中国式管理

天方夜谈

20年前，中国企业家不看西方管理的书籍，那是无知：20年后，还只看西方管理书籍，那就是无能了。
　　——TCL 集团总裁 李东生
　　一个真正的企业家的最高境界是：达到内圣外王的境界，即人格的提升与事功的双重圆满。曾教授专研“中国式管理”20余年，在汲取中国传统文化儒道精髓的基础上，系统总结了中国式管理的实践经验，阐明了做事先安人，安人先安心的管理之道。如果您随身必带一本管理经典的话，带这一本一定不会令您失望。
　　——中华企管网集团总裁 成天
　　管理如同就餐，中餐讲究温火慢炖、营养均衡，《中国式管理》 深谙中国哲学，对从事管理的中国企业家与经理人来说无疑是一道丰盛的管理大餐。
　　——著名培训师，畅销书《水煮西游记》作者 郭城
　　我提请大家注意一个事实：日本式的管理，是随着日本经济奇迹，而成为国际管理思想的。今日中国经济起飞的成绩，已不亚于日本，国际管理界很快就会想到，要总结中国式管理的精髓所在。
　　——《互联网周刊》 主编 姜奇平
　　管理如同就餐，中餐讲究温火慢炖，营养均衡，《中国式管理》深谙中国哲学，对从事管理的中国企业家与经理人来说无疑是一道丰盛的管理大餐。
曾仕强其他著作请见以下专题：
中国式管理——中西合壁的管理哲学

内容简介

中国式管理，是指以中国管理哲学来妥善运用西方现代管理科学，并充分考虑中国人的文化传统以及心理行为特性，以达成更为良好的管理效果。中国式管理其实就是合理化管理，它强调管理就是修己安人的历程。中国式管理以“安人”为最终目的，因而更具有包容性；以易经为理论基础，合理地因应“同中有异、异中有同”的人事现象；主张从个人的修身做起，然后才有资格来从事管理，而事业只是修身、齐家、治国的实际演练。
曾仕强教授自20世纪80年代开始推广中国式管理。这20多年来，凡是有中国人的地方，愈具管理实务经验的人士，愈是对他所讲授的中国式管理产生热烈的回应，大家纷纷表示一向是这个样子，只是平时知其然而不知其所以然。
21世纪，是中国管理哲学与西方管理科学相结合，并获得发扬的时代，两者缺一，都将跋脚难行。

作者简介

曾仕强，教授，英国莱斯特大学管理哲学博士，美国杜鲁门州立大学行政管理硕士。
现任北京时代光华教育发展有限公司特聘高级培训师，中华企管网集团首席顾问，华夏智业管理学院院长。具有30年以上管理实践经验，并长期担任企业经营顾问、高级培训师，曾任台湾智慧大学校长、兴国管理学院校长、交通大学教授。
个人实力评估：（1）在台湾主讲企业管理数千场次以上；（2）专研中国式管理；（3）具有30年管理实务经验；（4）最受企业界人士欢迎的名嘴；（5）曾在新加坡、马来西亚、印尼、泰国、香港、中国大陆演讲华人企业管理。
学历：（1）英国莱斯特大学管理哲学博士；（2）台湾师范大学教育学士。
现任：（1）台湾兴国管理学院校长；（2）人类自救协会理事长；（3）国际中国管理基金会董事。

tangmusi

太棒了，谢谢啦，楼主。[em127]

冷古月

呵呵，这样不错省的下载了..

天方夜谈

第四章 树状的组织精神第六节 因人设事的组织原则(2)?

