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楼主: 天方夜谈

班组长培训

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 楼主| 发表于 2009-12-18 11:30:44 | 显示全部楼层
5.制造设备的点检(设备、计测器、治具、工具)
⑴是否有关于制造设备点检的指导? ( )
⑵其指导中针对以下项目,各点检项目、周期、担当、结果记录、异常和处置的规定
是明确?是否有证据证明已确实实施:
①电动、气动的螺丝刀的力矩设定与管理。 ( )
②一般工具的日常点检(如:各种钻头、E环钳)。 ( )
③各种工装夹具日常点检和记录。 ( )
④各种计测器的日常点检和记录。 ( )
⑤各种检查器具(如:测试板)的日常点检和记录。 ( )
⑥制造设备的日常点检。 ( )
⑦调压器、稳压电源等的输出点检和记录。 ( )
⑶如间隙规等,这些容易忘在成品内的器具的数目管理是如何实施的?     ( )
⑷计测器日常使用所需的规格值是否容易看到? ( )
⑸经点检得知计测器超出容许范围时,是对使用该计测器进行生产、检查的成品,
进行了追踪处置? ( )
⑹是否有规定使担当者明白点检日? ( )
⑺对计测器、检测器上使用的插头次数是否管理记录? ( )
 楼主| 发表于 2009-12-18 11:31:00 | 显示全部楼层
6.文书管理
⑴有关制造文件的管理指导是否明确表示有以下事项:           
①是否有保存文件的规定,并且此规定的维护、管理的责任是否明确? ( )
②是否指出重要文件(品质文件),其管理方法是否明确? ( )
③文书的识别是否明确?                        ( )
④正式的资料是否决定? ( )
⑤紧急携出的文件是否决定? ( )
⑥文件的保管及维护的方法是否有规定? ( )
⑦为防止文件的破损等采取的保护方法是否实施? ( )
⑧新文件及改订完成文件的颁布是否有规定? ( )
⑨对于改定、暂定的文件是否管理? ( )
⑩防止文件变旧的记录方法是否有规定? ( )
⑺使用FD(磁盘)等软件时是否满足以下的事项(以制造办公室为对象):
①使用者、管理责任者是否决定?                     ( )
②防止数据(文件)损失的保管方法是否有规定?(有无备份) ( )
③数据(文件)版本的重要度管理的方法是否有规定? ( )
④确认有无数据(文件)损失的方法是否有规定? ( )
⑤是否有主文件(MASTR、磁盘的原盘)及其管理区? ( )
 楼主| 发表于 2009-12-18 11:31:18 | 显示全部楼层
7.教育
⑴是否有与生产计划有关的综合教育计划,其中是否包括以下内容(新成品的建立、
生产体制的变更、新成员的引入等):
①是否有计划? ( )
②现有的熟练程度为多少?(实际/线速*100%) ( )
③是否有教育训练计划? ( )
④是否决定了达成目标? ( )
⑤是否决定了评价方法? ( )
⑥是否有教育训练合格后的再确认? ( )
⑵教育训练计划中是否包括以下事项:
①担当作业中必要的基本技能。(作业要素) ( )
②担当作业中必要的治工具的使用方法和知识。 ( )
③担当作业中的教育训练。 ( )
④担当作业中必要的设备、装置的操作。 ( )
⑤提高作业中,机种差异教育。 ( )
⑥担当作业中必要的治工具、计测器的事前点检。 ( )
⑦担当作业中必要的工程管理的规定说明。 ( )
⑧担当作业中必要的静电对策工具的正确使用方法。 ( )
⑶是否有证据证明,长期担任同一工作的作业者总是按照标准进行操作? ( )
