作成检验规格书（出检，受检），准备方法是否明确指示 检查规格书 品质
○2是否按规定的项目进行检查（记录），测量位置是否明确 检查规格、现场 品质
○3所需测量治具是否齐全（规格书、测量器） 所需计测器
治工具清单 品质
○4抽样数是否按标准取数（记录），是否进行N=1的首件确认 检查规格书出、现场 品质
○5对照以前发生的不良是否实施有再发生防止措施 检查规格书、现场 品质
○6相似零部件的相似处，不同处是否明确或是否确认 检查规格书 品质
（9）捆包 ○1装箱数有规定，是否进生了防变形、防划伤措施 作业指导
包装式样书 技术制造
○2包装箱是否经过清扫后使用（有防尘要求的零部件） 现场 部管

○3产品是否需要吹气清洁
作业指导 制造
（10）品质 ○1成品是否满足客户的规格要求 出货检查规格书 品质

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7.目标管理的意义与管项目
7.1目标管理的意义、目的
（1） 目标的定义
目标是：在一定时期内必须要达成的成果。
目标必须明确规定：做什么、时限、数量等内容。
（2）目标管理的定义
为了达到目标，总是以目标为目的开展工作。
一边确认现状是否符合目标要求，一边开展工作。
对工作的结果是否符合目标要求进行评价或反省，以利于达成下个目标时借鉴。
（2） 目标管理的目的
○1 对组织
经营理念、方针的实践；
重点集中的经营活动；
对环境变化的快速对应。
○2对管理人员
激励员工集中资源；
任务、责任体制的明确化；
部门的自主的弹性运营。
○3 对员工
在适度的挑战目标下提高工作能力；
责任分担制下积极地挑战；
参与意识和创新精神；
公正地评价成果。
7.2目标管理能力
一个科学的目标必须具备：
（1） 必然性
明确“为什么这个目标是必要的”——与经营理念、基本方针有一贯性；与中期计划吻合；与现在的重点方针一致。
（2） 挑战性
不仅仅是维持现状，而是志向于更理想的水平、更理想的状态——战胜竞争对手。
（3） 组织性
得到其他部门和有关人员的赞同和协助——不仅仅是不给其他部门添异常，而是他们为此作出贡献，会感到非常的高兴。
（4） 测定性（定时性）
因为用数、量的概念来测定成果，故而变得容易——评价、检查进度状况或达成度的尺度，基准也包含在其中。
（5） 具体性
目标的内容表现得非常具体，谁都能容易理解。
（6） 实行性
目标的内容表现得非常具体，能够马上采取行动的，容易参加。
（7） 视觉性
在视觉上谁都能感觉到目标的存在，侧面支援、检查都非常容易。图表被有效地使用。
目标管理的三种水平
层次 级别 状态 典型意识 员工主观能动性

卓越目标管理 实现自我价值，把工作当成自己的事业来做 做到最好，追求更好 高度发挥
中级目标管理 为了完成任务而工作 完成任务就万事大吉 偶尔
初级目标管理 上司指示我怎么做，我就怎么做 不违反指令就可以 无
7.3管理项目
目标制定出来后，我们还必须通过管理项目的方式监控和达到目标。所谓管理项目指可以客观反映某项工作状况的参数。如不合格率、生产达成率等。管理项目是对于是工作进行客观评价的基础。
因为管理项目的设定和推移图能很好地反映一项工作前后的变化状况，可以根据这个变化来判定工作质量是好转还是滑坡；工作量是增大还是减少了，是否需要增加和人手等等。因此，根据企业的经营方针和目标，结合自己部门的具体情况建立一套管理项目，并进行日常记录及管理是非常重要的。
只有明确各部门的管理顶目，员工才能方向一致地为“项目”工作，而不是为某个人的指令来工作。因为有了管理项目，所以作为上司评价下属的工作也有一个明确的尺度，减少主观的偏差。同时，要达成管理项目必须要全力以赴地努力工作，仅知溜须怕马、做表面文章的人必然呆不下去，而那些肯脚踏实地、有真才学的人管理者却能够心情愉快地在团队中发挥自己的才干。
下表列出了工厂的一些常用管理项目，请根据企业自身的特点进行调整，以便能正确、合理、高效地把我们每一天的工作管理起来！
工厂中常用的管理项目
分类 序号 项 目 计 算 公 式
效率
（P） 1 生产率 产出数量/总投入工时
2 每小时包装数 包装总数/总投入工时
3 日均入库数量 实数值
4 日均出库数量 实数值
5 日均检查点数 实数值
6 日均装车数 实数值
7 日均卸车数 实数值
8 总标准时间 各工序标准时间之和
9 流水线节拍 （品种不变）
品质
（Q） 1 工程内不合格率 工程内不合格数/总数
2 一次合格品率 一次合格品数/总数
3 批量合格率 合格批数/总批数
4 进料批量合格率 合格批数/总批数
5 客户投诉件数 实数值
6 不良个数率 返品个数/来料个数
7 内部投诉件数 实数值
8 内部投诉数量 实数值

