中国式管理

天方夜谈

第一章 管理的基本概念?第一节 管理是修己安人的历程(1)

什么是管理？?
不应该也不可能有固定的答案，因为每一个人对管理的认知和体会各不相同。?
但是，一个人对管理的看法代表了这个人的价值观。我们提供的概念，列举如下：?
管理是修己安人的历程。?
一个人要管人之前，必须先把自己管好。?
修己的要旨在自觉、自律与自主。?
安人的诉求为：己安人也安。?
以明哲保身为根本理念，事业顺适、家庭美满、身体健康、心情愉快、信誉良好，要兼顾并重。?
采用合理的推、拖、拉来把问题化解掉，大化小，小化了，轻松愉快。?
寓人治于法治，把人治和法治合起来想，而不分开来看。?
很多人以为中国人只重做人不重做事，或者先把人做好再谈把工作做好。其实不然，我们应该透过好好做人来把工作做好，必须做人做事兼顾并重，这才是良好的管理。?
做好人本身的价值不高，能够把好事做出来，才有真正的贡献。有人才有事，有好人才能做好事，这是修己安人的深一层用意。第一节 管理是修己安人的历程?
管理是一种历程，起点是修己，而终点则是安人。?
任何一个人，都应该从自己做起，把自己修治好，再透过做人做事的具体表现，来促进大家的安宁。?
管理一方面讲求伦理道德，一方面追求管理效益。因为管理是外在的伦理，而伦理却是内在的管理，两者密不可分。?
在管理的历程中，透过好好做人把工作做好。在职场中修炼自己，逐渐提高层次，完成修、齐、治、平的人生任务。?
要了解这种具有华人特性的管理学，最好从中国、美国、日本管理的比较当中，深切地体会。?
由于现代化管理，是由美国所引起，我们先从美国式管理说起。美国式管理，再怎么讲，都脱离不了“我要我成的历程”（如图１）。“我要”代表“目标管理”（ＭＢＯ，Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｂｙ Ｏｂｊｅｃｔｉｖｅｓ）；“我成”代表“成果管理”（ＭＢＲ，Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｂｙ Ｒｅｓｕｌｔ）。由我订立目标，由我去执行，最后拿出成果来。若是成果和目标十分接近，甚至百分之百达成或超越目标，就会受到奖励，否则就要接受惩罚，有时还会被裁换。整个管理历程，充满了“优胜劣汰，适者生存”的进化精神，以“竞争”为手段，拿“数据”作标准，来分出胜负，而判定死活。?
日本式管理和美国式刚好相反，他们所构成的，是一种“同生共荣的历程”（如图２）。“同生”表示“一起进入公司的辈分”；“共荣”表示“大家共同分享的荣誉”。同生要有同死的觉悟，培养出一生一死的交情，准备共同奋斗，绝不临阵脱逃。共荣也要有共辱的打算，因此合力追求团体的荣誉，却不计较个人的荣辱。整个管理历程，充满了“大和魂”的“爱团体精神”，以“一家人”为号召，“互助”为手段，拿“不事二主”作标准，来一致对外，奋战到底。?
中国人呢？“目标”可达成也可能不敢达成。因为我们心里最清楚：一旦达成目标，下一次目标就会提高，结果必然逼死自己，何苦来哉！?
而且，达成目标不一定受到奖励；未达成目标，也不一定接受惩罚。同样接受奖励，内容并不一样，有时高有时低，经常弄得一肚子火气。同等受到惩罚，标准也不一致，有时严苛有时宽松，好像大家都在碰运气。?
成果的评量，其实也不可靠。生意好做的时候，闭着眼睛业绩也很高，这样的成果，得来不费吹灰之力，有什么稀奇？生意不好做的时候，竭尽全力业绩依然不高，评量得再正确，又有何用？?
同样卖土地，有人卖掉一笔，轻轻松松就赚了大钱；有人费尽苦心，疲于奔命，卖掉十几笔，结果赚到的钱并不多。这种种事实，都充分证明成果评量，实在算不了什么，至少不足以代表一个人的努力程度。?
依中国人观点，目标和成果固然很重要，却不能呈现管理的全部，充其量只能表示管理的一部分。中国人不致否认目标和成果的重要性，但是不能够承受以目标和成果来显示管理的重点。?
我们也不接受同生共死的观念。同生只是一种机缘，有幸一道进来。然而进来之后，就应该各凭本事，自创前程才对。怎么可以大家拉扯在一起，好像要绑在一块儿，准备同归于尽呢？一个人的成就，在于“同年之中我最行”，哪里肯同年同倒霉呢？

天方夜谈

第一章 管理的基本概念?第一节 管理是修己安人的历程(2)