⑷是否有线外人员的教育计划,是否有证据证明其水平与正规的作业者相同? ( )
⑸管理监督者对于部下的改善活动,有无进行总结,并举行班内善事例发表会等促进
水平展开,提高的活动? ( )
 楼主| 发表于 2009-12-18 11:31:48 | 显示全部楼层
8.设计变更
⑴线外人员进行设计变更作业更时的规定是否明确? ( )
⑵其规定中,以下的事项是否明确表示,是否遵守: ( )
A:设计变更
①设计变更内容的掌握。 ( )
②设计变更项目进度(实施日)的管理。 ( )
③标准的改订。 ( )
④确认设计变更的零件是否确实反映到成品上。 ( )
⑤编码管理的实施。 ( )
⑥向实施码管理的有关部门报告。 ( )
⑦显示设计变更情况的文件的保管。 ( )
⑧是否有证据证明上述体制的遵守情况? ( )
B:工程改订
①工程改订标准指示书中内容的掌握。 ( )
②指导书是否在标准实施3个工作日内完成? ( )
③标准的改订。 ( )
④确认标准改订的项目是否确实反映到成品上? ( )
⑤已实施编码的管理。 ( )
⑥向管理已实施编码的有关部门报告。 ( )
⑦显示标准改订的情况的文件的保管。 ( )
⑧是否有证据证明上述体制的遵守情况? ( )
 楼主| 发表于 2009-12-18 11:32:21 | 显示全部楼层
9.品质提高活动
⑴定期分析以下数据所反映的问题,为提高品质,本部门包括其他部门是否具备
品质改善体制并得以应用:
①工程管理数据(如:X—R管理图,料废推移图)。 ( )
②工程内检查数据(台次欠点,直行率推移图)。 ( )
③成品检查数据(成品检查的批量合格率,A、B、C欠点数)。 ( )
④技术问题数据。(技术责任台次欠点) ( )
⑤是否有证据证明以上内容始终处于跟踪(统计报告或随时得到情报)的状态? ( )
⑵为提高一般作业者的品质意识应实施哪些活动(教育、问题摘出等)? ( )
 楼主| 发表于 2009-12-18 11:32:33 | 显示全部楼层
10.包装、打包
⑴有关成品的打包是否有指导书? ( )
⑵这些文件中是否包括以下的内容:
①打包的必要工具(界刀、叉车、胶带切割器)。 ( )
②打包作业的内容(包括零件编码、打包施项目)。 ( )
③打包后的成品的识别(机种,条形码等)。 ( )
⑶将成品从生产线运到打包区时,以下的内容是否有规定:
①完成品的明确表示。 ( )
②从生产线来的备件的交付。 ( )
③暂定保管时、移动时、伤痕、灰尘的防止。 ( )
④成品编码、机种的明确表示。 ( )
 楼主| 发表于 2009-12-18 11:32:49 | 显示全部楼层
11.作业环境与安全卫生
⑴以下的事项是否满足:
①操作中是否确保了充分的作业空间和通道?                ( )
②整理整顿是否实施? ( )
③有危险性的作业是否明确,是否有特殊的对策? ( )
④噪音较大的工程(使用气枪,打包机,吸尘等工程)有无戴耳塞? ( )
⑤是否有化学物品等的作用规定,管理是否有记录? ( )
⑥针对一粉尘等问题是采取了哪些措施来保护作业者的? ( )
⑦是否有证据证明焊接作业的操作是遵守安全卫生法的? ( )
⑧非常时期的紧急通道是否确保,通道上是否放有障碍物? ( )
⑨生产设备的非常停止开关的放置场所的标志是否使人一目了然? ( )
⑩内部消防队的组织及成员的职责是否明确? ( )
监察不良记录表
受检单位:_______实施日期:______年_____月_____日 记录者:________
对应序号 客 观 事 实 记 号









说明:①对应序号:指对应监察内容里的序号。
②记 号:如属不适合项目,则记入“NG”或记入“工程监察表”中的