交期
（D） 1 延迟交货天数 实数值
2 完成品滞留天数 完成品平均在库金额/月平均销售金额
3 按期交货率 按期交货批数/应交货批数
4 总出货量 实数值
5 各品种出货量 实数值
6 生产计划完成率 按计划完成批数/总批数
设备
（E） 1 时间稼动率 （负荷时间-停止时间）/负荷时间
2 运行利用率 有效运行时间/运行时间
3 故障件数 实数值
4 平均故障间隔时间 运行时间合计/停止次数
5 平均故障时间 故障停止时间合计/停止次数
6 故障件 数实数值
7.4管理项目与目标的关系
前面介绍了管理项目与目标，那么，对于某项工作来说，其管理项目和目标究竟是一种什么样的关系呢？
其生成关系如下：

1.决定开展某项工作

2.明确管理项目
3.现状分析
4.明确问题点
5.提出达成的目标
也就是说，首先我们在众多的工作中要分析判断哪项工作是重点的、关键的，这可以从市场、客户的反映来决定，也可以从公司的经营思路、发展规划角度来考虑。这项工作确定后，我们进一步检讨围绕着这项工作有哪些参数可以评价它，即它的管理项目是什么。然后通过调查、收集数据资料，来分析目前的现状，把握问题所在，最后根据本身的资源条件、内外环境的期望和要求确定合适的目标。
目标确定后，我们由此就可作出实施计划书，然后按计划进度推进和开展工作。
管理项目和目标的关系

NO 工作 管理项目 现状 问题点 目标
1 降低不良率 ○1零部件不良率
○2工程内不良率
○3成品不良率
○1 2.3%
○2 1.9%
○30.8%
外观不良占总不良的81% 外观不良半年内降低60%
2 提高生产能力 小时产量 100台/小时 表面处理等待时间0.2小时/批 表面处理等待时间0.05小时/批
3 提高设备效率 设备停止时间 11.2小时/月 跳闸占63% 三个月内减少50%
4 提高包装效率 日均包装数 1000台 备料时间浪费30% 三个月内提高10%
5 提高出入库精度 账物不符率 3.5% 包装材料账物不符占45% 半年内达到 2.5%以下
6 目视管理活动 实施点数 200点/月
7 现场活力化 人均提案件数 0.9件/人 制造部人均提案0.1件 三个月内达到1.5件/人
目标管理检查表
NO 项目 目标值 管理界限 达成手段和方法 实际状况
企业

部门

班组


个人

天方夜谈

8.抓住重点
在工作中你是否碰到这样的问题：
某个设备坏了，停在那里等你报修；
上司让你马上给他整理一份近期生产记录；
有位员工生病了，要安排别人来顶工位；
有个物料迟迟没到，半个小时内就要停线了；
某个产品马上生产了，作业指导书还没来得及做……
在这种情形之下，只能恨自己不是孙悟空，不会分身之术，那焦头烂额、疲于奔命的感觉，确实令人沮丧。因为班组长负责的多半是日常事务，日常事务是多而繁杂的，没有好的技巧，就会事倍功半。所以，在工作中能否抓住重点，是能否胜任班组长这个角色的关键。
重点管理来自柏拉的“重点的少数”理论。换言之就是只有20%的工作，却占用了你工作80%的重要性；另外80%的工作，都是次要的，只占20%的比重。