共荣当然很好，不过有一个先决条件，就是“让我沾一点光”。中国人讲求“合理”，沾太多光大概没有人愿意，因为相差太远，迟早被揭穿、出洋相，不如及早放弃，以求藏拙。沾一点光，表示相去不远，稍微踮起脚跟，便能一般高，当然不能也不必要过分辞让。?
若是别人依样画葫芦，也来沾我的光。标准依然如此，只是稍微严苛一些。差不了多少，让他沾光，说是有福同享；差得太多，不让他得利，反骂他自己要称一称，到底有几两重？?
同生共荣，中国人并不是不赞成，而是应该有一些弹性，让各人自行斟酌决定。究竟要同生共荣到什么程度？才是最重要的课题。?
美国式或日本式管理并没有什么不对，中国人也大多能够接受。中国人的包容性，使得我们不致也不应该排斥任何主张。我们的基本态度是既不赞成也不反对，反正说归说，做归做，你如此主张，未必就真的这样做，急什么呢？中国人在美国公司做事，说的都是美国式管理的话；在日本公司工作，说的也都是日本式管理的话。一方面是入乡随俗，一方面则是惟有如此才不会吃亏。而实际运作起来，调整来、调整去的结果，大多都调整得很富有中国人的气氛。这种情况，在台湾的美商和日商，都可以找到充分的证明。?
中国人可以实施目标管理，也可以搞得它名存实亡。对于成果管理，中国人同样具有这样的本领。?
我们能够同生共荣，也能够各扫自家门前雪、休管他人瓦上霜。怎么说都可以，同样的怎么做都行。反过来说，怎么说都没有用，也怎么做都不行。?
那么，中国式管理的意义是什么呢？我们要不要对准目标全力以赴？能不能接受成果的评量？愿不愿意同生共荣，完全决定在我们“安”和“不安”。安的结果是正面的，而不安所带来的则是负面的影响。安的时候，中国人积极而奋发，对准目标全力以赴，高高兴兴地接受成果评量，既照顾同年，礼待资深，也共享荣誉，大家乐在一起。不安的时候，对目标阳奉阴违，视成果评量为官样文章，同年不同年又有什么关系？怨自己都来不及，哪还分享、共享什么荣誉？?
“安”的观念，长久以来影响着中国人。这个单字词含意甚深，必须用心体会，才能够明白它的用意。如果采用复字词来表示，名词多用“安宁”、动词可用“安顿”，而对管理来说，以“安人”为妥。?
要“安人”必先“修己”，不修己无以安人。所以中国式管理，简单说，就是“修己安人的历程”（如图３）。修己代表个人的修治，做好自律的工作。因为中国人一方面不喜欢被管；另一方面不喜欢被连自己都管不好的人管。不喜欢被管就应该自己管好自己，便是自律，也就是修己。不接受连自己都管不好的人的管，常常抱怨这种人管不好自己，还想来管人？表示每一个人在管人之前，必须先把自己管好，也就是需要自律。可见管理者和被管理者，通通应该修己。?
修己安人看起来是伦理，同时也是管理。中国式管理的整个历程，充满了“伦理道德”的精神，以“彼此彼此”为原则，拿“圆满、圆融、圆通”作标准，各人立于不败之地，发挥推己及人的力量，分中有合，而又合中有分，谋求安居乐业，互敬、互惠，各得其安。?
“修己”的意思，是修造自己，而不是改变他人。有人花费太多的时间和精力，去改变别人。这种错误的方向，浪费了很多管理成本。管理者若是一心一意想要改变员工，员工就会保持高度警觉，不是全力抗拒，便是表面伪装接受，实际上各有自己的看法。不如管理者先修己，用心改变自己，让员工受到良好的感应，自动地改变他们自己，更为快速有效。?
用高压的政策，要求员工改变，并不符合安人的要求，也就是不符合人性化管理，大家就会以不合理为理由，加以抗拒。?
管理者先求修己，感应被管理者也自动修己。双方面都修己，互动起来，自然更加合理。人人自求合理，才是最有效的管理。

天方夜谈

第一章 管理的基本概念?第二节 修己的要旨(1)