有什么样的成员，设置什么样的职位；赋予什么样的职权，构成什么样的组织。这和现代西方所主张的因事找人，先定好组织架构，分门别类，划分好不同的职责，再来寻觅合适的人，自是大不相同。?
因事找人，容易造成“有用的人，留下来；没有用的人，应该被开革掉”的理念，引起员工“划得来或者没有更好去处，留下；划不来或者有更好选择，溜掉”的回应。反正留和溜的差别并不大，能留就留，该溜即溜，对个人来说，并没有什么大不了，对组织而言，却产生很大的不稳定性，增加很多人事变动的成本。?
因人设事的最大好处，是“只要用心，大家有如一家人，不必担心被炒鱿鱼”。彼此互依互赖，一致对外，无论对个人、对组织，都有很大的助益。但是，因人设事也可能产生“反正不会被开革，能混即混，保平安最要紧”的负面作用。凡事不敢做，不多做，不愿做，以致影响到整体工作的顺利进行。?
一般人的态度，对因人设事有很多不良评价，主要即在采取负面观点，认为大锅饭心态容易造成绩效不彰、互相拖累的弊端，转而支持因事找人的理念。?
其实，就西方观点来看，伦理不过是“知”的层面，道德才是进入“行”的作用。中国人的想法，不应该如此，知而不行，根本等于不知，所以伦理必须在日常生活中实践。同时，中国人特有的“交互主义”，彼此“看着办”，也应该发挥“上行下效”的作用。人伦关系，究竟能够产生正面或负面的效果，７０％以上，决定在企业主持人的领导作风上面。领导得宜，获得员工内心的认同，自然得人心者昌，得到正面的效果。
因人设事，除了适宜的领导之外，仍需三大配套，来相辅相成，兹分述如下，以供参考：?
第一，在薪资制度方面，不能完全请求同工同酬。儒家“才也养不才”的精神，应该融入薪资结构，充分加以发扬。不采取单一薪俸制，以免过分刺激员工，只在薪资项目斤斤计较。换句话说，恢复以往的较多项目，而且有明有暗，应该是比较合适的措施。特别是在精神方面，包括上司的礼遇、老板的关爱、同仁的支持以及家人的鼓励，使员工在物资待遇之外，能够感受到不同的气氛，产生一家人的互助态度。?
第二，在职位的安排方面，要带有机动性。有多少人需要哪些职位？成为组织调整的思虑重点。而不是依据工作分析的结果，设置多少职位。职位的产生，是由人的需要设置的，主要作用在于摆平，更要紧的是人心的感受。大家肯用心，工作自然好，这是因人设事的重要原则。居上位的人，公正而不公平，则是实现此项原则的主要依据。真正的公平，不是表面的、形式的、虚假的公平，对中国人而言，非常重要。?
第三，因为要摆平，不得不采取职位与职权可分可合的办法。有职位的人，不一定获得固定的职权。职掌表所列的权限，可以如实授予，也可以变动性地加以增减。表现得好，自然增加实权；表现得不理想，当然酌量减少权限，甚至于消除或暂时停权。人不便开革，调动有时也会牵动面子问题。用职位与职权分离的策略，来加以调整，应该是两全其美的方式。?
因人设事，重在团体荣誉与个人责任。大家都具有“不要因为自己一个人的疏失，造成团体重大的损伤”的警戒心，自然利大于弊，值得用心去施行。?

天方夜谈

第四章 树状的组织精神第六节 因人设事的组织原则(1)?