对于日常的事务性工作，我们首先要进行盘点和思考，将那些“重要的少数”寻找出来，首先完成他们。“重要的少数”的判断基准可以从以下面考虑：
影响后序工作的事务；
有牵连影响的跨部门工作；
影响指标指数的事务；
上司特别强调的方面；
员工、下属关注的工作。等等
以上五种工作要优先实施，重点管理。当然其余的工作并非是不用做，而是将有限的资源和精力作合理安排。

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9.晨会制
晨会是指利用上午上班的前5~10分钟的时间，全体员工集合在一起，互相问候，交流信息和安排工作的一种管理方式。晨会在很多企业推行的时候，多多少少都普遍丰存在以下的误区：
谁有没有来，一看就知道，何必开早会呢？
把指示传达到位就行了，何必开早会？
听那么多与我无关的事，浪费时间。
在告示板上张贴就行了。
开早会的时间，可以多做好几个产品呢！
存在上述误区的根本原因，是因为没有认识到晨会在现场管理中具有重要的位置，晨会是：
人员点到地场所
活动发表的场所
作业指示的场所
生产总结的场所
唤起注意的场所
培训教育的场所
信息交流的场所
因为晨会在现场管理中占有重要的位置，所以即使占用了工作时间也要坚持实施。
9.1晨会的六大好处
（1） 有利于团队精神的建设
（2） 能产生良好的精神面貌
（3） 培养全员的文明礼貌习题
（4） 提高干部自身水平（表达能力、沟通能力）
（5） 提高工作布置效率
（6） 养成遵守规定的习惯
9.2晨会的内容
（1）发出号令，集合人员
（2）人员报数点到（通过报数声间确认人员精神状态）
（3）总结昨天的工作
（4）传达今天的生产计划和基本活动，说明注意事项
（5）公司指示事项的转达
（6）人员工作干劲的鼓舞
（7）宣布作业的开始
如果班组内有轮班或上班时间不一致，就特别有必要把晨会事项传达到下一班次，否则容易引起生产的混乱，发生问题。
9.3晨会的主持人
主持方式 要求说明 利 弊
班组长主持 班组长具备一定的权威性，表达能力好 能够针对班组特性、现状进行，针对性强 班组长的能力差距将造成班组差距
部门主管主持 全盘工作非常清楚了解 人员重视，方针政策能够得到贯彻 管理人员得不到应有的锻炼，会议容易过长
管理人员轮流主持 管理人员了解他人的工作，有全局观念 管理人员的才干得到锻炼和施展 焦点分散，行动方向较难统一，团队塑造慢
管理人员和员工轮流主持 信息通畅，协商式的风气已经形成 形成民主协商的工作气氛 推行有一定难度，效果难预测
员工轮流主持 对员工的素质、责任心、问题意识要求高 员工参与管理，提高责任心 员工放不开时，可能草草结束。

