《管理导航—企业目标管理手册》

天方夜谈

《管理导航——企业目标管理手册》
目标的制定与分解

一、目标制定

□目标制定的内容
目标是指目标方针、目标项目和目标值的有机组合。制定目标，就是制
定目标方针、目标项目和目标值。

1.制定目标方针。目标方针是对目标的高度概括，是管理活动的指针，
因而日本把日标管理称为“方针管理”。目标方针一经确定，就贯穿管理活
动的始终，规定管理活动的基本方向。
目标方针具有方向性、全局性、激励性等特征。制定目标方针，必须体
现这些特征。

目标方针的方向性，是一个时期管理活动的基本取向。目标方针的方向
是否正确，决定着管理活动的成败和绩效的大小。因此，确定目标方针，首
要的是方向正确。为此，在方针提出之前，必须在充分讨论的基础上，找到
当前管理中亟待解决的重大问题，弄清上级的政策、要求和任务。这样，才
能使目标方针方向明确，符合实际，真正成为每个组织成员的行动指南，以
保证管理活动沿着正确的方向发展。

目标方针的全局性，是指目标方针规定了管理组织在一定时期内总的发
展方向，发展战略，发展规模和要达到的水平。目标方针对管理活动有着全
局性的影响，是管理组织一个时期的行动纲领。制定目标方针，要善于统观
全局，高屋建领，着眼于未来发展。

目标方针的激励性，是指目标方针的鼓动性和号召力。一个切实可行的
目标方针，可以统一人们的意志，激励人们的行动，激发人们的热情和创造
性。制定目标方针，要体现单位精神，代表群众意志，表明奋斗宗旨。文字
要精练、简明、有力、容易记忆、便于贯彻。

一些单位的目标方针很值得借鉴。如北京内燃机总厂
1979年的目标方针
是：“一心干四化，两机争上游，三新创名牌，四全保全优。”吉林化肥厂
1985年的目标方针是：“安全生产超千天，质量管理再发展，三改三创全实
现，设备管理争优秀，利润八千五百万。”空军简阳农场
1986年提出的五年
战略目标方针是：“以简阳为基地，以成都为中心，面向全国，走向世界，
1990年盈利
600—800万元。”

这些单位的目标方针，其共同点是：方向明确，高度概括，求实、创新、
催人奋进。看了目标方针，就仿佛看到了单位的全貌。

2.制定目标项目。目标项目是目标方针的具体化，它具体地规定了管理
组织系统为实现目标方针在各个方面应达到的基本要求和水平。只有目标方
针而不具体化为目标项目，方针就成了一句空话；同时.也只有在目标方针的
指导下，确定具体的目标项目，才能正确地指导和规范人们的行动，保证方
针的实现。因此，目标方针与目标项目紧密联系，不可分割。制定目标项目，
必须围绕目标方针进行。

首先，制定目标项目要以目标方针为依据，进行科学的分类。人们根据
管理的需要和目标方针的要求，以不同的方法从不同的角度对目标进行分
类，可以把目标区分为不同类型的目标项目。不同种类的目标，代表不同的
内容。

首先，制定目标项目要以目标方针为依据，进行科学的分类。人们根据
管理的需要和目标方针的要求，以不同的方法从不同的角度对目标进行分
类，可以把目标区分为不同类型的目标项目。不同种类的目标，代表不同的
内容。

按目标性能分，有功能目标，机制完善目标，手段目标和技术目标。功
能目标是系统作用于环境，表现为输出的目标。如军队后勤系统的功能目标，
通常划分为供应、管理、服务。机制完善目标，是反映单位本身有机构成及
其运行规律的目标。如组织管理，体制改革，健全制度，落实规章等就属于
此类。手段目标，是实现目标所要采取的手段。技术目标，是指要达到的技
术指标。

按目标实现的时间分，有长期目标，中期目标和短期目标。它与第一种
划分方法在本质上是一致的。长期目标一般带有战略性特点，通常是在
10
年以上的时间实现的目标。中、短期目标带有战役和故术性特点，是长期目
标的阶段性目标。中期目标的时限通常为
3—5年，短期目标通常为
1年以内。
长期目标是制定中、短期目标的依据，中、短期目标是长期目标的具体化。

在实际工作中，一个单位的具体目标项目如何确定，应当在体现和保证
目标方针实现的前提下，针对本单位的实际情况，灵活掌握。

其次，制定目标项目要突出重点，分清主次。在多个目标项目中，应按
每项目标在整体目标中的重要程度，进行类比排序，分清主次轻重，并分别
配以不同的权数。所谓权数，是指对各个被比较的问题具有权衡轻重作用的
数值。通过不同的权数，可以便人们认识各项目标在总体目标中的地位和作
用，有利于指导资源的分配和成果的考评。同时要使目标项目的个数适中，
一般是
3—5项，可以少于
5项，但最多不要超过
8项。

再次，制定目标项目要注意各项目标间的结构联系。如要使战略目标、
战役目标和战术目标合理配置，长、中、短期目标自然衔接，各项目标之间
相互匹配，在空间或时序上进行合理的组合与排列，并与目标方针保持有机
联系，力求做到纲目分明，结构严谨。

3.制定目标值。目标项目的预期结果，通常是用目标值来表示的。目标
值表示各项目标应达到的标准和程度，是各项目标进一步的具体化、数量化。
目标值多采用定量的表示方法。这类用具体数字表示的目标值，叫做定
量目标值。如产值达到××万元；事故率下降至千分之几；多少人经过培训
达到大专水平等。定量目标值具有精确度高、可比性强等特点。所以在确定
这类目标值时，要严格推算，反复核对，把数字搞准确，确保其权威性和可
信性。

对于某些难以量化的目标，可以采用定性的方法加以具体化、明确化。
这种用文字叙述的方法进行描述的目标值，叫做定性目标值。如服务态度好，
可具体为：态度和蔼，热情待客，百问不厌，百挑不烦，不与顾客争吵等。
制定定性目标值时，主要注意文字表达要清楚、准确，词义单一、不模棱两

可，是非标准明确，尽量考虑其可考核性。

可，是非标准明确，尽量考虑其可考核性。
少
50％。这类目标值，文字和数据相配合，
互相补充，互相完善。这种方法多用于机关、事业单位、服务性单位。

需要注意的是，一项目标可以有多个目标值。如某单位的福利目标，就
有如下目标值：建职工宿舍
5000平方米；建文化活动中心
1000平方米；新
建蓝球场一个；翻修洗澡堂；解决
100户的煤气供应问题。目标值的个数、
应视目标而定。