组织可以看做一种结构，着重组织成员在工作时的适当配合。组织也可以视为一种状态，包括组织成员分工合作的工作状态，以及协同一致的心理状态。?
无论如何，组织是人员与工作的结合，也就是人和事的配合。中国式管理的特色之一，既然是以人为主，组织的原则，当然也就因人设事，按照组织成员的特性，来加以合理的组织。
中国社会独特的人伦关系，特别重视以伦理的观点来建立合理的人际关系。伦字从人从仑，仑字又表示参差不齐的样子，所以伦理意味着人间各式各样的关系，虽然参差不齐，却不是凌乱无序。?
组织的观念，来自多数人联合起来，以制驭多数动物，或者生产更多食物，以及有效地抵御来侵的野兽或生人。同类合作，实在是组织的最初动机。?
什么样的人最容易组织起来，彼此合作？自然是互相熟识的人。远古时期，人们最相知熟识的人，大概只限于夫妻和所生的子女。家庭成为最早的生活组织，然后逐渐向外扩展。由具有血缘关系的亲族，到拥有共同目标的邻人；从内存关系（ｉｎｔｒｉｎｓｉｃ ｒｅｌａｔｉｏｎ）的互相依附，到外在关系（ｅｘｔｒｉｎｓｉｃ ｒｅｌａｔｉｏｎ）的彼此牵连，莫不由亲及疏，从亲情走向伦理。?
家庭组织，除了满足夫妻的性生活，生育抚养子女之外，还具有生产与消费的功能。家中各人，不论其智商、能力高低如何，都必须照章全收。家长的权力再大，也不能开革任何家人。“能者多劳”，“能力较强的人，必须照顾能力较差的人”，就成为组织成员的共识。能力并不十分重要，用不用心反而成为更加要紧的因素。“父子同心，黄土变金”，意思是全家人同心一致，家庭必然富裕。父代表父母，子代表子女，并没有歧视女性，看不起母女的意味。至今许多企业组织，仍然流传着“努力工作没有用，用心做事才要紧”，就是用心比能力高强更加重要的意思。?
企业组织的要素之一是资金。资本的筹措乃是成立企业组织的必要条件。而资金的来源，在企业信用尚未为大众所认定之前，惟有家人或亲族，以及十分熟悉的朋友，才比较方便启口，也比较容易获得信任。?
家庭企业之所以占有很高的比率，主要原因即在资金筹措的对象大多以家庭成员为主。在有钱出钱、有力出力的情况下，彼此居于共同的目标，紧密地组织起来。出钱的人，自己固然可以出力，参与经营；也可以推荐熟悉的人，代表参与。这样的人力组合，不免良莠不齐。企业主持人，当然要勉强接受，不能过多挑剔，以免影响投资意愿，降低同心协力的气氛。
惟有因人设事，表现出无人不可用的宽容雅量与气度。