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10.标准与标准化
10.1标准的特征
标准是指应用流程使作业人员更安全、更容易地工作，以及企业为确保顾客、质量及生产力的最有效工作方式。它有两种不同的形态：“管理标准”和“作业标准”。“管理标准”是指管理员工的行政工作所必需的，包含管理规章、人事规则以及政策、工作说明书、会计制度等等。“作业标准”是指员工实践QCD所应执行的工作方式。标准具有以下几个特征：
（1）代表最好、最容易与最安全的工作方法
标准是集合员工工作多年的智慧及技巧的结晶。当要维持及必讲某件事的特定工作方式时，要确认不同班别的所有作业人员，都遵守同样的程序。这些标准就能成为最有效率、安全、成本效益的工作方法。
（2）提供一个保存技巧和专业技术的最佳方法
却没有将此知识分享出来，这些知识将会随着员工的流失而流失。惟有予以标准化、制度化，这些知识才得以保留在公司内。
（3）是衡量绩效的基准和依据
凭借所建立的标准，管理人员可以评估工作的绩效，没有标准，就没有公正的方法来衡量了。
（4）表现出因果之间的关系
没有标准或是不遵守标准，一定会导致异常、变异及浪费的发生。
（5）提供维持及改善的基础
上面讲过，遵守标准即为“维持”，而提高标准则为“改善”。没有标准，就没有改善，因此标准是“维持”及“改善”的基础。
（6）作为目标及训练的依据和目的
一旦建立了标准，下一个步骤即是训练作业员，使其能习惯成为自然，依照标准去工作。
（7） 现场工作检查和判断的依据
在现场，工作标准经常被展示出来，作为作业员工作的主要步骤及检查点。无疑，这些标准
可作为提醒作业员之用，但是更得要的是，它有助于管理人员检查工作是否正常地进行，标准是否正被执行着。
（8）防止问题发生及变异最小化的方法
只有在改善的成果予以标准化后，才能期望相同的问题不会再发生。质量控制亦指变异控制。班组长的任务是要对每一个流程的主要控制点予以确认、定义及标准化，而且要确认这些控制点经常都能被执行着。
10.2标准的种类
根据作用对象的不同，我们常把标分为两类，一是程序类标准；一是规范类标准。程序类标准是指规定工作方法的标准，如程序文件、作业指导书；规范类标准是指规定工作结果的标准，如技术规范等。

根据生产要素来区分阶，标准又可以分为人员、设备、材料、方法、环境等五类：
组织机能图、工作说明书、规章制度、员工守则

操作说明书、保养标准、检定标准、安装测试标准

物料构成表（Bill of Material）、验收标准、图纸

生产类标准（作业指导书）、管理类标准（程序文件）

5S标准、ISO14000标准、平面布置图等

10.3标准化的定义

标准化包含以下步骤

标准化实际上就是制定标准、执行标准、完善标准的一个循环的过程。无标准、有标准未执行或执行不好、缺乏一个不断完善的过程……以上种种，都不可称为标准化。
10.4标准化的效果
在公司的内部管理活动中，标准化的作用更是功不可没。其效果可分为三类：通用效果、附带效果和特别效果。

10.5标准的执行
标准制定出来了，如何让员工自觉执行并成为习惯？相信是每一个管理者面临的难题。
（1）标准是最高的作业指示
如果没有付诸实施，再完美的标准也不会对我们有所帮助。为了使已制定的标准彻底地贯彻下去，我们首先需要让员工明白这样一个思想：作业指导书是自己进行操作的最高指示，它高于任何人（包括总经理）的口头指示。
（2）班组长现场指导，跟踪确认
做什么，如何做，重点在哪里，班组长应手把手传授到位。
仅教会了还不行，还要跟进确认一段时间，看其是否领会，结果是否稳定。
对不遵守标准作业要求的行为，上司（班组长）一旦发现，就要立即毫不留情予以痛斥，并马上纠正其行为。

（3）宣传揭示
一旦设定了标准的作业方法，要在显著耀眼的位置揭示出来，让人注意也便于与实际作业比较，对于作业指导书，则要放在作业者随手可以拿到的地方。
把标准放在谁都看得到的地方，这是目视管理的精随。
（4）发现标准有问题时的做法
要经常这样教育员工：如果你发现标准存在问题或者你找到了更好的操作方法，不要自作主张地改变现有的做法（因为你认为好方法有可能是漏考虑了某种因素的情况下得出的），而应当按下面的步骤去做。
○1将你的想法立即报告你的上级；
○2确定你的提议的确是一个好方法后，改订标准；
○3根据改订后的标准改变你的操作方法；
○4根据实际情况调整。
（5）不断完善
虽然标准暂时还代表着最好的作业方法，但科学技术在不断进步，改善永无止境。对于别人的质疑要虚怀若谷，诚心接受。即使指责得不对也不要尖锐反驳。要始终抱着这么一个想法：现在的作业方法还是在一个较低的水平，是改善和进步的一个起点，更好的在后边。
（6）定期检讨修正
发生以下的情况时，我们要对标准进行修订：
标准的内容难以理解；
标准定义的任务难以执行；
产品的品质水平已经改变；
当发现问题及步骤已改变时（人员、机器、材料、方法）；
当外部因素要求改变时（如环境问题）；
当法律和规章（如产品赔偿责任法律）已经改变时；
上层标准（ISO、GB等）已经改变。
（7）向新的作业标准挑战
通过现状的作业情况，找出问题点，实施改善，修订成新的作业标准。
学习其他改善事例，受到启迪后在现场实践，寻找改善重点，从实际出发不断进行改善。