相应符号“?”“?”。
③客观事实:将监察中看到的或听到的客观事实记入。
 楼主| 发表于 2009-12-18 11:33:19 | 显示全部楼层
5.作业的目视管理
工厂中的工作是通过各种各样的工序及人组合而成的。各工序的作业是否是按计划进行?是否是按决定的那样正确的实施呢?在作业管理中,能很容易地明白各作业及工序的进行状况及是否有异常发生等情况是非常重要的。
目视管理的作业管理之要点:
要点1:明确作业计划及事前需准备的内容,且很容易核查实际进度志计划是否一致。
方法:保养用日历、生产管理板、各类看板。
要点2:作业能按要求的那样正确地实施,及能够清楚地判定是否在正确地实施。
方法:重点教材、欠缺品、误用品警报灯。
要点3:在能早期发现异常上下功夫。
方法:异常警报灯。
目视管理的作业管理就是以下四点:
①是否按要求的那样正确地实施着;
②是否按计划在进行着;
③是否有异常发生;
④如果有异常发生,应如何对应。
 楼主| 发表于 2009-12-18 11:34:08 | 显示全部楼层
第7章 沟通与人际关系
如何进行协调
与下属的沟通协调
如何与上司相处
如何处理与员工的冲突
如何提高说服能力
1.如何进行协调
在理论上,任何工作,如能事前制订完善的计划,选择合适的担当者,采取必要的管制措施,则工作必能按既定计划顺利进行,从而达成工作目标。然而,实际上并非如此,目前管理者的大多时间都有浪费在直接工作以外的活动上,这就是沟通协调活动。
所谓协调,乃指管理人员为调整大家的工作方向,达到观点、理念的基本一致,或者为了任务更好地完成,而对某一特定问题与有关人员联系,彼此交换意见,借以保持双方的和谐与融洽。简言之,协调的意义,不仅包括目标与观点的共识,还包含问题意识与职务意识的鼓舞及士气的提升。
协调能使组织的经营富有弹性及机动性,因此属于管理者在管理上不可或缺的重要手段同(功能)。一般情况下,提出要求后,他人要么答应,要么拒绝。他人答应好说,如果拒绝,自己就面临双重选择:要么放弃要求,要么坚持要求。如果坚持要求,应该如何取恰当的策略,才能获得好效果呢?有以下原则应该注意:
⑴要有高度的自信心
这是坚持要求的心理基础与前提。自信,就是既相信自己的要求合理合情合法,又相信别人一定会考虑自己的要求。
⑵避开拒绝的锋芒
人们在坚持要求时,常见的错误有:
①质问拒绝的原因,一个劲地问:“为什么你不同意呢?”“我的要求不是很合理吗?为什么不答应呢?”“你完全可以答应我,为什么不呢?”这种说法给人的印象似乎是拒绝得没有道理。
②抱怨自己,如说:“唉,我知道你不会答应我的。”“哼,我这个人你看不上眼呀!”这种说法看起来是自责,实际上是抱怨别人。
③攻击、埋怨他人,如“你这个人怎能这样?”“我与你这么要好,这么点小小的要求都不能答应?”甚至有时候直接攻击别人的人品。
④威胁、恫吓他人,如:“不行,这项任务一定要完成,不然就扣发奖金!”“如果你不答应我的要求,后果你看着办吧。”
上述四种做法有个共同特点,都认定别人拒绝自己的要求是无理的,并针锋相对。这种做法的后果就是直接造成双方的对抗态势,反而会把关系搞僵。坚持要求的第一个要领就是避开他人拒绝的锋芒。
⑶要有灵活多变的策略
在“提出要求—拒绝要求—坚持要求”的结构中,坚持要求是“要求”的延续,但不应该是“要求”的简单重复。
“重复式”的坚持要求时常可见。这种方式不但无效,而且使人心烦。而坚持要求的恰当行为则应是变换要求的角度、方式、口气……这样常能取得好效果。
⑷要解决他人拒绝时提出的理由
坚持要求时,好的方法并不是去直接反驳他人的拒绝,但他们总是接过他人的拒绝话语,加以“软性”处理,化解他人的拒绝。
⑴理想的表达方法
基准 要点 注意事项