总之，制定目标，属于重要的决策活动。为确保目标方向的正确性，必
须广泛收集信息，大量占有材料，充分发挥智翼团的作用，填密分析，反复
论证，运用科学的预测决策方法，实行科学决策。

天方夜谈

□目标制定的原则
1.全面性原则。全面性原则，就是制定目标要有全局观念、整体观念。
目标要能反映单位的全面工作，体现单位的基本任务。对于较大的单位来说，
目标尤其要体现单位的基本战略和发展方向。因此，在制定目标时，要从全
局出发，全面规划，统筹考虑。既要考虑到国家、社会、上级，又要考虑到
左邻右舍、单位本身；既要着眼于未来，又要立足于现实；既要看到单位的
内部条件，又要了解单位的外部环境等。通过综合分析多方面的情况，最后
做出决断。这样可以避免片面性，防止顾此失彼。
制定目标，还要注重系统整体功能。所定目标必须具有强化系统功能，
增强系统机制，提高整体效益的作用。对人、财、物等管理要素，要进行系
统分析，优化组合，以求整体功能最强，整体效益最大。制定目标的过程，
就是一个运筹规划的过程。

2.重点性原则。重点性原则，就是制定目标要有侧重点。一个单位的工
作千头万绪，需要解决的问题很多。但是，制定目标不能面面俱到，无所不
包。必须明确工作重心，抓住主要矛盾，把能够扭转单位局面，改变单位面
貌的问题突出出来，定为目标，选准突破口，集中全力攻关。这样，可以避
免分散精力和资源，以便把有限的人力、物力和财力优先用于解决最关键、
最迫切的问题。
制定目标还要有针对性。要切中要害，为单位所急，为群众所想。使大
家产生一种共同的紧迫感和危机感，激发群众齐心协力改变单位面貌。这样
的目标，容易形成较大的凝聚力，容易见效，也容易较快地形成良性循环。

3.先进性原则。先进性原则，就是所定目标要能促人前进，具有挑战性。
因为只有挑战性的目标，才能激发人们的拼博精神，增强人们的竞争意识。
制定目标的先进性原则具体体现在：
一是制定目标必须坚持高标准、严要求。标准高，才能起点高；要求严，
工作才能满负荷。要向高水平看齐，“高枝起飞”。近年来，我国一些单位
推行目标管理的经验证明：只有敢于把目标的标准线定在
90年代，敢于向国
内外先进水平挑战，单位才充满生机与活力。先进性的目标，使这些单位施
放出巨大的潜能，成为国内外同类行业的伎伎者。

天方夜谈

二是制定目标要着力挖潜。多年来由于体制、管理等方面的弊病，企业
内部的巨大潜力远远未被挖掘出来。要充分估计到单位的实力和各种有利因

素，看到自身的优势，大胆挖潜，提倡竞争，勇于创新。

素，看到自身的优势，大胆挖潜，提倡竞争，勇于创新。

4.可行性原则。可行性原则，是指所定目标切实可行。可行性原则与先
进性原则是一个问题的两个方面，二者是辩证的统一。
制定目标的可行性原则，要求目标制定得必须符合客观实际，经过努力
能够实现。目标，不是越高越好。过去那种“人有多大胆，地有多大产”似
的目标，违背客观规律，只能是轰动一时的口号。期望理论告诉我们：可望
而不可及的目标，对人们来说，期望值为零，激发力量亦为零；实现概率越
小的目标，期望值越小，激发力量也越小。所以，制定目标必须从单位的实
际出发，在现有人力、财力、技术、设备、人员素质和管理水平等条件的基
础上，制定目标。要使目标责任者感到，通过努力可以达到。既充满信心，
又不敢掉以轻心。这就是人们常说的：“蹦一蹦，够得着”。只有这样的目
标，才具有较大的激发力。

5.灵活性原则。灵活性原则，是指所定目标要具有一定的可调性。对于
实施过程中可能发生的环境、条件变化，以及来自其它方面的随机性干扰，
目标本身要具有一定的适应能力。不仅使目标具有可调性，而且使主要目标
值和对策措施留有余地，有多种实施方案。当环境变化时，既有适应变化的
预备方案，又有临时应急的有效措施，使目标责任者处于主动地位。
□目标制定的依据
制定目标的过程，是主、客观条件相统一的过程，即上级的要求与本单
位实际、外部环境有机结合的过程。因此，制定目标的依据有以下三个方面：

1.上级要求。上级要求，包括上级下达的目标、任务、指令性计划，以
及上级的方针、政策、法规和条例等。这是制定目标的首要前提。按上级要
求制定目标，才能将单位目标与上级目标统一起来，确保目标符合上级精神。
同时也才能做到顾全大局，上下一致，同步发展。
应当注意的是，依据上级要求制定目标，并不是原封不动地照抄照套。
在政策界线分明，大的原则不变的情况下，要大力提倡解放思想，大胆实践。
要善于将国家的方针、政策及上级的指示转化为本单位的目标，变为群众自
觉的行动。

2.本单位的具体情况。本单位的具体情况，包括人、财、物等资源，以
及人员素质、管理水平、技术状况等其它因素，这是制定目标的客观基础。
只有从本单位的具体情况出发，既看到优势，又看到劣势，既看到潜力，又
看到困难，才能做到心中有数，扬长避短，充分利用现有资源，挖掘自身潜
力，从而制定出既先进又可行的目标。这就要求在制定目标时，要在认真学
习和领会上级精神的前提下，对本单位的资源情况进行详细地统计，对人员
素质进行认真地分析，对管理、技术水平进行客观估量，以便做到“看菜吃
饭，量体裁衣”，既不过高地估计自己，又不忽视内在的潜力。
3.外部环境因素。制定目标，还必须考虑单位的外部环境因素。因为环
境是系统赖以存在的条件，它制约着管理系统的结构和功能。外部环境因素

主要是指政治、经济、文化、技术及公共关系等方面的社会因素，也包括地
理、气候等自然因素。这些因素都是制定目标的约束条件。

主要是指政治、经济、文化、技术及公共关系等方面的社会因素，也包括地
理、气候等自然因素。这些因素都是制定目标的约束条件。

总之，制定目标必须正确处理条件和月标的关系，需要和可能的关系。
在对上述三个方面深入调查和科学分析的基础上，本着求实、创新的精神制
定目标，才能建立起一个合理的目标体系。