修身、齐家、治国、平天下的一贯大道，为什么没有立业这一个重要的项目？这并不是古圣先贤的疏忽，更不是往昔经济不繁荣、各行各业不发达的缘故，而是透露出一种非常要紧的信息。?
发展事业，本身没有什么目的，必须在经营事业的过程中，完成修身、齐家、治国、平天下的人生使命，否则事业再发展，经营再有利，又有何用？管理既然是“修己安人的历程”，一切以修己为起点，那么修己就成为管理者的必具修养，不但不可等闲视之，而且不能够口头上说说，实际上不重视。?
修己、修己，修些什么呢？最主要的，莫过于下述三点。看似十分简单，却委实不容易做到。?
第一，自觉。当别人对我们客气时，我们必须提高警觉，自动讲理。不管对方怎么说，我们自己要赶快衡情论理，表现出合理的态度和行为，以求合情合理。做人最要紧的，固然是讲道理。但是理不易明，道理往往很难讲。有时候我们认为相当合理，而对方却不以为然，认为我们并不讲理。这时候，对方会客气地提醒我们，希望用点到为止的方式来促使我们自行调整。?
“没有关系。”中国人说这句话的时候，多半含有“有关系”的意思在内。我们听到这一句客气话，马上要充分自觉，千万不要以为真的没有关系，却应该依据一定有关系的标准，来调整自己的态度和行为，对方才能够以没有关系开始，也愉快地以没有关系来收场。若是听到没有关系这一类的客气话，便自以为自己真的十分福气，碰到一位没有关系的仁兄，那就是不够自觉，错将客气当作福气。结果呢？对方以没有关系开始，却以有关系结束，弄得彼此都不愉快。对方所持的道理，其实相当明显：“为什么我对你这么客气，你竟然那么不讲道理。遇到这种不知自觉的人，我真不知道应该采用什么方式来和你互动。”?
中国人讲求“由情入理”，便是喜欢采取“给足面子，让他自动讲理”的途径，借由客气的口吻来点醒对方：“最好赶快清醒过来，自觉地讲理，以免闹得彼此都下不了台。”有了面子，赶快自动按照道理去做，叫做自觉；有了面子，误认为对方一点也不介意，不知道赶快调整自己，甚至得寸进尺，便是不自觉。?
第二，自律。当我们不满意别人的表现时，不可以直接指责他，也不能够立刻和他讲道理。最好先给他面子，用情来点醒他，使其自动讲理，合理地调整他的言行。任何人都有糊涂的时候，不知不觉地表现出不合理的行为。这种无心的过失，如果马上加以指责，对方就会认为我们对他存有成见，明明是无意的，也要曲解成为有意，可见已经有了偏见。居于彼此、彼此的交互法则，反正你已经把我当做有心犯错的人，我就索性错到底，看你能够把我怎么样？这种态度，虽然是一种恼羞成怒的不正常反应，但是人就是人，往往克制不了自己。我们反省一下，毕竟是我们不够理智，一下子就把他看成恶意的人，这才引起他的恶意，我们自己其实也有相当的不是。?
当一个人不够清醒，做出不正当的行为时，立即和他讲理，很容易引起他的自我防卫心理，居于“公说公有理，婆说婆有理”的“理不易明”，说出一些歪理。然后又因为话已经说出口，不得不坚持，以维持自己的面子，变得更加强词夺理。他这种反应，固然并不合理。但是我们在他心理上尚未准备好的时候，急着去和他讲道理，也应该负起相当的责任，因为是我们把他害成这个样子的。?
我们希望别人由情入理，先给我们面子，再来诱导我们自动讲理。我们将心比心，必须了解别人也具有同样的期待，以满足顾全面子的需求。于是骂人之前，先把想要骂出来的话吞下去，改换一个方式，用“同情心”（现代有人害怕情字，改称为同理心，其实对中国人而言，两者是一样的。中华文化是世上少有的有情文化，中国人不应该怕情，不妨仍然称为同情心，更富有人情味）来化解对方的敌意，比较容易获得合理的结果。要和对方讲道理，不忘先给足面子，这是中国人有情的表现，至为珍贵，不要轻易忘掉。?
处处克制自己，时时提醒自己，任何人都可能有糊涂的时候，不可以一下子就把他逼到死胡同里，使他没有自动改善的机会。这种态度称为自律，自己管制得恰到好处，可以减少许多无谓的麻烦，节省许多时间和精力。

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第一章 管理的基本概念?第二节 修己的要旨(2)

第三，自主。随时提醒自己，必须以自动自发的精神，来维护自己的自主；一旦被动，处处依赖他人的指示，就会丧失自主的权利，成为一个不够资格自立的人。?
人有自主性，可以自行决定自己要自动还是被动。但是有心自动的人，仍然保有其自主性；若是选择被动，便要接受他人的支配和指使，逐渐丧失自主性。?
我们所向往的，是自由自在的生活。如果不能自动自发，怎么谈得上自由自在？我们所盼望的，是安宁愉快的生活，若是不能自主，怎么获得安宁？愉快从何而生？人的尊严，寓于自主自立，假如丧失自主，不能自立，这个人的尊严不复存在，也是一种自作自受。?
人都喜欢自动自发，只是不敢、不能或不愿自动。不敢的原因，是每次自动，都动得不够令人满意，惹来许多困扰；不能的原因，在于实力不足，自动起来，实在没有把握；而不愿意自动的原因，则在心有不平，认为自己受委屈，已经够倒霉了，为什么还要自动自发？?
无论不敢、不能或不愿意自动，结果都是自己蒙受其害。因为不自动的结果，必然引发别人的他动。外来的压力越大，对自己越不利。?
自动改变不敢自动的原因，也就是磨练自己的功夫，使自己每自动必圆满，岂有不敢之理？自动消除不能自动的障碍，修炼自己的本事，使自己有足够的把握，随时随地都能够恰到好处地自动，哪里有不能的道理？自动提升自己的自动意愿，看清楚“天底下哪里有什么公平的情事”，如果已经十分公平，有关“公平”的字眼早就应该消失。大家一天到晚喊公平，要求公平，证明公平仍然离我们相当遥远。中国人所讲求的，不应该是公平不公平的问题，而是“有本事的人，自然会得到他想获得的东西”。自己没有本事，要检讨改进，怎么可以一味责怪别人呢？?
自动自发才能够自主，依赖他人，势必接受他人的指使，越来越不能自主，也就越来越对自己失去信心。中国人的自主性特别强，喜欢自作主张，更应该自动自发，以维护自己所重视的高度自主性。?
自觉受人敬重必须自动讲理，自律并敬重他人应该给足面子，自主地提高自动自发的精神，便是修己的三大要领。