天方夜谈

第四章 树状的组织精神第五节 委曲求全的策略联盟

有人曾经大力主张，台湾的中小企业要设法加以合并，组成大企业，以增强其在国际间的竞争力。然而，事实证明，面临２１世纪快速变迁的环境，企业规模大，应变能力反而较小，对于适应环境所做的调整，其弹性远不如中小企业那么灵活。加上合并前后的种种问题，很不容易克服。因而念头一转，改合并为合作。于是一时之间，水平合作、垂直合作、策略联盟，好像潮流一般，此呼彼应。?
这些合作的概念，看起来十分新颖。如果回想一下我们过去的大家庭，不难发现中国人在这一方面的经验，已经相当丰富。?
大家庭由若干小家庭所构成，每一小家庭都有其半独立状态，各尽其基本家庭功能。说是合并，原本就是一家人；说是合作，却又从来没有这种说法。?
为什么大家庭和今天的联盟合作概念相近呢？?
第一，大家庭和联盟合作都合乎易经“分中有合，合中有分”的法则。大家庭的结构，是一个大的男系家庭，包含着两个、三个，甚至更多的小的男系家庭。这些具有独立基础的小家庭，在“分家”以前，共同维持一种“分中有合，合中有分”的关系。策略联盟的合作企业，与此相似，各具独立的条件，或者说原本各自独立，如今联盟合作，缔造“分中有合，合中有分”的关系。?
第二，大家庭中的任何一个小家庭，若是有意分家，或者其他小家庭亦盼望某一小家庭早日脱离大家庭而独立，这一小家庭可能因此和大家庭只维持形式上的组合而实质上自行独立。结成联盟的合作企业，同样可以脱离联盟，恢复原来的独立个体，并没有什么太大的限制。?
第三，大家庭第一代的老父母或祖父母亡故后，或者发生重大事故，这个大家庭就会分家。联盟的主体企业，若是倒闭或有重大事故发生，合作的小企业也会纷纷离去，同样会带来一些“分家”的麻烦。?
既然两者有相似的共同点，我们不妨找出大家庭共同生活的策略，用来作为联盟的基本原则，应该可以合乎中国人的风土人情。大家庭的第一种策略，是“血缘关系”，共同以骨肉之情，家人之爱来维系。?
联盟合作的第一策略，应该是“理念相近”，以中心企业的经营理念为核心，寻求理念相近的协力厂商，共同合作。“理念”有如“血缘”，彼此才能相亲相爱，互助互惠。?
大家庭的第二种策略，是“家和万事成”，全家人一心一德为全家人而努力生产。由于血缘关系，产生“血浓于水”的观念，共同以“父子同心，黄土变金”为期许，促成家庭的经济富裕。?
联盟合作的第二策略，应该是“同心协力”，依据中心企业的目标和标准，全力配合，以发挥协同一致性的效果。?
大家庭的第三种策略，是“共同消费”，以节制家人不正当或过度消费，以免损害个人及家庭。?
联盟合作的第三策略，应该是“统一步调”。一般来说，协力厂商在研究发展、策略规划、采购原料、开拓市场等等方面，都有力不从心的感觉，最好由中心企业来承担这些工作，并据以统一协力厂商的步调。?
大家庭的第四种策略，是“保护家人”，以“父为子隐，子为父隐”的人情，来维护一家人的生命和自由。大家庭对家人的保护，是不分是非的。是固然要加以保护，非也是“家丑不外扬”，照样要极力保护。互相护短，彼此掩饰，才是一家人的最大保障。
联盟合作的第四策略，应该是“让协力厂商有钱赚”，然后才来要求改善现有的措施，以提升管理的水准，确保品质合乎预期的标准，来保障共同的利益。?
大家庭的第五种策略，是“看顾老弱”。不但奉养老人，照顾弱小，而且敬慎送终，以尽责任。?
联盟合作的第五策略，应该是“协助合作厂商渡过难关”。协力厂商或中心企业平日克尽应尽的本分，万一遭遇困难，大家不可以弃置不顾，反而应该尽力给予协助，让其顺利渡过难关。?
以上所述策略，属于有型的、看得见的。要让其发生效能，恐怕还要有一种无形的、看不见的共同策略，那就是“委曲求全”。“求全”便是“合作”，一个个体能力有限，无法求全，必须多个个体同心协力，通力合作才能求全。有心求全，心理上先要有“委曲”的准备。虽然是一家人，具有相同的血缘关系，仍旧是各有各的想法、各有各的作风，如果不能勉强自己、迁就别人以求保全家风，那么早晚相处，小摩擦便会变成大冲突，要想维持家人的和谐，真是谈何容易！
联盟合作的对象，就算理念十分相近，毕竟各有各的立场，各有各的苦衷，难免有不协调、不配合的现象，若是不能保持“委曲求全”的心情，哪里有长久合作的可能？各人退让一步，站在对方的立场来思考，凡是将心比心，以设身处地的态度来好好商量，才能够委曲求全，达到长久合作的境地。?
中心企业，必须用智慧、爱心和耐心来开导、教养，协助协力厂商，使其心甘情愿地承担众人认为他有能力而且适宜担当的责任，这不是一件容易完成的任务。首先要把现有、将要发生以及计划中期待产生的工作分门别类，做好通盘性的分配，以求其顺遂有效地进行。把所有协力厂商，都看成“外部的内人”，拿“一家人”的心情，来征求同意。如果有必要的变更或临时的应变，必须大公无私地获得众人的同意或谅解。?
联盟的和谐合作，其主要策略，即在“委曲求全”。中心对协力厂商“以大事小”，协力厂商对中心企业“以小敬大”，各自委曲，才能求全。善用中国人的“以让代争”，柔中带刚，彼此为求共同目标的达成，各自机动调整，权宜应变，自然获得整体的配合。