制定目标的依据如上图所示。

天方夜谈

□目标制定的程序
制定目标，通常按照下列程序进行：

1.准备工作。制定目标，首先要做好充分的准备。准备工作要紧紧围绕
制定目标的依据进行，概括起来有三点：一是吃透上头，二是摸清下头，三
是了解外头。
吃透上头，就是在制定目标之前，要认真学习和领会上级精神，明确任
务、目的、要求，把上级的方针、政策交给群众。使大家对上头做到心中有
数。摸清下头，就是对本单位要做好深入细致的调查研究，弄清家底。收集、
整理资料，统计核准数据，对单位的历史、现状、发展等作出客观的估计。
了解外头，就是对单位外部环境，作深入广泛的了解，全面掌握信息，正确
认识形势，看准市场行情，做到知己知彼。

2.提出目标。在做好准备工作的基础上，可以先提出初步设想，即粗线
条地勾画出单位的目标方针、目标项目和目标值。目标设想提出后，要拿到
下面广泛征求意见，提交各级、各部门酝酿讨论，进行“目标亮相”。“亮
相”的目的是为了投石问路或抛砖引玉，看各级的反映如何，群众的态度如
何，目标设想是否具有先进性和可行性。“亮相”结果可能会引起很多争议，

同时也可能会提出很多批评和建议。最后，对各种意见进行归纳整理，并依
此提出目标的初步方案。

同时也可能会提出很多批评和建议。最后，对各种意见进行归纳整理，并依
此提出目标的初步方案。
方案论证。方案论证就是论述各种方案产生的依据、原则、过程，以
及方案要达到的目的和实现方案的对策措施等，证明其科学性、先进性和可
行性。
论证多采用论证会、研讨会的形式，吸收各方面有关专家、各部门负责
人和群众代表参加。研讨会要提倡学术争鸣，做到各抒己见，畅所欲言，尊
重科学，服从真理。要让大家充分发表不同观点和意见，对各种方案进行论
证。论证发言要力求观点明确、论据充实，说理清楚。一般应围绕以下几个
问题进行：

一是方案提出的主要依据和原则是什么？也就是根据什么提出方案？是
否符合制定目标的各项原则？并要说明资料占有的充分程度，信息获取的全
面程度，所列数据的准确程度，以及对单位历史、现状、未来发展的估价程
度等。

二是实现方案的效益如何？制定任何目标方案，必须以提高效益为宗
旨，这是现代管理的基本要求。所以，目标方案必须符合效益最大性原则。
论证方案的效益如何，就是要说明资源的分配利用情况，各种管理要索的作
用发挥情况，以及所要达到的管理效果和综合效益等。

三是实现方案的可能性有多大？方案实现的可能性即把握性。把握性的
大小要看有哪些有利条件和不利条件？实现的困难有多大？有无得力的保障
措施？是否留有余地等。

四是方案的满意度如何？对方案的满意度，包括开始怎样？中间进行过
哪些重大修改？修改中吸收了哪些好的建议？修改前后大家反映如何？对方
案的哪些部分感到比较满意？还存在哪些不足？哪些内容还有待于进一步修
订和补充。

以上这些问题说清楚了，与会者就可以根据论证发言，权衡各个方案的
优劣。

4.方案选优。方案选优，就是在方案论证的基础上，应用优化理论和方
法对各种方案进行优化选择，从中筛选出最佳方案的过程。
目标方案选优多采用综合分析的方法。所谓综合分析，就是从目标系统
的综合效益出发，对不同方案进行定性和定量的分析、类比，分出优劣，以
便择优选取。

定性分析侧重于逻辑推理。通常从提出问题开始，以问题的圆满解决结
束。其提问的基本程序是：为什么这样确定目标方案？→这种方案能否实现？

→怎样实现？→成本代价大小？→成果效益如何？→是否最佳最优？沿着这
些问题，开动智囊机器，层层剖析，最后确定出优化结果。
定量分析侧重于数学运算。通常是根据各种约束条件，建立各种数学模
型，通过严密地推导运算，求出最大效益值或最小费用值，为选优提供可靠
的数据。

综合分析一般都是将定性和定量分析结合起来使用。这样，分析结果就
更加全面、可靠、准确。经过综合分析，最后就可以确定出比较理想的优化
方案，以供决策。

5.目标决策。目标方案经过以上论证、选优之后，就为决策者提供了可
靠的优化决策方案，决策者可以据此拍板定案。目标一经确定，就要正式成

文上报审批，待上级批准后，要以正式文件形式下发。为保证目标的严肃性
和权威性，一般不得随意修改。如要修改，应履行严格的审批手续。

文上报审批，待上级批准后，要以正式文件形式下发。为保证目标的严肃性
和权威性，一般不得随意修改。如要修改，应履行严格的审批手续。

制定目标的一般程序如图所示。

天方夜谈

二、目标分解

□目标分解的内容
目标确定之后，为了便于实施，在付诸实施之前，要进行目标分解。它
是目标决策与实施之间的一个重要环节，是使目标得以实现的基础。目标分
解，就是将总体目标从上到下层层展开，在纵向、横向或时序上分解到各级、
各部门以至每个人，形成自下而上层层保证的目标体系的过程。

目标体系如图所示。它是将总体目标分解为部门目标，再将部门目标分
解为小组目标，最后将小组目标分解为个人目标。形成一个层层支撑，环环
相扣，责、权、利明确的三级、四层次目标体系。

目标分解的内容主要包括：目标方针的展开，目标和目标值的分解，对

策展开等。

1.目标方针的展开。目标方针的展开，是指围绕目标总方针确定各级、
各部门的目标方针。方针展开的过程，实际上就是一个全体动员、全面贯彻
执行总方针的过程。因此，在进行方针展开时，各级、各部门要首先领会总
方针的精神实质，明确总方针的战略意图和要求，然后结合自己单位的具体
情况确定自己的方针。作为总方针展开的各级和部门的方针，应该更能够体
现自己的特点，针对性更强，与自己的目标结合得更紧，方向规定得更加明
确具体。
2.目标和目标值的分解。目标和目标值的分解，就是将总目标中的各项
目标、目标值按级或按部门进行协商分配的过程。通过分解，要使各级、各
部门以至每个人明确：自己承担的目标项目有哪些？各项目标值是多少？达
到什么标准？完成的期限等。由于目标和目标值的分解具有“加和性”，也
就是说，分解后各分目标之和等于总目标，因此，目标和目标值一经协商分
解，双方认可之后，就要落实到实处，坚决完成，以确保总目标的实现。
3.对策展开。对策展开，是指在方针展开和目标、目标值分解的基础上，
制定实现目标的具体措施。只有将对策展开，使各层目标的实现都有相应的
措施，并在实施中落实这些措施，才能保证目标的实现。
对策展开的基本要求，一是对策的针对性要强。对策要紧紧扣住目标实