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第一章 管理的基本概念?第三节 安人的目的在于人安己安(1)

人生的最高目标在求得安宁，不得安宁的人生，已经失去做人的价值。修、齐、治、平的目的，无非为了个人、家庭、国家与世界的安宁。?
站在修己安人的立场，计划是肯定今后几年如何安人，组织是聚合安人的力量，领导是发挥安人的潜力，而控制则是保证今后几年如何安人。所有管理措施，无一不与安人有关。?
如果不能安人，修己不过是独善其身，谈不上管理。管理是修己安人的历程，修己的具体表现，在于促进组织成员的自觉、自律与自主。透过员工的自主，企求人安己安，发挥管理的最大效能。?
安或不安，有“生存”与“生活”两大层面。生存受到威胁的时候，谈不上生活的需求；而生活不安，也得不到生存的乐趣。必须两个层面都获得相当程度的安宁，大家才会安居乐业，安心愉快地把工作做好。?
安人的目的，在于“同心协力”，把组织成员的力量会集起来，产生“和”的品质，达到“万事成”的效果。从“和”当中所发出的“合力”，才是真正的“同心”，组织成员好像一家人那样，自然“家和万事成”。?
“和”是中国人的“整体”概念，就“量”的方面来看，把“部分”加起来，就成为“整体”；而从“质”的方面来考察，便发现“整体大于部分的总和”。?
人与人之间，难免会有彼此不同的“差异性”，我们把它叫做“个别差异”。“差异”就是“不同”，君子“和”而“不同”，善于管理的人，能够把“不同”的心和力结合在一起，产生“和”的力量。小人“同”而“不和”，不善于管理的人，只在表面上要求大家服从，似乎“同”到没有意见上的差异，却始终发挥不出“和”的实力，应该视为“不和”。?
烹调的时候，用水来煮水，煮来煮去，还是“开水”。弹琴的时候，总是重复一个音调，听起来必然单调乏味。同样的“人”群集在一起，如果大家一模一样，丝毫没有差异，我们辨识起来，势必十分困难。用水煮蛋，可能煮出可口的蛋花汤。配合各种不同的音调，可能弹奏出动听的乐曲。不同的人聚集在一起，才有可能“和”成一个整体。?
《荀子·王制篇》指出：“人何以能群？曰：分。”人的力量没有牛那么大，行走起来不像马那样快，而牛马反为人所用，主要是因为人能够合群，有“组织”的概念，而牛马则无。
但是人为什么能够合群呢？答案是人有“分”的念头，知道彼此“不同”，而非完全相同。
安人的基础，在人人自觉，各有其分，并且各守其分。只有“人人各守其分”，才可能“大家和合为一”。?
有“组织”，便应该“分工”。分工事实上是一种“分”，把每一个人的本分工作，详实而明确地列举出来。这种“数量”上的分工，经常出现“许多三不管地带”，难以达到“合作”的整体性。于是在列举各条本分工作之后，加上一条“其他”，作为“性质”上的分工，使大家在心理上有充分的准备，任何三不管地带，都是人人有责的其他范围，必须机动调补，以维护“和合为一”的整体性。?
分工之后，能合作人人都安；不能协力则大家都不安宁。所以荀子说：“分何以能行？曰：义。”义便是合理，怎样分工才能收到合作的效果呢？只有“合理”一途。

天方夜谈

第一章 管理的基本概念?第三节 安人的目的在于人安己安(2)

组织成员，分工分到合理的地步，依“其他”来互相支援，也做到合理的程度。合理就是“不过分”

，所以也是一种守“分”的表现。这样的分工协力，必然能够缔造良好的组织力，产生“和”的品质。?