天方夜谈

11.问题的把握与改善
11.1问题意识
只有已经倒闭的企业才没有问题，一个班组也是一样，身为管理人员，其实最大的任务，
就是解决问题。管理的技巧也可以说是解决问题的技巧。
所谓问题，是指“应有状态”与“实际状态”的差异，其中“应有状态”并非理想状态，而是“应该如此”，是作为某种工作的结果所能预测的状态，与此相比较的实际状态出现差异时，就认为有问题。包括：
（1） 本来应该的状态与实际的差距
（2） 不能放任需要马上解决的事情
（3） 给其他的人员或下一工序添加异常，留下不良影响
（4） 必须致力解决的部分
（5） 想使之实现，使之成功的事情
下图为问题的结构示意图。

问题意识的定义：指把现在开始可能会发生的已经成为问题的作为问题来认识；这种对待问题的心理活动就是问题意识。
问题意识一般从以下几个因素中产生：
（1） 否定现状的精神（意识到不能维持现状）
使自己陷入困境，为之烦恼的，觉得有疑问的事情
有浪费、勉强和不合理
故障、投诉、索赔事件
（2） 更高的追求（想做得更好）
理想、展望、憧憬
使命感、责任感
成就感、正义感
11.2问题的种类
一般人士对眼前所发生的问题，会感觉“糟糕，糟糕”，但对不易觉察的问题，容易忽略。欲发掘遗漏的问题，必须将问题的种类归纳出来，判断必须整理解决的真正问题是什么，才能重点解决问题。
需要对问题进行以下判断区分：
（1）人员的问题还是工作的问题
如果是人员的意识不到位，就要进行思想意识教育；如果是技能不足，则要强化某方面的技能；如果是工作方法不合适，我们就调整相应的工作方法。
（2）组织的问题还是目标的问题
如果我们的组织团队战斗力不够，那么团队的重塑过程是必要的；如果因为目标不切合实际造成业绩偏离，我们主应该进行目标的调整。
（3）当前的问题还是将来的问题
对于眼前的问题，我们要区分重点予以解决；至于将来可能出现的问题隐患，更不能掉以轻心，要采取必要的措施，防止问题的发生。
（4）内部问题还是对外问题
对于内部的问题，我们可以依据自身的规章守则解决；对于外部的问题，我们必须依据其后果的预期影响程度，来决定必要的对策。但是必须迅速、果断处理，防止负面影响进一步扩大。
（5）表象的问题还是本质的问题
有的问题是表面和偶然发生的，处理后不会再次发生；有的却是本质性的问题，如果不是从根本抓起，问题还会反复发生，或者产生连锁反应。所以认识问题背后的实质是非常关键的。
问题发现表
部门：

今后想进一步提高的方面（问题） 问题发生的原因（5W1H）

解决的方向

What Why Who Where When How
目的是否有问题 问题
何在 人或
组织
的问
题 地点
或场
所的
问题 时间
或时
期的
问题 方法
的问
题