现过程中可能出现的主要问题，切中要害，有的放矢；二是对策要有效。对
策的有效性不在数量，而在于能真正解决问题。对策无效或有效性差，都不
能保证目标的实现；三是对策要明确具体。对策主要是解决干什么、怎么干
的问题，因此，对策不能是口号式的东西，必须明确而又具体，便于实施和
落实。

现过程中可能出现的主要问题，切中要害，有的放矢；二是对策要有效。对
策的有效性不在数量，而在于能真正解决问题。对策无效或有效性差，都不
能保证目标的实现；三是对策要明确具体。对策主要是解决干什么、怎么干
的问题，因此，对策不能是口号式的东西，必须明确而又具体，便于实施和
落实。

天方夜谈

□目标分解的原则
目标分解是目标实施的基础和前提。目标分解的好坏，直接影响着目标
的实现和整个管理绩效。因此，进行正确的目标分解，必须遵循以下原则：

1.整分合原则。整分合原则就是将总体目标分解为不同层次、不同部门，
以至每个人的分目标，各个分目标的综合又体现总体目标，并保证总体目标
的实现。根据整分合原则分解形成的目标体系，越是上层目标，越带有战略
性、指导性和抽象性。越是下层目标，越具有战术性、具体性和灵活性。“分”
是系统管理层次性、能级性的体现，是充分发挥各级管理职能，进行民主管
理，参与管理，争取获得良好管理效果的需要。“合”是集中统一的体现，
是发挥单位整体功能，确保总体目标实现的需要。总之，分是手段，合是目
的，分与合是辩证的统一。
按照整分合原则进行目标分解，必须做到分得开，合得拢，宏观控制，
微观搞活，总目标统帅分目标，组织目标与个人目标一体化。在确保总目标
实现的前提下，目标分解的方法可以多样，对策可以各异，落实形式可以不
同，只要便于目标的实施，有利于总目标的实现，都可以采用。

2.责、权、利统一原则。责、权、利统一的原则，就是在分解目标、落
实目标责任的同时，既明确利益，又要授予相应的权力。在这里，重要的是
授权。授权时，要注意以下三点：①贡权相应。责任是授权的依据，权力是
尽责的前提，权责必须统一。责任到人，权力也要到人。担负多大的责任，
就要授予多大的权力。防止有责无权，或有权无责。②防止假授权。授权要
建立在对目标责任者充分信任的基础上，敢于委以责任，就要敢于授于权力。
“用人不疑，疑人不用”。权力一经下授，就要允许其在权限和责任的范围
内行使，不能乱加干预，更不能轻易收回。③逐级授权。按照管理层次，把

权力授予直接下级，一般不要越级授权。授权时，要把权力直接授予目标责
任单位的主要负责人，以便建立起与目标责任体系相适应的权力关系，形成
责、权、利相统一的目标体系。

权力授予直接下级，一般不要越级授权。授权时，要把权力直接授予目标责
任单位的主要负责人，以便建立起与目标责任体系相适应的权力关系，形成
责、权、利相统一的目标体系。
协调原则。目标分解的协调原则，主要是指上下级之间、部门之间、
个人之间的目标责任、权力、措施等方面的协调一致。因为目标分解牵涉各
级、各部门、各个人，目标分解的合理性，主要取决于其协调性和平衡性。
协调性和平衡性必须通过协商、调整、配合来实现。因此在分解目标时，要
力求做到上下左右之间充分协商。上级机关要进行综合平衡，以求分解的目
标相互匹配，与单位、个人能力相当。对策措施之间相互吻合，配合关系明
确，协作责任落实。
4.“包、保、核”原则。分解目标的“包、保、核”原则，就是“包”
目标，“保”完成，考“核”成果论奖罚。“包、保、核”原则是针对我国
目标管理的特点提出来的，它兼容了承包责任制的优点。目标层层分解，实
质上就是层层承包，层层担保，最后要层层考核验收，论功行赏。这就是通
常说的“一级一级包下去，一层一层保上来”。实践证明，按照这种原则进
行目标分解，责、权、利容易落实到位，落实到人，收到事半功倍的效果。
按照以上这些原则进行目标分解，可以保证目标体系的科学性、合理性，
便于落实，便于实施。

天方夜谈

□目标分解的主要形式
目标分解有多种形式，但常见的有以下三种：

1.按管理层次纵向分解。这种分解形式是将总目标从上到下逐级分解为
每个管理层次的分目标，其中有些目标可一直分解到人。其优点是，层次清
晰，“包”、“保”关系明确，便于按级负责，逐级控制、独立性强。特别
是多级管理系统、一般多采用这种形式。如军队目标管理中，将目标按军、
师、团、营、连、排、班的分解；工厂目标管理中，将目标按总厂、分厂、
车间、班组的分解，都属于这种形式。
2. 按职能部门横向分解。这种形式是将总目标在同一层次上分解为不同
部门、不同业务内容的分目标。其优点是配合紧密，协调性强。当一项目标
需要各业务部门的共同配合才能完成时，就必须采用这种分解形式。如军队
两用人才的培养目标，涉及司令部、政治部、后勤部等部门，只有采用横向
分解的形式，明确各自的目标责任及其协调关系等，才能保证目标的实现。
3.按时间顺序分解。这种分解形式是将总目标按照时间顺序分解为各个
时期、各个阶段的分目标。它常用“进度表”、“流程图”、“运行图”的
形式表示。其优点是、前后衔接，时序性强，便于分段实施，分期检查和控
制，也便于准确掌握目标进度，及时对目标偏差进行调节和纠正。所以，这
种分解形式被广泛采用。
在实际管理工作中，上述三种形式往往同时并用，既有纵向的展开，又
有横向的分解，也可按时序排列，由此形成纵横交错的目标网络。总之，分
解形式可以不拘一格，分解方法可以灵活多样，但是都要以科学、实用为准
则。

天方夜谈

《管理导航——企业目标管理手册》

导致错误领导的因素是过分重视顶头上司的个人所好。

一、目标管理的基本过程

由于各个组织活动的性质不同，目标管理的步骤可以不完全一样，但一
般来说，可以分为以下.. 4步。

1.建立一套完整的目标体系。实行目标管理，首先要建立一套完整的目
标体系。这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级
确定目标。上下级的目标之间通常是一种“目的——手段”的关系；某一级
的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级
顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系。
2.制定目标。制定目标的工作如同所有其他计划工作一样，非常需要事
先拟定和宣传前提条件。这是一些指导方针，如果指导方针不明确，就不可
能希望下级主管人员会制定出合理的目标来。此外，制定目标应当采取协商
的方式，应当鼓励下级主管人员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级
批准。
目标体系应与组织结构相吻合，从而使每个部门都有明确的目标，每个
目标都有人明确负责。然而，组织结构往往不是按组织在一定时期的目标而
建立的，因此，在按逻辑展开目标和按组织结构展开目标之间，时常会存在
差异。其表现是，有时从逻辑上看，一个重要的分目标却找不到对此负全面
责任的管理部门，而组织中的有些部门却很难为其确定重要的目标，这种情
况的反复出现，可能最终导致对组织结构的调整。从这个意义上说，目标管
理还有助于搞清组织机构的作用。