除了分工以外，中国人的“分”，特别重视“位”的“区分”，那就是亲疏、上下、尊卑、贵贱的不

同。这种职位、地位的差异，构成我们的伦理。?
要求人安己安，必须重视伦理，形成分工之外的另一种守“分”。伦理可以看做“人与人间的矛盾关

系”，这种关系必须维持相当程度的“和”，也就是和谐，才能在“相反相成”中兴盛发达。?
人类社会，原本由许多具有“个别差异”的“个人”所组成，如果每一个人，都任由自己的个别差异

而发展，势必互相矛盾，甚至产生冲突。所以教育大家，鼓励人人都修己，来缩小彼此的差异，建立共同

的道德标准，成为社会健全发展的必要措施。?
这些修己有成的人，聚集起来，加以合理的分工，在共同的目标下各自扮演不同的角色，则是在“组

织”的名分下，加上一些人为的矛盾，并且进一步求其“调和”，这就是管理历程中“安人”的功能。?

管理的历程，着重在“同中求异，异中求同”，也就是“有矛盾时加以调和，没有矛盾时制造若干矛

盾”，使相同的产生某些差异，而让差异的趋于相同。?
中国人深知“没有矛盾，不可能产生变化；而没有变化，就不能进步”的道理，为求提升管理的绩效

，特重“职场伦理”，便是在工作场所中，添加若干名分、地位的矛盾，并且把他们限制在“合理”的范

围内，以求调“和”，增强“和合为一”的“安人”效果。?
安人的目标是固定的，但是安人的状况则是变动的，必须随着当时的人、事、地、物来衡量，采取不

同的安人措施，才能见效。中国人被误认为“做事不讲原则”，“凡事五分钟热度”，其实是“有原则却

必须权宜态度”，“一阵子不改变却无效果”的表现所引起的误解。
“安人”的原则不变，“安人的措施”必须随“时、空”而调整，以致变来变去，被曲解为“没有原

则”。看不懂的人越来越多，正当的权宜应变也被嘲笑为没有原则，爱怎么样就怎么样，甚至被诋毁为“

投机取巧 ”，实在十分冤枉。?
安人的措施一阵子又会产生不安，不调整不行，一调整又被指责为“五分钟热度”，可见“看不懂的

人，偏要讥笑内行人”，这才是安人的最大障碍。?
把部分加起来，往往不等于整体。分工并不能收到合作的效果，也是常见的事实。安人就是要把部分

“和”起来，“合”成“一”个整体，而且促成“整体大于部分和”的成果。透过“己安”和“人安”，

来合成“人安己安”的“和谐”。?
希望组织同仁“同心”协力，必须使大家对整体目标相当“关心”。而要使大家关心整体目标，又非

让大家彼此“交心”不可。要求大家交心，第一步则是设法使大家“开心”。这样说来，安人的历程，便

是“由开心而交心，借交心而共同关心，然后产生同心”的一连串“心”的变化，所以对中国人来说，管

理是“心连心”的过程，而安人则是“心连心”的结果，应无疑义。?
心连心的过程?
开心→交心→关心→同心

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第一章 管理的基本概念?第四节 以明哲保身为根本理念(1)