理解
他人 注意他人心态
考虑他人的性格
使其心情轻松
不使他人感到压力、不安与紧张
有使他人了解的心理准备
保持和谐气氛,不要只顾表达自己的意见 为引发他人的兴趣及关心
不要使他人产生防卫的心理
须表达热情与诚意
不要情绪化
须符合他人的理解程度
掌握
时机
适当 考虑正式探讨主题的适当时机
话题内容不宜操之过急
措辞
适当 不使用艰涩难懂的言词
配合问题性质及当时的状况进行沟通
措辞内容须段落分明
语调不宜过急 避免语意双关的言词
不宜涉及不必要的理论言词
不用不符合他人程度的言词
避免语焉不详
结尾明确
目的
状况 目的及目标均须明确
须简洁适度
有明确的层次及要点
具体表示必要程度 应状况之需,可加入经验之谈
表达方式力求客观
事实与意见须有区别
其他 确定及预估他人可能会产生的反应
留给他人发问时间 适当运用表情及手势
⑵理想的倾听方法
基准 要点 注意事项
理解
他人 态度要亲切
毫无拘束心态
全神贯注倾听他人语意
尊重他人的人格
努力维护他人的立场
控制本身的感情 积极表示关心
尽量消除主观意识
不要一味坚持个人立场
努力了解他人的心理
避免感情用事
适当
的倾
听方
式 注意言词的真义及弦外之音
努力掌握话中要点与条理
发问时须适时适当
不明了时须予以确定 有可喋喋不休抢话说
态度谨慎,不宜戏虐嘲弄
尽量不夹杂批判及否定的言词
不宜贸然断定是非
其他 需要时,可采取“随声应和”的方式
需要时,可夹杂幽默的语气 不可中途打断他人的话题
⑶理想的沟通方法
①心理准备
确定目的
分析问题
分析他人的可能看法
预先听取相关人员的意见 预估他人的态度,想出适当的应对措施
选定适当的时机及场合
②能令他人产生好感
表示亲切的态度
表示诚心与善意
尽力保持能与他人站在共同的基础上
以建设性的心态互相接触
对他人所表示的事实与意见应坦诚接纳 彼此均应保持舒畅心情
注意倾听他人言词的内容
可适当表达幽默的言词
不宜被他人的观念及立场所拘束
适当改正自己的观点及意见
尽量保持公正的态度
③仔细听出他人的想法及情报
适当地发问—5W1H
注意倾听,体会他人的感情借以产生共鸣,不宜过早表示认同
不宜争辩
力求体会与本身意见不同的他人意见
冷静思考他人所提意见的理由
保守互相约定的秘密 掌握时机,诚恳表达个人的意见,对他人言词不作贸然地否定或批评,不轻易提出忠告与建议
尽量避免说服的言词及态度
不得有盛气凌人的态度
不得有卑躬屈膝的态度
掌握整体对话的条理及要点
④争取他人的赞同
阐明理由
使他人了解自己的意见及问题所在
他人意见中自己可采纳的部分尽量纳入于
自己方案内
诚意恳请他人合作与援助 应互相确认问题的关键性
互相提供资料
对他人的意见及提案应仔细倾听
针对提案分析其利害及影响,并与自己的
方案比较,使他人了解自己的方案有利
⑤意见对立、结论内容及目的与自己方案偏离的沟通方法
对事实再确认
尊重他人的立场
接受上级的裁示
自己与他人意见不同时,可就更高层次之整合性结论进行探讨 就彼此的意见进行归纳及整理
使他人能对自己的目的与计划有充分了解
尽可能掌握可令他人接纳的自己言词、态度是关键
对难以赞同的意见,须保持冷静
 楼主| 发表于 2009-12-18 11:40:16 | 显示全部楼层
2.与下属的沟通协调
成功的管理人员无论在什么情况下,都可以请别人帮忙,或与别人合力完成工作。通常他们成功的地方,在于能够掌握良好的沟通技巧。工作效率高的管理人员有以下特点:
邀请其他员工提供资料及发表意见,使员工更乐意承担责任。
激励员工,从而启发他们的潜能。
增加员工的自信,以确保员工明白工作的性质及同意进行的方法。
确定跟进工作的日期,以监察工作进展。
专心聆听并作出适当反应,以表示关注员工和重视员工。