天方夜谈

第四章 树状的组织精神第四节 职位越高弹性就应越大

“只许州官放火，不准百姓点灯”这一句老话，在中国式管理的权变体系中，一直是一种不变的真理。它的意思是“职位越高的人，权变的弹性越大，越不受法令的限制”。?任何组织，基本上都有其“层级”（ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ ｈｉｅｒａｒｃｈｙ）。让成员一方面“分层负责”；另一方面“知所节制”。
中国式管理，讲求“分层负责”，却不主张“分层授权”。因为“责任是部属应该负的，权力则是上级主管看情形而赋予的”，部属只需要尽责任，不必太关心有没有权力。在上司心目当中，“部属善尽责任的时候，主管实际上已经充分授权；部属做得不好，未能善尽责任时，主管当然不能够授权”。?
西方人主张“先授权，部属才能够负起责任”，中国人则认为“部属先负起责任来，上司才敢授权”，这种先后的区别，成为西式管理与中国式管理的很大差异。由于中国人具有“连坐”的习惯，所以在授权方面，上司必须更加谨慎小心，切切不宜轻言授权。?
中国人的分层负责，并不是“依据自己的权责范围，来克尽自己应尽的责任”。我们的分层负责，应该是“按照上级的‘经’，来衡量自己的‘权’”。“经”表示原则，“权”代表权宜应变。部属处理事情，最好依照上司的原则，然后视实际情况而应变。?
组织成员的负责的对象是首长。因为一切成败，实际上都归之于首长。我们常说，首长的理念影响组织成败的比例高达７５％以上，便是居于这种缘故。首长的意旨，常常被高阶主管当做不可抗逆的“经”。往往首长一句“我怎么不知道”，高阶主管就会马上修改法令，让首长依法可以知道他想知道的事情。而过了一些时候，首长有意无意一句“这种案件为什么要送到我这里”？高阶主管也会立即修改规定，让这些案件从首长面前消失。中国人的“法治”，长久以来，一直被认为“依据首长的法来治理”，实在有相当的道理。
衡诸事实，首长再英明，也会被某些投其所好的干部所害，因为这些干部，过分曲解“服从”的意思，不知道分层负责的真正用意。?
真正忠诚的高阶主管，必须重视首长的意旨，但是不能够完全顺从他的意思。首长的意旨，把它看成方形的“经”，高阶主管依据自己对实际情况的理解，将首长的经变成自己的权，这才交付下去，让次一阶层的主管去执行。?
次一阶层的主管，必须依样画葫芦，把高阶主管所演绎出来的“权”，当作“经”来看待，然后审视自己所理解的实际情况，演绎出自己的权宜应变，再交付给下一个层级的人员去处理。?
这种“层层打折扣”的现象，固然使得上层的意图，逐渐走样，甚至不断地变样，形成“上有政策，下有对策”的局面，有时候会使上层的美意，变成恶劣的政策。但是“现场是变化的，而且不断地变化”，也使得“对于现场状况的理解，越高阶层越不得其真”，实在不能怪责各阶层人员，主动修改上级的经，演绎出自己的权，以资符合实际的动态。?
中国式管理，就在“只许州官放火，不准百姓点灯”和“上有政策，下有对策”二者之间，以推、拖、拉的方式，寻找合理点，而获得适当的解决。?
越是上级越有出主意的自由，随时可以改法，而且都是出于“大公无私”的前瞻性。令人无从抗逆，只好在心里头暗骂“只许州官放火，不准百姓点灯”。越是低阶层越了解现场的状况，明明知道上级的命令不可行，总不能“管它效果如何，全力依据上级指示去执行，反正一切责任由上级去负”，因此审思再三，只好“上有政策，下有对策”，依据上级的“经”来“权宜应变”了。?
中国人未经正式授权，都可以“擅自变更上司的命令”。若是明确授权，能不“滥用权力”、“超越权限”的，不知尚有几人？历来抱怨“只许州官放火，不准百姓点灯”的人，不用说都不是州官而是百姓。那些痛骂“上有政策，下有对策”的人，一想便知是居于高位的要员。可见这二者都有相当的道理，才会一路骂下来，全然毫无愧色地流传下去。?
高阶层主管，大多见识广，而且经验丰富，让他们拥有更宽广的裁量权，可以随意变更这个，更改那个，甚至于置现行法令于不顾，以求快速突破，在现在这种变迁的环境中，当然十分有其必要性。?
基层人员，非常接近现场，对于现场的实际情况，比较容易理解和掌握，让他们按照现况来随机应变，只要不太离谱，应该是值得肯定的行为。上级“爱怎么样就怎么样”，只要合乎未来的需求，我们不但不应该抱怨，而且应该对他们的前瞻力，表示敬佩之意，而尽力加以配合。基层“怎样有效就怎样”，只要合乎实际的需求，也是将未来的演变从现在的起点建立起来，若是判断正确，总有一天会走向上级所要求的地步，不算违背命令。对于基层而言，成果最要紧，似乎无庸置疑。?
“只许州官放火，不准百姓点灯”，如果放火放得有理，当然要加以拥护，若是点灯点得不合理，也应该加以禁止。“上有政策，下有对策”，假设政策良善，对策促使良善的政策及时落实，有什么不对？万一政策错误，也显得下有对策，才能够减少错误决策所产生的恶果，更值得欣慰。?
惟有上下求合理，彼此都有所节制，不要做得过分，我们的分层负责，才有产生合理效果的可能。