3.组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自
己去抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制。如果在明确
了目标之后，作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲，便违背了目标管理
的主旨，不能获得目标管理的效果。当然，这并不是说，上级在确定目标后
就可以撒手不管了。上级的管理应主要表现在指导、协助、提出问题、提供
情报以及创造良好的工作环境方面。
4. 检查和评价。对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行
检查，检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。检
查的依据就是事先确定的目标。对于最终结果，应当根据目标进行评价，并
根据评价结果进行奖罚。经过评价，使得目标管理进入下一轮循环过程。
以上步骤如图所示。

目标管理的哲学性理论已述如上。但对各级单位主管而言，如何实施此
制度可能更为有意义，所以以下将详述目标管理的技术面。

在.. 1945年出版风行一时，以迄于今，尚被人乐于谈论的管理实践之类的
（Practice of Management）书中，德鲁克（Druck- er）先生首先提出目
标管理与自我控制的主张。他认为企业的各级主管必须以目标来统合各个不
同成员的不同贡献，以达成企业的总目标。若无计划良好及方向一致的分目
标来指导各个人，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突及浪费的可能性
越大。所以他说主管人员必须知道及了解企业总目标对他本人在表现上的要
求是什么，他的上级主管也必须知道他对大目标的贡献能力如何，对他有何
期望并决定如何评估他的成就。层层主管皆有如此的行为，则整个企业的最
高目标才有达成的希望。

德鲁克先生强调目标管理的原因是鉴于一般的企业实务存在着三种错误
领导的因素。第一种导致错误领导的因素是过份强调个人技术第一，以致每
个成员只顾照料自己的专业技术，而忽略了为什么雇用他们之目的，使整群
企业成员变成散沙；第二种导致错误领导的因素是过分重视顶头上司的个人
所好，以致人人尽力来讨好主管个人的所言所行，而忽略了工作的真正需求，
使整个企业成为数位主管人员喜怒哀乐的应声虫；第三种导致错误领导的因
素是不同层次的见仁见智观点，以致上下意见不沟通，赏罚不一，是非无一
定标准，因而使整个企业成为争吵、怨气、赌气的场合。

为了纠正这三种致命的错误领导，德鲁克先生提出以目标来贯穿各阶层
努力方向、程度及奖惩的中心。他认为从最高主管到最基层主管都必须朝向
目标而集中力量。只有当每个人都拥有他的努力目标后，他才会自我控制，
以求个人行为符合团体的目标。

我们可从目标的内容、目标设定的基础、目标的挑战性及达成性、目标
的项目、目标的期限、目标的设定及目标的测定等等来探讨如何实行目标管

理的方法。

理的方法。
目标的内容
目标的内容首先必须述明他（指单位主管）应做些什么工作，他应帮助
什么人，以及什么人应帮助他。不仅如此，目标内容若能述明更上级人员的
目标更是理想，因如此，可以提供调整步伐的协调机会。再者，假使目标的
内容能说出各人将来对公司总目标的贡献程度，以及有形及无形的重要性，
则全公司的成员对自己应如何努力将一目了然。

2.目标设定的基础
目标可以一个组织单位（以主管为代表），也可以“个人”为设定基础。
通常对生产部门及营业（行销）部门内的直线作业人员可以组织单位及个人
工作配额（Qu0ta）来设定目标；至于其他幕僚性的成员，若工作无法以件来
计算时，则以组织单位为设定目标的基础。在此两者之间，视时机成熟的程
度及工作标准设立的程度而变动目标设定的基础。毫无疑问，目标设定的基
础越接近个人，则目标管理的效用越能发展到“自我控制”的水准。

3.目标的挑战性原则
目标的水准不宜太低，也不宜太高。若水准太低时，则无挑战性，成员
的潜力没有发挥的余地，使目标的设立形同虚无，对个人及团体都无好处。
若水准太高时，企业成员在一而再，再而三努力之下皆无达成的希望，则在
失望之下，难免产生绝望心情，整个目标系统的设定成为空文，员工情绪及
潜力复归低沉。所以在制订目标水准时，应尽量使用比较客观及准确的资料
与预测技巧来做基础。不可随意凭空制造数字，以致目标水准太高或太低都
不知道，只有等事后才发现，而告无用。

为了制订高低适宜的目标水准，许多生产管理及行销管理的技术都派上
用场。如市场研究、销售预测、销售分析、动作与时间研究、生产计划、计
划评核等等皆有助于制订水准适当的工作目标。

4，目标的项目原则

每个组织单位及个人的工作目标项目，应依成员的能力、工作的繁杂度、
工作的负荷量，及所配属资源的多寡（加人数、设备、金钱等等），来决定
数目的多寡。假使目标项目有好几个时，应列出重要工作项目的优先顺序。
毫无疑问，越重要的工作应列为最优先完成的目标，如此一则对企业总目标
的达成较有助益；二则对个人的激励作用较大。一般而言，目标项目不要太
多，以免使注意力分散，假使项目不能不多时，则应考虑把该原单位分成几
个新单位，或增加新人来帮助该个人。

5.目标的期限原则
设定工作目标的同时应订有每项目标预定完成的期限，以利进行检讨、
自我控制及纠正，以及工作完成后的评核。设定目标期限的最好方法是“甘
特计划书”及“计划评核图”，不管预期完成的时间为
1周、2周、1月、3
月、1年、2年..每个工作目标都应附有完成期限，否则“目标管理”的精
神很难表现出来。

6.目标的设定原则
工作目标的设定人可为部属本人；可为部属本人与其主管；可为所有部
属与主管；可为主管本人；可为工业工程师（时间动作研究人员）；也可为
机器设备。当目标的设定人为部属本人时，我们称此种领导方法为放任式管
理；当设定人为部属本人与其主管时，称为参与式管理；当设定人为所有部

属与主管时，称为民主参与式管理；当设定人为主管与部属时，称为咨询式
管理；当设定人为主管本人时，称为独裁式管理；当设定人为工业工程师时，
称为工作标准式管理；当设定人为机器设备时，称为自动化管理。