现代管理，已经造成一些“过劳死”的问题。为了追求利润、效率、绩效或效益，竟然过度劳累，以

致死亡。这样以身相殉的代价，当然不是从事经营管理的人所乐见。?
想尽办法，把自己劳累到死，大家肯定不愿意。可是多少人不知不觉掉入这种不良管理的陷阱，被害

死了还不明白真正的原因。就算躲过这种生理上的迫害，心态上的失调，也必须善为调整，兹分析如下，

以免对明哲保身产生误解，而害了自己。?
中国历史悠久，却令人越谈越伤心，因为看来看去，治少乱多。太平日子不长久，争权夺利却永无终

结。人人都以“终结者”自居，企图结束他人的性命；不料又成为另一“创始者”，缔造更为可怕的暴乱

。?
自古以来，我们观察当权者的三个阶段，似乎是同样的过程：初创时期，大家都是兄弟，而且是好兄

弟，好话固然乐于听闻，坏话也是逆耳的忠言、苦口的良药，感激不尽，当然不会觉得不好听。巩固时期

，开始分出主流与非主流。认为靠得住的，务必加以重用，因为好人本来就不多，不用这些人用谁？不可

靠的，越能干越要加以迫害，以免夜长梦多，不知什么时候，为这些厉害人所害。到了衰落时期，对任何

人都相当怀疑，好像好人也会随时变成坏人，实在不可不时时提高警觉。?
当权者这种心态，原本十分正常。人心隔肚皮，什么人料得到？人心善变，谁也把握不住。平心而论

，谁敢随便相信别人？什么人又敢保证自己所亲信的人不会心怀不轨？想起古人的话：防人之心不可无。

即使自己有三头六臂、聪敏过人，也不敢不防。?
被领导的人呢？看过多少“飞鸟尽，良弓藏；狡兔死，走狗烹”的故事；听过多少“被老板当做死棋

子来下”的传闻，当然也是心生恐惧，不敢不随时防备。?
如果认为大家共事，彼此提防不是很辛苦吗？那么请看史书中有多少篇幅，记载了“好人早死”的事

实。“小人得志”固然令人痛心，“君子冤死”更加令人伤心。小人何以得志？不在本文研讨的范围；而

君子为什么冤死？ 则是我们关注的重点。?
一般人看历史，只知道痛恨小人，不知道检讨君子，违反了儒家“反求诸己”的原则。君子痛恨小人

，对自己完全没有好处；惟有反省自己，为什么那样容易被打垮？才能真正无愧于心。?
认真检讨起来，君子普遍缺乏防人之心，才会招致早死的厄运。若能时时明哲以保身，哪里会斗不过

小人呢？历史上的君子，如果都斗赢小人，不为小人所害，哪怕君王再昏庸，再暴虐，也不致那样治少而

乱多吧！?
可见拿明哲保身作为管理的根本理念，具有相当稳固的基础，不容忽视，也不必怀疑。?
下对上，要慎防“触犯逆鳞”，以免被上司害死。居上位的人，好不容易才爬上去，最怕被部属所拖

累，以至前功尽弃，所以一旦发现部属可能连累自己的时候，无不六亲不认，把所有责任往部属身上去推

。?
每当部属发现平日所忠心敬事的上司，居然翻脸不认人，把自己视同仇敌，非置之死地不罢手时，无

不后悔平日警觉心不够，为什么如此作践自己，盲目为这种人弄得自己家不像家，人不像人呢？?
上对下，也要慎防“祸在所爱”，以免被亲信害死。同样小人，如果不能获得上司的信任，根本起不

了大作用。若是成为上司的亲信，那就拿鸡毛当做令箭，足以兴风作浪，害死上司了。可见上司所爱的人

，往往是可怕的祸端，怎么能够不提防、戒备呢？每当上司发觉平日所倚靠、所信赖、所器重的部属，居

然卖主求荣，把自己当做目标，用以换取个人利益时，无不痛心，“所谓忠不忠，所谓贤不贤”，后悔自

己的警觉心不够，为什么那么容易受到蒙骗，盲目相信这些善于伪装的恶徒呢？

天方夜谈

第一章 管理的基本概念?第四节 以明哲保身为根本理念(2)

历代各朝君王，没有一个不知道“任用贤者”的道理，但是“贤者变成小人”，却成为历代君王的最

大遗憾。古往今来，大家都了解，“良禽择木而栖”的道理，但是“诸葛亮很多而刘备太少”，也是无可

奈何的人间憾事。所以中国人逐渐养成“明哲保身”的习惯，时时以“防人之心不可无”为信念，不敢稍

有大意。?
你提防我，我也提防你，演变为我相信你，你也相信我，这是中国式管理“以心交心”的历程。明哲

保身，不过是修己，用来作为管理的起点，并不能发挥管理的功能。逐渐演变为“你心中有我，我心中有

你”，彼此互信互赖，才能安人，获得管理的效果。?
上司站在“保护自己”的立场，自然不敢轻易相信部属，以免吃亏上当，害了自己。但是上司必须相

信部属，才有办法放心地把工作交付给他，于是产生一套“由小信而大信”的考验过程（如图４），形成

中国式管理的“大圈圈中有小圈圈，小圈圈里还有小圈圈”作风，任何人都先放在大圈圈的外围，然后逐

次加以考验，才视为小圈圈的可靠分子，再加以严厉的考验，最后变成心腹知己。我们常说中国人要经得

起考验，便是不要随便相信未经考验或经不起考验的人，以免吃亏上当，还要惹人笑话。经过考验才逐渐

相信，当然要稳当得多。?
部属同样居于“保护自己”的信念，不愿意轻易为上司卖力，以免“卖力变成卖命、流汗导致流血、

做事做到坐牢”，岂非倒霉透顶？等到这种地步，再来怨天尤人，恐怕也没有什么意思。?
中国人主张凡事“先小人后君子”，一切从“保护自己”着手，然后由小信而大信，逐渐拉近彼此的

距离，合乎“由疏而亲”的原则，避免“因不了解而结合，却由于互相了解而分离”的不愉快结局。?