11.3解决问题的步骤
发掘工作方法的不良加以改善，使问题不再重复，从这种意义而言，把问题的发生视为机会，加以反省，改善工作方法，就是排除问题产生原因的目的，其步骤如下：
（1）问题的明确化：明确提出的问题是什么，是何种范围作业解决的对象，必须探讨发生的原因，在何处。
（2）问题现状的掌握：问题在何处、如何发生、发生多少等，观察、收集客观数据，掌握问题发生的习惯性，在这种情况下，如果可能，应以资料来掌握事实。
现状的把握 现象的分析 原因
What 何事
何物
When 何时
从何时起
Where 何处 不好吗？问题呢？
How 多时
Much
(Many) 多少 When 何时好
何时不好
Where 何处好
何处不好
Who 谁做好
谁做不好
How 如何做好
如何做不好 这种
差异
何处
出现？
（3）目标的设定：考虑现状、可能性、必要性等，将解决问题至何种程度作为目标提示。
（4）界定问题发生的原因：为何发生问题、考虑候补的原因，此称为问题的因素，可以利用查检表、要因分析图、析拉图等工具来进行分析。
（5）原因分析、证据调查：调查真正的原因，应在现场以自己的眼睛、耳朵来确认事实、记录资料，可以利用系统图、要因分析图、柏拉图等工具来进行分析。
（6）针对原因的对策、方案的拟定：为彻底解决问题，要确定适当的对策，并且考虑采取对策需要到什么程度。
（7）对策的可行性分析：在正式实施对策之前，应加以验证，确认对策能否可行，是否会“水土不服”。
（8）对策的实施：明确决定实施计划或负责人之后，对策进入实施的阶段。为了及时掌握实施情况，保证最终目标的完成，可进行计划进度管理。
（9）效果的掌握：调查问题解决至何种程度，问题的原因消除至何种程度，可以利用柏拉图、推移图等方法来进行效果确认。
有效的对策与无效的对策
序号 无效的对策 有效的对策
1 加强教育，提高员工责任心 新人教育时，主要方面教育内容进行重点教育
2 加强员工品质意识 重点工程处揭示实物，追加确认打点标识
3 罚款50元，通报批评 制作工装夹具，防止放反
4 螺丝松脱，上紧螺丝 使用紧固力矩调整为100N
5 教育员工，认真码放，限制乱摆放 高度（限高1.5M）
6 知会下工序注意保持清洁 调整作业顺序（清洁工序从3调至7）
7 拿取小心，发现异常马上报告 制定一口标准图示悬挂，人员重新培训拿取方法
启示：仅仅要求部下要“小心，注意”是远远不够的，管理者必须制定良好的工作流程、工作方法，从根本上解决问题。有效对策的制定有时是有些难度，但无效的“对策”只能欺骗自己。
（10）标准化：将好的方法、心得以书面的形式固定下来，不断完善不足之处，并严格遵守已经确定下来的方法，使问题不再发生，这就是所谓的“标准化”。
11.4改善
（1）改善基本思想
○1抛弃固定观念；
○2不说不行的理由，寻找可行的方法；
○3能做的先做，不要等到万事俱备；
○4 发现错误，立即纠正；
○5改善，不花钱也可以做到；
○6多问几个为什么，寻找真正原因；
○7发挥众人智慧，团队作战；
○8实际去做，而非夸夸其谈；
○9没有“想法”就是没有“能力”；
○10改善永无止境。
（2）现场改善的内容
改善策略的产生有一个过程，即“看法→想法→方法”。首先对现场具备一定的认识，有自己的见解，这就是“看法”；然后因为有了自己的见解，所以就会去思考现场的合理性，寻求更好的方法，这就是“想法”；有了想法就希望把它付诸实践，充分调动利用现有资源，创造出价值的新手法和策略，这就是“方法”。
名称 定义 例子
看法（意识） 对现场的认识 现场意识、时间意识、问题意识、全局意识
想法（理念） 自己的见解、基本的理念 成本理念、管理与改善的理念
方法（手法） 具体的手法和策略 价值分析、QC手法、IE手法