属与主管时，称为民主参与式管理；当设定人为主管与部属时，称为咨询式
管理；当设定人为主管本人时，称为独裁式管理；当设定人为工业工程师时，
称为工作标准式管理；当设定人为机器设备时，称为自动化管理。

7.目标的测定原则
每单位及每个人的工作目标经上述方式制订后，应有可衡量的指标来测
定目标执行的程度，否则花费了甚多精力于上述步骤，但不知执行效果如何，
等于石沉大海，浪费精神与时间。

要测定目标的达成度，首先需要建立情报回道（lnf0rma- ti0nFeedback）的路线、方式、速度。普通进度情报的回送以送给执行人为主要，
送达给最高主管为次要；回送的方式以书面数字比较为佳；而其速度越快越
好，但也不必太频繁，以致浪费人力于准备无用的报告。

目标的测定或衡量是提供部属自我控制的最有力根据，也是激发主管采
取纠正措施的力量。若无自我控制，目标设定等于浪费。

至于目标设定是否要书面化的问题，须视情况而定。不必一定将非常细
小的工作也填入书面纸卡。不过较重大的工作项目以书面方式比非书面方式
为佳，一则可提醒双方（主管与部属）；二则帮助思考具体化。

天方夜谈

三、参与式设定目标的步骤

因为企业组织成员可能很多，组织结构层次也可能很多，各机能单位的
工作性质不同，所以参与式设定目标的方法最为通用。

1.基本步骤
主管人员必须自行了解，当与部属商谈目标设定过程时，自己应以何种
步骤来进行。通常步骤为：

（1）确定上级已设定大目标及本单位所承诺的目标。
（2）将本单位目标与所属单位的职能性质发生关系。
（3）将所属各单位的承诺目标转移为较具体的工作项目。
（4）为各项工作项目设定完成时间及测定标准（指标）。
2.准备会谈程序
（1）主管应向部属说明本单位总目标范围与方向，亦应向上级说明。
（2）事先个别与部属检讨各个工作范围、一般环境与条件及达到目标的
途径与手段，并指出部属应担任的角色。
（3）交换意见，听取该员对于上述目标的意见和看法，讨论该员最合适
的工作项目为何。
（4）征询部属能否胜任愉快；以建立部属的负责能力。
3.准备资料
（1）依照企业组织系统，将所有接受直接指挥的人员，就其姓名、职位、
职责说明、目标内容、评语等项目收集简要资料。

（2）（2）
（3）发出通知，约定会谈。
4.会谈的种类
（1）直接会谈
这是主管与部属面对面的直接研订目标的最好方式。此时，主管与部属
的气氛要尽量和谐融洽、轻松愉快。主管应多听少讲，尽量使工作人员发挥
他的意见，甚至这意见是浅薄的、幼稚的，也要在不损害对方自尊心的原则
下，予以启发、加以诱导。

（2）间接会谈
此一会谈方式适用于大型企业机构。因其分支部门遍布各地，企业主管
不便与各分支部门主管直接会谈时，则可事先颁发“总目标”及有关资料，
使各级单位全体人员，充分了解。最重要的，如提供上期及本期的各项业务
量成长和绩效比率，把握诱导、激励的要领，使各级单位全体人员，充分了
解，进而主动争取荣誉，这样亦可达到订立具有挑战性较前进步的单位目标。

（3）集体会谈
性质较为广泛的工作项目，必须由几个单位主管共同努力方始能完成
者，或某一单位的目标，需要其他有关几个单位提供必要的支援与协助，始
能在一定期限完成者，可由上级主管采取集体会谈方式，邀集有关主管共同
会商、分别承诺、互相支援，用以达成共同的目标。

5.会谈技巧
（1）气氛要轻松，态度要认真。
（2）表现会谈目的。
（3）保持平等立场，让对方（部属）多想多说，如果对方不善辞令，或
有自卑感，仍需诱导鼓励其发言。
（4）把握要点，发掘问题。
（5）该称赞、该指点之处，要明白指出，不要含糊。
（6）意见分歧时，不要争论，以冷静的态度，共同导致正确结论，切勿
坚持己见或意气用事。
（7）会谈要点要记录下来，互相承认。
（8）会谈时间不要太长。
（9）地点环境要宁静舒适，不受干扰，不受拘束。
（10）杂务事应事先安排妥当，避免中途打扰、接见访客或接听电话，
专心于目标会谈。
（11）利用会谈机会，提供情报资料，使部属扩大眼界。
（12）培养部属有担当责任或尝试失败的勇气。同时主管也要表现对达
成目标的决心及协助部属克服困难的勇气。
6. 会谈工作
（1）确定概念
除非工作人员会前已接受了一些目标管理的训练，而且也考虑过他的工
作目标，否则主管开始时应先谈有关这项计划的概念，因为这是工作人员第
一次谈到他的工作目标。

（2）检讨交换
与工作人员检讨本业目标，询问有关其对应推行之各项目标的感情，并
说明这些目标的内容。

（3）（3）
使工作人员了解本身业务与总目标所发生的密切关系，并决定自身的职
责。

（4）奠定基础
如果工作人员对目标的设定与关系感到陌生，切勿马虎，一定要再广泛
的讨论，这种时间的花费是最有价值的，因为这是相互关系的重要接触，必
须要有一个好的开始。

（5）深人讨论
工作人员的主要目标，固然应由主管决定，但应尽量避免以生硬、严肃
的口吻与部属谈论，会谈中主管应尽可能少用管理术语，不管在何种情况之
下，应该让部属用他自己的语句去决定自己职位的主要职责。不过，主管自
己所想提出附增于部属的职责范围内的工作目标，也是很重要的，因此必须
同时提出，深入讨论、琢磨，最终，必须导致主管和所属工作人员的会谈意
见趋于一致。这也正显示出事业目标的决定与工作人员职责的关系、意见非
常重要，也就是工作目标的初步界限。

（6）草拟目标
经过以上会谈的步骤，主管和工作人员用一种普通的纸张或表格写下
来，开始草拟各项工作目标。

（7）决定目标
讨论过所有工作的范围，决定了所有工作目标的成效标准以后，接下来
主管和工作人员所要做的事，就是决定各项工作目标的重要性并按顺序排列
起来。

天方夜谈

四、合作的目标管理

1.一对一的目标管理
先比较独裁和参与的一对一的目标管理。第一种，也就是较独裁的组织
中，上级准备一张列有目标的表，然后给属下；第二种，上级一张列有属下
工作目标的表，并且让属下有询问问题及明了的机会；第三种，属下准备一
张列有自己工作目标的表，然后呈给上级，再经由上级与属下的讨论，上级
修改和修饰之；第四种，上级与属下各自准备一份列有属下工作目标的表，
然后彼此协调，决定工作的目标。