保护自己，具体的表现为守法、守纪、守分。可见认为中国人缺乏法纪精神，没有养成守法的良好习

惯，根本就是一种错误的见解。不幸现在研究中国民族性的人，却大多持有这种看法。?
中国人很守法，只是不适合口口声声说法治，这才是实情。自幼受家庭教育，没有不重视守规矩的。

但是中国人对“法”有两极化观感：一方面我们对某些法感到非常畏惧，简直听到就会害怕；另一方面我

们则对某些法觉得非常轻视，每每嗤之以鼻。我们对“法治”具有若干潜在的反感与轻蔑，从“严官府出

更多盗贼”到“守法的无耻之徒”，都可以看出端倪。
法令形同具文，典章制度不能保护我们，警察经常被歹徒打伤，官官相护又使得申诉渠道不能畅通，

不明哲保身，难道还有更妥善的途径！？?
明哲保身的两种心态?
同样的明哲保身，有以下两种不一样的心态：?
一种是只保护自己，却不危害他人。也就是对自己有益，对人并无害处。若是因为保了自己，却害了

他人，就不会做。?
另一种则是为求保护自己，不惜害及他人。害人利己，也顾不了那么多。这种明哲保身，实际上有害

无益，因为他人受害，势必反击，最后自己也同样受害。?
许多人对明哲保身十分反感，若是针对后一种心态，应该是正确的态度。如果矫枉过正，连带对前者

也心存抗拒、排斥，那就有朝一日，自己也保不住。徒然有理想有能力，也是无济于事。这种人有能力而

缺乏本事，算不上什么人才，所以也不值得同情。在不妨害他人的大前提下，明哲保身，留得青山在，当

然不怕没柴烧！在安定中求进步，终必有成就。

天方夜谈

第一章 管理的基本概念?第五节 用推、拖、拉来化解问题(1)

西方人对解决问题（Ｐｒｏｂｌｅｍ Ｓｏｌｖｉｎｇ）十分重视，却不明白“解决问题往往引发更

多问题”的道理。管理之所以越弄越复杂、越来越困难，便是不断解决问题所引起的后遗症日趋严重所致

。?
自古以来，中国人便知道以化解代替解决。以大事化小，小事化了的方式，化到没有事情可做，不但

轻松愉快，而且不会产生后遗症。化的功夫，具体的表现为合理的推、拖、拉。许多人由于功夫太差，一

直不能达到合理的标准，因而痛恨推、拖、拉，实在是因噎废食、反应过度。如果说中国人擅长打太极拳

，那么中国式管理的基本精神，就是以打太极拳的方式，来化解问题。?太极拳的动作，总括起来，不外

乎推、拖、拉的配合，组成各式花样，以求在动态中维持平衡，而立于不败之地。?
中国人化解问题的方法，其实也是推、拖、拉的配合运用，虚虚实实，真真假假，让人摸不着头脑。

?
长久以来，中国人一方面惯于使用推、拖、拉，一方面却痛骂推、拖、拉为恶习。好像对自己和对别

人采取不同的标准，希望对自己的推、拖、拉行为，有所掩饰。?
这究竟是什么原因呢？?
说起来十分可笑，竟然是“由于西方人不懂得推、拖、拉的真正用意，把推、拖、拉看成不负责任、

浪费时间、令人厌恶的动作”，以至中国人也盲目跟着起哄，莫名其妙地痛恨推、拖、拉。?
由于这种缘故，年轻人亲眼目睹年纪大的人明明自己偏爱推、拖、拉，却一直指责推、拖、拉的害处