（3）改善的十二个方法
序号 方法 具体解释
1 排除 抓住重点。如果它是无足轻重的，那么，就不必做它。
2 正与反 任何事物都有正反两面，要正确对待。
3 正常与例外 管理无所不至是不现实的。我们应当寻找异常和例外去管理它们，这样可以减少很多管理成本。
4 定数与变数 我们可以用不同的方法来对等稳定和变化，降低管理难度。
5 转化和适应 转化指功能或目的转移应用；适应指通过改善或修正，使其符合预期使用或作为它用。
6 集中和分散 用一个特定的标准或角度将事物分类成某些项目或单元，把相同的放在一起处理，不同的分别处理。
7 增加和删减 有必要的，如果没有就要加上去；没必要的，如果有就要将其删除。
8 扩大和缩小 将事物扩大或缩小，使工作更方便。
9 并列和串列 可根据时序并列或串列工作，缩短滞留时间。
10 改变顺序 通过变更工作顺序来解决或减少我们相应发生的问题。
11 互补和代替 将停止等待的时间用其分工作来互补和替代，可以提高利用率。
12 差异和共性 分析事物的差异和共性，根据其物质特性解决问题。

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12.P、D、C、A
“PDCA”循环是质量管理专家戴明博士提出的概念，所以又称其为“戴明环”。到现在为止，从未出现过可以适用于所有企业的管理模式，然而PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的方法，特别是在生产管理（尤其是品质管理）中得到了广泛的应用。
12.1 PDCA的含义
P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：
P（Plan）——计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；
D（Do）——执行。执行就是具体运作，实施计划中的内容；
C（Check）——检查。检查计划实际执行的效果，比较和目标的差距。分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；
A（Action）——调整（或处理）。包括两个内容：成本的经验加以肯定，并予以标准化或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于没有解决的问题，查明原因，其解决的方法也就成为一个PDCA循环的内容。如此周而复始，不断推进工作的进展。

更高的水平

目标的水平
现在的水平
12.2 PDCA循环的特点
PDCA循环有以下明显特点：
（1）周而复始
PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一具循环结束了，解决了一部分的问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。
（2）逻辑组合
一个公司或组织的整体运行体系与其内部各子体系的关系，是大环带动小环的有机逻辑组合体。
（3）螺旋式上升
PDCA循环不是停留在一个水平上循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。
12.3 PDCA的模式
PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为“四个阶段”和“八个步骤”。
（1）计划阶段（PLAN）
○1分析现状，发现问题；
○2分析问题中各种影响因素；
○3分析影响的主要原因；
○4针对主要原因，采取解决的措施；
——（WHY）为什么要制定这个措施？
——（WHAT）达到什么目标？
——（WHERE）在何处执行？
——（WHO）由谁负责完成？
——（WHEN）什么时间完成？
——（HOW）怎样执行？
（2）执行阶段（DO）
○5执行，按实施计划的要求去做；并保存每步实施的记录（数据、提案内容、表格、照片等等）。
（3）检查阶段（CHECK）
○6检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；确认是否按日程实施以及实施项目是否能按计划达成预定目标值。
（4）调整、总结阶段（ACTION）
○7标准化。把成功的经验总结出来，水平展开到其他方面，并进行标准化工作；
○8把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。
PDCA是对持续改进、螺旋式上升工作的一种科学的总结，在现场管理中得到了广泛的应用，是管理工作不可缺少的工具及改进公司的根本力量。