先抛开独裁式的一对一的目标管理在长期使用可能产生的缺失，一般的
目标管理仍有许多的缺点。第一，一对一的目标管理并没有适当的考虑许多
工作的相互依赖性，尤其是管理和监督阶层的工作；第二，它并不能确定目
标的最佳调配；第三，和一般拥护实行目标管理者所强调的不同之处为，它
并不能经常改进上级和属下间的关系。上述的缺点，在独裁式和参与式的目
标管理中均存在，只不过是独裁式的较为显著而已。现在让我们看看产生这
些缺点的原因。

（1）管理的相互依赖性。许多的学者曾指出，一对一的目标并没有体现
管理工作的相互依赖性或互助性。每一个管理者在一种具有垂直的、水平的、
斜线的复杂网络中工作，他能否达成工作目标，完全依赖在此网络中其他管
理者的讯息传递、合作和支持。管理的相互依赖性，在幕僚级主管使用目标
管理时，更为明显。许多的学者曾指出幕僚地位使用目标管理的困难，在此

我们不重复他们的见解，仅指出由于幕僚工作的顾问与辅助性质，幕僚级的
经理很明确与其他经理的工作目标和活动具有高度的关联。更进一步来说，
幕僚工作的目标是质重于量，所以更难建立和衡量。在需要幕僚辅助的经理
和幕僚间隔绝的情况下，要求幕僚级经理建立质或量的工作目标，是毫无道
理的。

我们不重复他们的见解，仅指出由于幕僚工作的顾问与辅助性质，幕僚级的
经理很明确与其他经理的工作目标和活动具有高度的关联。更进一步来说，
幕僚工作的目标是质重于量，所以更难建立和衡量。在需要幕僚辅助的经理
和幕僚间隔绝的情况下，要求幕僚级经理建立质或量的工作目标，是毫无道
理的。
目标的相互协调。目标管理的益处之一，就是它导致了目标间的有
效协调，那就是说，它较佳的调整了所有工作单位上各管理者的目标。这当
然是一种期望的好处，但必须体现出一对一的目标管理，将这种协调的责任
完全担负在上级的身上，由于在此种目标管理的过程中仅有一位上级与所有
的属下是正式的接触之故。事实上，上级的功能就好像目标的中央处理中心。
我们相信一对一的目标管理并不能提供最佳的协调目标的机会，也许上
级能在一对一的基础上，适当地协商直属他管辖下的目标，但这并不能说已
解决了相互依赖关系的难题。在这种情况下，除了在工作上有接触，能够非
正式或偶尔地传递这些资料外，属下对于他人的目标仍是不明了或根本就不
知道。从另一方面说，如果有机会，使属下间能有系统地传递讯息，那么彼
此的目标将会更有效地协调。

目标间协调不佳的缺点，将会随着工作间有关联却在不同部门工作的情
况扩大。

（3）改进上级和属下间的关系。经常地，参与式的一对一的目标管理对
于它将改善上级与属下间的关系，被一般人所称颂，但是并不是所有的研究
都是这种论调。举例来说，Cosi和
Carroll发现经由仔细规划过的目标管理
计划，虽是计划中一再强调属下的参与，但上级并没有感受到他与属下间关
系的显著改进。虽然研究者并没有提出发生这种情况的原因，但是另有学者
提出解释。Kerr相信由于典型组织上的阶层，创造了一种阻碍改进上级与属
下间关系的地位差异，举例而言，在一种稍微独裁的组织中，实施目标管理，
由于地位差异使属下不敢向上级所决定的工作目标提出意见，就是在属下参
与较多的组织中，也由于地位差异，阻碍了目标管理所预期达到的成果。
Levins0n也注意到这点，由于介绍上级与属下间的对抗性，将会很容易地妨
碍了彼此间的关系。同样的
Cosi和
Carroll也发现相同的目标管理计划，在
属下参与较多的组织中实施，对于上级与属下间的关系并没有显著的改善，
也许地位差异与对抗性也存在这组织中的上级与属下间。
上级所扮演的双重角色——教练和裁判间的不相容性，也会妨碍了和属
下间的关系。在通用电器公司所做的研究中，发现这两种角色的表现确实是
相互矛盾（一方面指导属下，另一方面却挑剔属下的表现）。他们提出了一
种能较佳达成这两种角色目标的方法——在两次晤谈中，每次扮演一种角
色。但是实行这种方法，我们也不难发现上级所处地位的困难；在第一次晤
谈中，他指导属下，并帮助属下拟定改进的方案；在第二次晤谈中，他必须
明智的评价属下的表现，并提出属下薪水决定性的意见将决定通知属下。只
有绝顶聪明的人，才能将这两种角色扮演得适度，我们的看法是，一般的管
理者很难做到，所以在目标管理的计划中，上级所扮演角色的不相容性，不
仅无法改善还容易增加上级与属下间关系的紧张性。

属下参与的程度（见下表）。

非常少
小部分
适度
非常多
1a1b1c1d
上级准备分列上级准备一属下准备一份上级与属下各
以个有属下工作目份列有属下列有自己工作自准备一份列
人为
出发
点
标的表，然后交
由属下执行。
工作目标的
表，并且让
属下有询问
目标的表，呈
给上级，再经
由上级与属下
有属下工作目
标的表，然后
彼此协调，决
问题及明了讨论，上级修定属下的工作
工作内容的改和修饰之。目标。
机会。
非常少
1a
小部分
2b
适度
2c
非常多
2d
上级准备列有上级准备列上级按照集会在上级与属下
每个属下工作有各个单位讨论的结果，集会讨论后，
目标的表，在与及各个属下提出单位的工通常在意见一
属下集会时，提工作目标的作目标，然后致之下，决定
以团
出表并解释说
明之。
表，在集会
时准许属下
上级再作最后
的决定。属下
团队效率所能
达到的单位工
队为提出建议和再提出一份列作目标。上级
出发问题。有工作目标的与属下各自准
点表，与上级讨备一份列有属
论，再级由上下工作目标的
级的修饰而决表，然后达成
定属下的工作协议，再经由
目标。团队的会议讨
论，决定属下
的工作目标。

