《管理导航—企业目标管理手册》

天方夜谈

《管理导航——企业目标管理手册》

创造条件，把目标状态的那种可能性转变为现实性。

一、管理控制

□什么是控制？
在控制理论中，控制是指按照给定的条件和预定的目标，对受控对象施
加主动影响的行为过程，其目的是为了保持事物的稳定状态或促使事物由一
种状态向另一种状态转换。

在管理中，控制是管理的一项基本职能。它是指管理人员为保证实际工
作与计划相一致而采取的管理活动。一般是通过对计划执行情况的监督、检
查，及时发现目标偏差，找出原因，采取措施，以保证目标实现的过程。亨
利·法约尔早在《工业管理和一般管理》一书中指出：“在一个企业，控制
就是核实所发生的每一件事是否符合所规定的计划、所发布的指示以及所确
定的原则。其目的就是要指出计划实施过程中的缺点和错误，以便加以纠正
和防止重犯。控制在每件事、每个人、每个行动上都起作用。”

要实施有效的控制，必须具备以下三个条件：

1.受控对象必须存在多种发展的可能性。由于事物的矛盾性，决定了事
物发展变化不止一种状态，即事物发展变化存在着多种可能性。控制理论把
事物发展变化的各种可能性的集合，称为可能性空间。至于事物具体发展为
可能性空间中的哪一种状态，要看具体条件。人们根据自己的目的改变条件，
使事物沿着可能性空间的某一确定的方向发展，就形成控制。控制在本质上
就是为实现事物有目的的变化，在事物可能性空间中进行选择的过程。可见，
事物发展变化的多种可能性，是实施控制的基本前提。如果事物的未来只有
一种可能性（这样的事物实际上是不存在的），就谈不上控制。
2.目标状态必须在多种可能性中具有可选择性。被控对象不仅存在着多
种发展的可能性，而且人们凭借一定手段，可以从这些可能性中进行选择，
这样才能谈得上控制。比如一座火山，它在某一时刻面临着爆发或不爆发的
两种可能。但是，目前人类尚不具备在这两种可能性中进行选择的能力。所
以，我们不能说“控制了火山爆发”。这就告诉我们，预定的目标状态，必
须存在于事物发展的可能性空间中，并凭借一定手段能够从中选择出来。即
创造条件，把目标状态的那种可能性变为现实性。
3.建立完善的控制系统。为了进行有效的控制，必须建立科学的控制系
统。所谓控制系统，是由施控系统和被控系统两个子系统构成的系统。现代
管理系统，就是一个典型的控制系统。它是由监督、反馈两条线路和分析中
心构成的自动控制系统。其结构如图所示。
从以上控制系统的结构看，控制是一个不断循环的系统行为。它是从目
标计划的标准行动开始，通过控制信息转化为被控系统的实际行动。通过反
馈信息把实际行动结果与目标计划的标准进行比较，找出偏差，针对偏差原
因，制定纠偏计划，再将纠偏计划转化为标准行动，如此循环往复，直至实
现目标状态。

管理控制的一般过程包括以下三个基本步骤：确定控制标准；根据标准
衡量执行情况；纠正实际执行中偏离标准或计划的误差。如图所示。

1.确定控制标准。这是控制过程的起点。计划是控制的依据，但计划一
般是内容详尽，环节复杂，各级管理人员在实际管理活动中，往往不便于掌
握其中的每一个细节，因而需要建立起一套科学的控制标准。这些标准是衡
量工作成果的尺度，是在一个完整的计划中选出的计量工作成果的关键点。
在目标管理中，要根据管理组织所要达到的目标来选择关键点。这个目
标，可以是管理组织的总目标，也可以是各个部门以至各个人的分目标。由
于目标责任者所负责的最终成果是衡量计划完成情况的最好尺度，因而建立
起一个可考核的目标体系，也就获得了一个控制标准体系。只要掌握了这些
标准，也就掌握了计划的基本进程和最终目的。

2.衡量成效。这是控制过程的第二个步骤。这一步是依据标准衡量执行
情况，把实绩与标准进行比较。对工作作出客观评价。按照标准衡量实际成
效，最理想的是在偏差尚未出现之前就有所觉察，并采取措施加以避免。富
有经验的管理者一般是这样的。但是，光凭管理者的经验是远远不够的。必
须凭借切实可行的控制标准和测定手段，才能客观评价实际的或预期的执行
情况。
为准确地测定执行情况，还必须考虑衡量的精度和频率问题。所谓精度，
是指衡量结果能够在多大程度上反映出被控对象的变化。精度越高，越能准
确反映被控对象的状态，但同时衡量工作也就越复杂，并且在一些情况下没
有必要了解得过细。因此，总的原则是衡量精度要适度。所谓频率，是指对
控制对象多长时间进行一次测量和评定。频率越高，越能及时掌握状态变化，
但同时增加了监测机构的工作量，或者有时根本做不到。因此，总的原则是
测频要适当。这样，测得的情况准确，通过与标准的比较而得到的偏差才是
真实的。

纠正偏差。这是控制过程的第三个步骤。这一步是在衡量工作成效的
基础上，针对被控对象状态相对于标准的偏离程度，及时采取措施予以纠正，
从而使其恢复到正常状态上来。
美国管理学家哈德罗·孔茨在《管理学》中谈到控制时，认为纠正在实
际执行中所产生的偏差，既可以看成整个管理系统工作的一部分或控制工作
的一个步骤，也可以理解为控制工作与其他工作的结合点。这是因为管理系
统只有不断发现并纠正执行中的目标差，才能最终地实现目标。同时，纠正
目标差又需要其他工作的配合，视不同情况，采取不同的纠偏措施。有时可
以通过加强指导或领导工作来纠正偏差，也可以通过组织职能，如重新明确
职责，加强人员培训或重新委派得力人员来纠正偏差；有时还可以通过计划
职能，重新修订计划或修改目标来纠正偏差。