天方夜谈

第四章 树状的组织精神第三节 员工要安上级的心(2)

上司再看重部属，也要站稳自己的立场。有些事明明想满口答应的，也会顾虑其他同仁的反应而犹豫不决。有些事情心想要破例允准的，一旦公开出来，也会断然拒绝。部属惟有处处顾虑上司的立场，才能够获得上司的全力支持，也惟有保住上司的面子，上司才敢放心地让这样的部属去施展实力。?
上级安心、放心，自然抱持“你办事，我放心”的心态，对于部属的建言，多半听得进去，也乐于采纳。遇到什么问题，敢于找部属商量，提供参与的机会。这样一来，向上管理的实际行动，已经默默地展开，也容易在“不惊动上司”的情况下，获得较佳的效果。?
对上管理能不能持续进行，效果能不能不断增强，主要看部属能不能做到下面三件事情：?
第一，把功劳让给上司，不和上司抢夺功劳。部属用心做事，确保成果，进一步把功荣归给上司。上级欣慰、喜悦之余，自然更加信任部属，更有信心接纳部属的意见，更乐于接受部属的影响。和上司抢夺功劳，不但抢不过上司，而且容易引起其他同仁的围剿，比让上司伤心的后果更为可怕。?
第二，主动向上司提出有关未来的预测和筹谋。一般人只顾眼前的工作，应付目前的问题已经焦头烂额，当然无法向上司提出未来的建议。但是上司所关心的，未来比现在的比重更高，因此能够预测未来动向，并且未雨绸缪的部属，常常更能获得上司的器重。能够影响上司的未来前途，向上管理的力量最大，所产生的效果也最为深远。?
第三，不让其他同仁、朋友知道自己具有多少影响力，向上管理的成效才能够持久加强。同仁的谗言、朋友之间无意的传言，都足以提高上司的警觉，使其不敢过分相信部属，甚至刻意加以疏远。毕竟人言可畏，听到一些闲言闲语，总会自我克制，以求保护自己，不受部属的左右。何况同仁、朋友一旦明白自己在上司面前的影响力，就会动脑筋，想加以利用。不是推三托四，便是希望沾一点光，占一些便宜。让人家知道自己有左右上司的能力，固然多一些光彩，却也必然增加许多麻烦。更要小心的是，上司可能因此而用心摆脱自己的影响，产生若干负面的效应，对自己十分不利。?
向上管理的真正目的，在于帮助上司认清事实，依据实况做出正确的判断，以期下决心下达合理的决策，使自己更能够有效地达成任务。?
以“公益”为出发点，拿“上司好，自己也好”的心情来默默地向上管理。有人赞扬或请托时，必须否认自己可以影响上司。相反地要指出一切由上司自行做主，自己充其量只是传达讯息而已。这样的向上管理，比较符合中国的人情世故，自然比较方便而有效。

天方夜谈

第四章 树状的组织精神第三节 员工要安上级的心(1)