2.团队合作的目标管理
我们相信，目标管理将会随着各级管理者有系统合作机会的增多而显著
地增加效果，并深信以团队合作为基础的目标管理，将会矫正许多一对一目
标管理的缺点。具有讽刺意义的是，尽管在实施目标管理的初期，曾说过要
把重点放在团队的工作和团队的表现，然而事实上目标管理并没有循此道而
行。有许多人在实施目标管理时曾需要团队设立工作目标，但是却很少有人
提出有系统的引导法则，以扩大目标管理的内容。

有关目标管理的文献确曾指出，合作的方式可以分为三类：第一类，在
实施目标管理的过程中，需要少许的合作努力，举例说，在目标管理手册中
有以下记载：每一个管理者必须尽其最大的努力以确保自己的目标与同一工
作单位之其他管理者的目标相协调。在此情况下，合作就全凭管理者的直觉
了；第二类，目标管理计划中提出一些合作的正式方法，举例说，某些公司

提供交互查询的会议，在会议中，各管理者提出暂时的目标，看看对他人目
标的影响，再作适当的调整，然后决定自己的目标。基于联合解决问题的方
法，这些查询会议的目的是衡量团队的工作表现，并改进团队的感情。Raia
曾建议使用责任矩阵（responsibility matrix），以决定各个不同的管理
位置和管理者达到目标的主要活动间的联系。可以说，第二类计划所含的合
作无疑是一对一方法的超越常规的一种举动；第三类，目标管理的计划包含
了有系统的合作，以在整个的过程中调整目标（如表.. 9. 2. 1的.. 2d），在此
类的计划中，每一团队（上级与所有的直属属下）集中精力在：团队效率的
范围、团队改进的目标、团队的决策、最佳的团队组织、团队会议的改进、
团队效率的评估、团队成员的效率这些事上，像这些合作的方法，就和一对
一的方法在本质上有些不同。

提供交互查询的会议，在会议中，各管理者提出暂时的目标，看看对他人目
标的影响，再作适当的调整，然后决定自己的目标。基于联合解决问题的方
法，这些查询会议的目的是衡量团队的工作表现，并改进团队的感情。Raia
曾建议使用责任矩阵（responsibility matrix），以决定各个不同的管理
位置和管理者达到目标的主要活动间的联系。可以说，第二类计划所含的合
作无疑是一对一方法的超越常规的一种举动；第三类，目标管理的计划包含
了有系统的合作，以在整个的过程中调整目标（如表.. 9. 2. 1的.. 2d），在此
类的计划中，每一团队（上级与所有的直属属下）集中精力在：团队效率的
范围、团队改进的目标、团队的决策、最佳的团队组织、团队会议的改进、
团队效率的评估、团队成员的效率这些事上，像这些合作的方法，就和一对
一的方法在本质上有些不同。
实施步骤
（1）诊断组织的问题
诊断组织的问题，是指经由组织成员的问卷调查或讨论，并合力的诊断
组织。在实行目标管理时，经常解决的方法在于寻求问题。由于许多的原因，
包括在组织中主要成员的工作过度或问题需要其他的方法解决，有时目标管
理的引用并不能适时或适当。

（2）资料和口述
首先必须对高级的管理阶层实施研究讲习会，研讨有关合作的目标管理
的基本原因和技巧，继而以对中级的管理阶层、低级的管理阶层分别实施研
究讲习会。这些研究讲习会可经由合格的人事或训练部门、由此法训练出来
的权责经理、合格的顾问公司来执行。若由高级、中级、低级的管理阶层一
同参加研究讲习会，将会加速实行合作的目标管理所需气氛的达成。

（3）诊断组织预备的情形
这些诊断，基于会谈和集会讨论，必须指出组织中的各单位有实行目标
管理的兴趣和意愿，尤其是在组织的最高阶层。在理想的状况下，一些工作
有重叠的单位，愿主动的提出辅助目标管理的意图。一些单位具有对目标管
理的兴趣，但却零星的散布在组织中，并不能提供实施目标管理的好机会。
同样的，组织预备情形经由诊断后，有时发现须加强研究讲习会，有时发现
是实施目标管理的好机会。

（4）目标建立——统括全面组织的水准
在某一特定期间内，全组织的目标或特定目标，是由高阶层主管集会，
通常是在意见一致的情况下决定的。在此非常重要的就是，此步骤是在高级、
中级、低级三阶层互动的情况下达成的，在此步骤中，中、下级的目标必须
在高阶层主管会议时提出，以作为参考的资料。

（5）目标建立——单位的水准
通常团队在意见一致的情况下，为了达到全组织的目标，以及各单位的
目标，在此所强调的是较高单位与其附属单位的互助过程。

（6）目标建立——个人的水准
此步骤起于个人基于适当的期间及应达成的结果，而决定个人特定的目
标。假如需要的话，此人的上级可准备一份属下工作目标的表，然后上级与
属下讨论、修饰，而决定属下的目标。紧随着讨论的是团队的集会，团队的
各成员讨论他人的目标，提出建议，最后同意彼此的工作目标。步骤.. 6所确
认的是团队中各成员同意自己的责任，若各成员的主要责任需重新加以定

义，则下列手续可视为步骤
6的预备步骤：（1）团队中的各成员拟出各个人
的主要责任；（2）团队员的各成员分别与其上级讨论、修饰，并同意自己的
主要责任；（3）团队中的各成员在集会讨论时，再最后决定自己的主要责任。

（7）表现的回顾
在一连续的基础上，上级或属下在表现需回顾时，主动地开始讨论；团
队的讨论则在拟定的会议中进行，此步骤外在或内在因素建议，最初订的目
标有修正的需要时，施行起来最为恰当，假如清况许可，这一修正应在团队
的讨论中决定。在某一特定期间近尾声时，每一管理者准备一份列有自己达
成的目标的报告，然后和上级讨论这份报告。这份报告在团队集会时提出，
大家讨论并分析达成目标时所遇的助力或阻力。这一回顾过程在每一阶层实
施（包括组织、单位和个人），并且在较低阶层开始实施，它实质上是一种
整理资料的最佳方法。

（8）再诊断
在此步骤，需再诊断合作的目标管理的实施过程及是否有其他的单位可
引用目标管理。是否目标管理对组织有助益？有阻碍？在什么方面？假如目
标建立和表现回顾的执行是敷衍塞责，假如目标管理的过程中并不能完成工
作目标，假如目标管理的实行使人员间的关系变得紧张，那么目标管理的效
用就将消失。从另一方面来说，如果上级、属下与团队发现目标管理可使他
们表现或培养能力，并且他们觉得一切都没问题，那么这种合作的目标管理
就朝着增加组织效率的大道迈进了。

（9）再循环
通过以上工作，实施工作便可进入再循环过程。