，因而觉得年纪大的人不长进，不知洗心革面，怒斥之为“老贼”。更加可怕的是，年轻人不推、不拖、

不拉的结果，挨了闷棍，死都不知道自己是怎么死的，觉得十分冤枉，因而认为整个环境不够现代化，自

以为是新新人类而不能自反自省。?
首先，推、拖、拉的时候，有没有用脑筋是问题的第一关键。不动脑筋的推、拖、拉，根本就是浪费

时间，对于习惯强调“一寸光阴一寸金”的中国人而言，我们可以断定是一种错误的动作。善于推、拖、

拉的人，却在利用这短暂的推、拖、拉时间，充分地思考：“我到底应该怎么办？”如果没有这么一推、

一拖、一拉，连丝毫思考的时间都没有，实在太危险了。幸亏有这么一推、一拖、一拉，还不赶紧用来动

脑筋、想办法，更待何时？这才是中国人既聪明又令人看不出来的招数。?
其次，推、拖、拉的方向，并不一定朝向别人，有时候也可以朝向自己。若是一味推给别人，有好处

不留给自己，对得起自己吗？当然，有坏处都推给自己，不但自己不愿意，别人也会觉得很稀奇。所以推

、拖、拉不一定朝向别人，也不一定朝向自己，而是推给最合理的人。有好处，归于最合理的人；有害处

，同样由最合理的人来承担。这种合理的推、拖、拉，才合乎中国人所欢迎的中庸之道，无一事不合理，

推、拖、拉到恰到好处，自然大家都喜欢。?
第三，推、拖、拉可以降低竞争的气氛，不会伤害感情。中国人太喜欢争，似乎无所不争。而且不争

则已，一争就很容易不择手段，非争到你死我活，不肯罢休。先哲有鉴于此，为了保存同胞的性命，也为

了降低竞争的温度，这才开发出一种用推、拖、拉来争的“以让代争”模式。推、拖、拉看起来像让，实

际上也是一种争。不过争得比较斯文、柔软而又缓和，对于容易情绪化的中国人来说，实在是一种保平安

的做法。?
上司交代部属一件新的工作，部属毫不推辞，马上接受。上司就会觉得这位部属的工作负荷太轻，下

次再把新的工作交付给他。如果还是不推、不拖、不拉，照样会给他增加新的工作，造成“软土深掘”的

症状，对部属十分不利。万一工作做得不好，还会遭人议论：“什么事情都敢承担，也不想想自己有多少

能耐？”同仁眼中，这样的部属不是马屁精，存心讨好上司；便是爱出风头，为了表现不顾一切，反正都

不受欢迎。?
稍微推辞一下，一方面表示自己并不是闲得没有事做，专门等新差事；另一方面让上司明白自己不争

功劳的态度，以免增加上司的麻烦。然后利用这推辞的短暂时间，仔细想一想，这件新工作，由自己来承

担合理吗？会不会引起同仁的不满，会不会处理得不妥当，反而引起同仁的批评？会不会让上司觉得原来

自己一直在等待这样的工作，有什么不良的居心？

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第一章 管理的基本概念?第五节 用推、拖、拉来化解问题(2)

思考的结果，若是认为有比自己更为合适的同仁便应该把新工作推给他；如果自己确实比较合适，便

可以“当仁不让”，承接下来。不当仁，要礼让，免得做不好害了大家；苟当仁，便不让，再推下去就是

不负责任，对不起大家。?
对于那些大家不想承担的工作，只要稍微推辞一下，便可以接受，否则有“存心让上司难堪”的嫌疑

，或者变成“抬高自己的身份”，那就更加不好。大家都希望承担的工作，应该多推辞几次，抱着“有人

要做，我绝不争取；实在要我做，我才承接下来”的心态，以示君子坦荡荡，并无不良企图。这样的情况

下，自然不至于明争暗斗，弄得大家情绪都不好。?
推、拖、拉的出发点，仍然是“保护自己”。不引起人家的猜忌，不制造同仁的误解，以免自己成为

众人的箭靶，让上司好做事，可以给我做，也可以给别人做，只要合理就好。让同事有面子，至少我推来

推去，绝没有“非我不可”的姿态，好像“大家都不行”似的，令人受不了。给同仁面子才是保护自己的

最佳途径，而让同仁觉得“不是我争不到，是我让给他的”，好像更有面子。可见推、拖、拉的价值，不

容忽视。?
中国人最好不要厌恶推、拖、拉，因为舍此之外，找不到更合乎众人需求的方式；中国人也不应该喜

欢推、拖、拉，因为推来推去，徒然浪费时间而一事无成，大家都深恶痛绝。中国人必须谨慎地、用心地

“以推、拖、拉的方式来化解问题”，惟有圆满化解问题，大家才会觉得推、拖、拉确实可爱。?
同样的推、拖、拉，结果可能令人讨厌，也可能令人欣喜。因为中国人把“推、拖、拉到没有解决问

题”称为“圆滑”，这样的结果，人人都痛恨；把“推、拖、拉到把问题圆满化解掉”称为“圆通”，这

样的结果，当然人人都喜欢。中国人喜欢圆通，却非常痛恨圆滑，同样的推、拖、拉，可能产生不一样的

结果，所以“运用之妙，存乎一心”，诚心诚意地用心化解问题，仍然需要推、拖、拉的过程，既省力又

减少阻碍，十分有效。?
推、拖、拉的真义?
单单一个推字，就含有许多不同的意义。譬如推进，表示用力使事情展开；推延，表示把事情往后拖

延；拖延，表示借故将事情推掉。这些可能对事情的进行有利，也可能成为执行事务的阻碍，有好的一面

，也有坏的一面。?
再看拖字，也有很多种解释。譬如拖着，表示用力牵引，不使工作落后；拖延，表示推拖延误时间；

拖泥带水，表示工作不爽快，不赶紧办理。这些同样有好的表现，也有不良的倾向。?
还有拉字，可以说成拉拢，表示用方法进行连系，使事情紧密而易于完成；也可以说成拉开，表示把

事情扯开，不产生关联，因而用不着关心；更可以说成拉忽，表示粗心大意，什么事情都办不好。拉得好

，对工作有利；拉得不好，那就对工作不利了。?
推、拖、拉原本有好有坏，运用得合理，对事情的进行很有助益；运用得不合理，对事情的开展有阻

碍，产生不良的后果。近代中国人，由于受到误导，只看到坏的一面，因此对推拖拉具有负面的评价，

这是不正确的观念。?
推、拖、拉只是做事的一种方式，本身并没有好坏。完全看运用的人，动机是不是良好，方式是不是

合理，才能决定效果是不是理想。