中国人当然深知“向上管理”的奥妙，在于“能做不能说”。我们不像西洋朋友那样，公开说什么向上管理，徒然惹得上级心里不舒服，已经对自己十分不利。?
向下管理尚属不可明言，何况是向上管理？上级觉得好笑：“我都不想管你，想不到你还想来管我！”不免下定决心，先下手为强，整整你，看你敢不敢来管我？心想“老子不发威，被部属当成病猫”，干脆发发威风，看谁来向上管理？?
中国人为人处事的第一要则，便是“潜龙勿用”。通俗说起来，即为“遮遮掩掩”，善于隐藏自己。?
请问你主张向上管理吗？答案多半是：“开玩笑，上司不管我就好了，还有什么向上管理！”心里相当纳闷：“你这样问，叫我怎么回答呢？”?
向上管理的基础，在安上级的心。惟有上级安心，才有向上管理的可能。若是一开始便惊动上级，引起上级的怀疑和不满，根本没有向上管理的余地，不过是空口说白话，说得好听而已。?
要上级安心，事实上很不容易。上级对部属，固然十分放心，却经常放不下心。这种说不出来的滋味，若非身历其境，往往难以体会。放心尚且不易，安心更为困难。想安上级的心，
至少要做到三件事情。?
第一，确实把自己分内的工作做好。任何组织成员，都有其公司的职责。工作做不好，上司很担心，当然难以安心。工作很努力，成果不良好，上司也放不下心。惟有以“用心做事，确保成果”来代替“努力工作，尽力而为”，才能够使上司安心。?
一般人总认为努力工作已经相当不错，殊不知所努力的是哪些工作？所运用的工具和方法正确与否？所达成的成果如何？以及所造成的后遗症如何？这些远比努力工作更加重要。至于尽力而为，含有“不敢保证效果如何”的意味，着实令人不敢放心。?
用心做事，把自己的心和事情结合起来，将自己的心思渗入到所办的事情里面去，自然具有“确保成果”的决心和信心，上司才能够放心，把一颗七上八下的心，安放下来，当然安心。?
第二，要适时向上司汇报工作进度和预期的结果。一个人用心做事，难保没有遭遇难题，或者受到外来的干扰，能不能如期完成？结果是否良好？常常令上司觉得不安，产生“问也不好，不问也不好”的矛盾。部属最好能够适时地向上司汇报，工作进行得如何？有没有遭遇到什么困难？是否已经解决？后面的进程如何？能不能如期完成？有没有圆满达成的把握？上司不方便问，主要是顾虑部属的面子。部属自动向上司汇报，一方面自己有面子；另一方面也使上司安心。上司最担心害怕的是，一直认为没有问题的事情，到了即将验收的时刻，才发现不可能完成，或者品质甚差，无法交代，而且时间被耽误掉，难以补救。部属再承认错误，再愿意负起责任，上司也无法安心。?
第三，处处顾虑上司的立场和面子，不令其为难。越有能力的部属，越需要留意上司的面子问题。因为平时给上司的压力已经相当大，稍为不留神，便可能“功高震主”，让上司觉得没有面子，而恼羞成怒。