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13.新QC七种手法
70年代以来，日本企业倡导“把头脑带到企业中来，有思考和创意地工作”，管理人员工作不仅仅是掌握数据分析，更重要的是确定问题，制定计划和进行部门之间的协调等。所以，管理人员要具备从各方面获得语言文字信息，进行整理构思并运用到实际工作中的能力。新七种工具能够帮助对语言资料进行分解，从各种混乱的互相缠绕的因素中，抓住问题的关键，寻找新构思，制定切实行的措施和方法。
13.1亲和图法
（1）定义
又称KJ法或卡片法，是由日本学者川喜田二郎（Kawakitajiro）研创并推广的手法。就是针对某一问题，充分收集各种经验、知识、想法等语言文字资料，通过汇总并按其亲和性（相近性）分类综合这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作，以利于问题解决的方法。
（2）目的
把从杂乱无章状态中收集的语言数据根据他们相互间的亲和性统一起来，明确应解决问题的方法。
（3）用途
提高总结判断能力，认识事物本质；
打破常规的理性、批判性的逻辑思考，创立新的思想；
克服分歧，促进协调，统一思想；
有利于充分贯彻方针思想，达到目标。
13.2头脑风暴法
（1）定义
又称畅谈法、集思法，国内也有称之为“诸葛亮会议”。它是采用会议的形式，通过一定方法引导每个参加会议的人围绕某个中心议题（如某个不良问题），广开言路，激发灵感，互相在头脑中掀起风暴，毫无顾忌、畅所欲言地发表见解的一种集体创造思维的方法。
（2）目的
打破常规思维，展开想象的翅膀，发挥创造力，想出更多更好的方法来解决问题。
（3）用途
以共同目标为中心，在他人意见的基础上形成并完善自己的看法；
识别现存问题，追究真正原因，寻找解决方法；
寻找潜在的改进机会；
全员参与，发挥集体的智慧和创造力，提高决策的正确性。
13.3关联图法
（1）定义
所谓关联图，就是对原因—结果、目的?—手段等关系复杂而相互纠缠的问题，在逻辑上用箭头把各要素之间的因果关系连接起来，从而找出主要因素和项目的方法。
（2）目的
对相互纠缠的复杂因素，挖掘其问题所在，以寻求适当解决措施的办法。
（3）用途
适用于分析整理各种复杂因素交织在一起的问题；
可以明确关键，抓住重点；
简明扼要，一目了然，容易让人们理解；
便于补实和修改。
13.4系统图法
（1）定义
又称树型图或树图。就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳措施或理想的途径。
（2）目的
以目的——手段的方式有系统地寻求实现目的的最佳手段的方法。
（3）用途
新产品研制过程中设计质量的展开；
制定质量计划，展开质量活动；
方针、目标、管理项目的展开；
明确部门职能及管理职能；
创意地解决有关质量、成本、交货期等相关问题。
13.5矩阵图法
（1）定义
从作为问题的事项中，找出成对的因素群，分别排成行和列，在其交点上表示成对因素间的相互关系，确定关键点，是通过多元思考明确问题的方法。
（2）目的
确定对应因素之间的定性关系，寻找着眼点。
（3）用途
发现制造过程不良品的原因；
明确一系列项目与相关技术之间的关系；
检查质量与作业及其他管理活动的关系；
确定系统产品开发、改进的着眼点。
13.6 PDPC法
（1）定义
即过程决策程序图法。PDPC法是为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或设计方案时，预测可能出现的障碍和问题，并提出多种应变措施，保证最终达成的一种方法。
（2）目的
通过预测和系统的把握，防止重大事故的发生。
（3）用途
整体掌握系统动态，有助于全局性判断；
制定方针、目标的实施计划；
预测系统的完整性和可靠性；
制定工序的控制措施。
13.7箭头图法
（1）定义
又称矢线图法或网络图法，利用它可以精确计算各项工程、计划、项目的日程，明确各项之间的联结关系和从属关系，找出影响工程的关键因素，从而进行统筹协调，合理利用资源，不断修改和优化计划，提高效率和经济效益。
（2）目的
安排和编制最佳日程计划，突出重点，有效地实施进度管理。
（3）有途
制定详细周密的计划；
计划实施过程中，可以随情况的变化适当调整；
能够具体迅速地了解某项工作的进度及对总体工作的影响，及时采取措施；
指挥大型的、复杂的生产活动。
13.8新七种工具的简要说明

手 法 类 型 简 图
亲和图法 头脑风暴法 关联图法 按应用形式分：
多目的型
单一目的型
按结构分：
中央集中型
单向汇集型
应用型 系统图法 构成因素展开型
方法展开型
宝塔型 矩阵图法 L型
T型
X型
Y型
C型 A B C
a

b

c

PDPC法 顺向进行的PDPC
逆向进行的PDPC 箭头图法