经常提供肯定的意见,教员工如何改善,以确保目标清楚明确,维持效率极佳的工作表现。
所以,作为管理人员的班组长不能只会单独工作,他们要与所有员工同心协力,达成集体目标。在不同的情况下,班组长要面对各种各样的下属:
班组长年轻,而小组成员都是资深的老员工。
小组的组员来源不同,时常有冲突。
小组成员没有工作的积极性和热情。
你有没有遇到过以上的情况呢?在日常与人交往中,你有没有遇到类似的挑战呢?你在不同的情况下与不同的人一起工作,遇到挑战时,最重要的是要耐心地去了解员工的想法。如果你对其他员工一无所知,那怎么可能做好沟通呢?班组长必须了解部下的一般心理:
谁都想支配自己的行为,不想被人像木偶一样任意操纵。
想要上司客观评价自己的能力,如果知道上司对自己有所期待,自会全力以赴。
想回避被人强制、糊弄的事情,希望上司听取自己的意见。
自己所做的事不想被人轻视、耻笑或当作笔柄。
另外向员工提出问题,然后耐心聆听,便可使双方的沟通更加有效。当然,你必须诚恳、耐心地发问、聆听和观察。
2.1与下属沟通的注意事项
在与部下打交道时,作为上司要不恼怒、不苛求、不偏袒,要有主动姿态。实际工作时要注意:
⑴率先表明自己的态度和做法
当有难题要应付时,部下都盯着上司,如不及时阐明态度和做法的话(哪怕是错误的),部下会认为上司很无能。同样,要想和部下打成一片的话,必须先放下“架子”,不要高高在上,要有适宜的言行举止。
⑵批人不揭“皮”
现场人多,即使部下做得不对,如果当着大家的面训斥部下的话,会深深挫伤其自尊心,认为你不再信任他,从而产生极大的抵触情绪。记住:夸奖要在人多的场合,批评要单独谈话,尤其是点名道姓的训斥,更要尽量避免。
⑶交流时间长不如短,次数少不如多
频繁短时间接触部下,部下更容易感到亲近,更容易知道你在注意他、关心他。
⑷要想人服,先让人言
纵使说服的理由有一百条,也别忘了让员工先说完自己的看法,不要连听都不听,不听等于取消别人的发言权,是不信任的最直接表现。
2.2与下属沟通的原则
沟通管理学提出一些沟通技巧,可以帮助我们与员工发展或维持友好合作、群策群力、有建设性的工作关系。
第一个基本原则:维护自尊,加强自信
自信就是“对自己感到满意”,通常对自己有信心的人都会表现得有毅力、能干而且易于与人合作。他们较乐意去解决问题、研究各种可行的方法、勇于面对挑战。
你要维护员工的自尊,小心避免损害员工,尤其在讨论问题时候,你要针对事而不针对人,便可维护员工的自尊。赞赏员工的意见、表示对他们能力充满信心、把他们看做能干的独立个体,这些都可以加强员工的自信。
第二个基本原则:专心聆听,表示了解员工感觉
聆听是打开双方沟通的主要关键。表示了解员工感觉,可令员工知道你能体会他的处境。在细心聆听之余,再表示关怀体谅。你就可以开启沟通之门。
你要让员工知道,你正在专心聆听,同时也明白员工说话的内容和员工的感觉。使员工愿意表达内心的感觉,对于解决困难有很大的帮助。
第三个基本原则:要求员工帮助解决问题
现在的员工都有熟练的技巧,而且一般都很热心地把一己之长贡献给群体。事实上,他们对本身工作的认识,比任何人都清楚。因此,要求员工帮助解决问题,不单可以有效地运用宝贵的资源,而且可以营造一起合作、共同参与的气氛。事实上,并非所有的意见都是可行的,如果真的不可行,要对员工加以解释,并请员工提出其它方法。当下属或组员同意把构思付诸实行时,你应该加以支持,并随时提供协助。
使用上列及其他沟通技巧,对于你成为一位成功的管理人员,是十分重要的因素。这些技巧可使你更快捷地解决问题、把握机会、建立一个群策群力、生产力高的小组。
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