天方夜谈

第四章 树状的组织精神第二节 避免上侵下职

俗语说：“上下一条心，黄土变成金。”上司与部属之间，能不能互相了解，彼此体谅，是管理是否成效的决定性因素之一。上下的默契，从“避免上侵下职”开始，必然获得部属的信心，增加对上司的向心力。?
所谓上侵下职，意思是：“上司把部属的事情抢着办了，反过来指责部属偷懒、不负责。”管理上原本有一条法则，称为“例外法则”。凡是部属能够办理的事情，上司不可以处理，应该放手让部属去做。因为上司的职责，在处理部属所不能做的事。甚至部属不会做，上司也要以教导、辅助的心情，帮助部属学会、做好。部属会做而不敢做、不肯做、不多做，上司更应该找出原因，加以矫治、改善，使部属会做而且敢做、肯做、多做，以期发挥总动员的效果。?
实际上大多数上司也自认乐得清闲，他们经常这样说：“我并不是天生的劳碌命，一定要折磨自己才甘心。部属会做的，我当然让他们去做。但是部属做不来、做不好的事情，我要花那么多时间去教他们，不如自己拿起来做，反而方便得多，至少不必受气。”?
除此之外，还有更多的理由，使上司自己动手去做，而不指导、辅助、监督部属去完成：?
１．看不惯部属笨手笨脚的样子，总觉得自己三两下子，轻快灵巧的手法，部属怎样都赶不上。?
２．忍不住部属慢手慢脚的步调，不如自己那么快速敏捷，一下子就决定、动手、办妥。?
３．不愿意承受部属爱做不做的刁难，干脆自己动手，表示“你不做，我照样可以完成”，难不倒我。?
４．不放心部属马马虎虎的态度，深怕让部属弄坏了，自己再来收拾，更加麻烦。于是自己动手，以求安心。?
５．不希望部属以为“非他不可”，好像上司毫无能力，一切都要靠他。因此做给部属看看，我也有一套。?
６．怕自己的上司认为自己偷懒，或者缺乏能力，所以始终保留一些工作，来保护自己。?
７．有一些认为不能让部属了解或参与的事，基本上就不应该让部属去做，必须自己动手，才能保守秘密。?
中国人果然是理由专家，稍微动一下脑筋，便可以说出一大堆理由，来支持自己的上侵下职，并且把所有责任，都推给部属。上司不得已才如此，怪不得他；部属往往太不像样，活该被上司抢掉工作，不是吗？然而，仔细追究起来，这些理由都站不住脚，根本不成理由，不应该拿来当做借口，掩饰上司的错误：?
１．看不惯部属笨手笨脚的样子，上司最好反省，是不是自己给部属造成太大的压力，他才会这个样子？在上司不看部属的时候，部属就自在得很，哪里会笨手笨脚呢？看他，害他紧张得要命，又怪他笨手笨脚，合理吗？不如不看他，让他自己去调适，他自然越来越轻快灵巧，有时还可能超越上司。不相信，可试试看。?
２．忍不住部属慢手慢脚的步调，证明上司的忍耐力不强，也不能体谅部属的处境。部属在上司面前，永远显得比上司慢半拍，因为他对上司有所顾虑，必须多花一些心思去想上司可能的反应。上司在部属面前，通常比较有魄力，可以马上决定，立即行动，这是优越的形势使然，不一定真的赢过部属。但是部属在决定和行动之前，却应该先想一想，上司会有什么样的看法？因而有些慢手慢脚，应该属于人之常。若是部属根本心中没有上司的存在，决定、行动之前毫不顾忌上司反应，对上司更为不利，必须更加谨慎，防止产生严重的祸患才是。?
３．不愿意承受部属爱做不做的刁难，也是上司缺乏自我反省的表现。上司不应该指责部属爱做不做，却应该检讨自己，为什么领导到部属如此爱做不做？赶紧设法加以改变，而不是干脆自己动手。和部属赌气，并不是上司应有的态度。?
４．不放心部属马马虎虎的态度，很可能是上司对部属不信任的结果。通常上司越不信任部属，越可能对部属产生不放心的感觉，以至部属怎样认真，在上司的眼中，都是马马虎虎的样子。这种主观的偏见，必须由上司自己来修正。只要经由小小的信任，透过不断的考验，赋予部属更大的信任，部属自然不敢（至少不好意思）马马虎虎。上司由不放心而稍微放心，更进而到达放心的地步，才是上司自求多福的有利途径。?
５．不希望部属以为“非他不可”，其实是上司对自己缺乏信心的缘故。深具自信的上司，巴不得部属个个认为“非他不可”而勇于任事。只要真正把事情做好，非他不可并不是坏事，部属就算有这样的感觉，上司也不应该存心给予挫折，以免打击士气。当然，我们并不希望部属非我不可到“奇货可居”的地步，只要预先防止部属垄断、包办，并不需要在部属面前逞能，表示上司自己也有一套。?
６．怕自己的上司认为自己偷懒，或者缺乏能力，更是没有必要的顾虑。果真遇到这样的上司，让彼此的缘分早日结束，一点也不可惜。我们常常小看了自己的上司，错怪了上司的评鉴能力，结果害了自己。?
７．不能让部属了解或参与的事，实在少之又少。因为真正的机密，组织必定有一套严密的保护措施，不可能由个人来决定要不要保密、如何防止间谍。除非特别有所交代，一般都不需要上司操这种心。上下之间有这样的提防心，大概很难产生高度的默契。?
上侵下职和上司是不是天生的劳碌命，也扯不上关系。把部属应有的工作空间归还给部属，让部属在自己拥有的工作空间里，学习、磨练，并且获得成就感，不过是上司应有的修养。部属能做的事情，让部属去做，上司越少干预越好，部属才能够自己承担应有的责任，加强“自作自受”的体认。上司依循“例外原则”，要做的事情仍然很多，包括合理地指派工作，全面掌握部属的动态，及时加以指导和辅助，确保部属如期完成使命等等，实在也不很轻松，更谈不上偷懒。上侵下职，不但妨害部属正常的学习、成长，而且破坏上司与部属之间的合理关系，必须及早加以改善。