总之，上述的控制过程的三个基本步骤，实际上形成了一个完整的反馈
控制系统，完成一个循环周期。通过每一次循环，使目标差不断缩小，保证
管理活动向目标方向健康发展。

天方夜谈

□管理控制的基本原则
管理的成效取决于有效的控制，有效的控制除了要具有必要的前提和遵
循控制的基本过程外，还必须注意以下几个基本原则：

1.标准原则。管理控制是通过人来实现的。甚至最好的领导者和管理人
员也不可能不受自身个性及经验等主观因素的影响，因而管理中由人的主观
因素造成的偏差是不可避免的，有时难以发现甚至难以纠正。但是，这仅是
问题的一方面，另一方面是人具有能动性，可以主动纠正偏差，后一方面能
力的发挥，必须凭借客观的、精确的考评标准，以标准衡量目标或计划执行
情况，从而补偿人的主观因素的局限。这就是建立控制标准的依据。
2.适时性原则。一个完善的控制系统，实施有效的控制，必须在一旦发
生偏差时，能够迅速发现，及时纠正。甚至在未出现偏差之前，即能预测出
偏差的产生，从而防患于未然。这就是控制的适时性原则。
控制的适时性可以使管理人员尽早发现乃至预测到偏差的产生，及时纠
正，从而可以将各方面的损失降到最低程度。这就要依靠现代化的信息管理
系统，及时将重要可靠的信息传递给有关人员，使其随时掌握工作的进展，
尽早获得实际成效与计划或标准之间的偏差信息，以便及时采取措施进行控
制。

3.3.
控制关键点是一种重点控制形式，也是一种重要的管理艺术。关键点的
选择体现了抓主要矛盾的思想，能收到牵一发而动全身的效果。在目标管理
中，选择关键点有以下几种情况：①选择重点目标为关键点。通过控制对全
局有决定意义或重大影响的重点目标，促进整体目标的实现。②选择重点对
策为关键点。一项目标的实现往往有多项对策，抓住起决定作用的对策，也
就抓住了实现目标的关键。③选择重点单位为关键点。或者选取先进单位，
以先进单位的经验推动面上的目标实现；或者选择后进单位，把后进单位抓
上去，自然可保证总目标的顺利实现；或者选取试点单位，以试点单位的先
行经验，指导面上的目标管理活动。

4. 灵活性原则如果要使控制工作在计划执行中遇到意外情况时仍然
保持有效，那么在设计控制系统和实施控制时，就要具有灵活性。这就是控
制的灵活性原则。
实际上，大部分计划在执行中，都不免与期望发生偏差，有的甚至可能
完全失败。因此，如果控制不具有灵活性，在执行中就难免陷于被动。美国
的管理学家孔茨指出：“在某种特殊情况下，一个复杂的管理计划可能失常。
控制系统应该报告这种失常情况，它还应当含有足够灵活的要素以便在出现
任何失常情况下都能保持对运行过程的管理控制。”为此，决不能把控制工
作死板地同无用的计划或不切实际的计划捆在一起，以免在整个计划失策或
发生突然变故时，控制也跟着失效。要使控制具有灵活性，最重要的是科学
预测各种情况对系统可能产生的影响，拟定多种抉择方案，使计划本身保持
一定弹性。灵活的计划最有利于实现灵活的控制。

总之，有效的控制除了符合上述几项基本原则外，还要考虑控制的经济
性，即通过控制所获得的价值必须大于它所需要的费用：控制行为的有效性，
即发现偏差，都必须有正确的纠正行为。国外管理学者提出的“控制十要诀”，
摘录于下，作为小结。这些，都是实施管理控制时要注意的。

①控制必须能高瞻远瞩，多作预测和估计。
②控制必须能反映出行动的性质和要求。
③控制要能对差异的发生迅速觉察出来，才能做有效的预防或避免。
④控制应把握其重点。
⑤控制要有适当的标准。
⑥控制要有适度的弹性，即控制要能设法使其适应计划的变更、环境的
改变。
⑦控制必须合乎经济原则。
⑧控制要能表现出组织的效能。
⑨控制方法与技术要易于了解。
⑩控制应能指出改正的行动。

天方夜谈

二、反馈控制

□什么是反馈控制？

反馈又称“回输”、“回授”。反馈的原始思想，虽然可以追溯到古希
腊的“驾船术”，但在漫长的手工劳动过程中，并没有形成反馈概念。反馈
概念的雏型，产生于近代用机器装置实现自动调节的技术经验。它的基本思
想是：用输出的结果，反回来影响输入，以保持系统的稳定。

反馈又称“回输”、“回授”。反馈的原始思想，虽然可以追溯到古希
腊的“驾船术”，但在漫长的手工劳动过程中，并没有形成反馈概念。反馈
概念的雏型，产生于近代用机器装置实现自动调节的技术经验。它的基本思
想是：用输出的结果，反回来影响输入，以保持系统的稳定。

战后控制论的创立，使反馈控制得到进一步的发展和完善，扩展为控制
论中的一个基本原理。反馈原理的基本内容可以概括为：施控系统将输入信
息变换成控制信息，控制信息作用于受控系统后产生的结果再被返送到原输
入端，并对信息的再输出发生影响，起到控制作用，达到预定目的。如图所
示。

输入信息、控制信息、输出信息、反馈信息，以及环境变化引起的随机
干扰信息，这几种信息之间存在着一定的函数关系，因而可以进行定量描述。

如果反馈信息与控制信息的差异倾向于加剧系统正在进行的偏离目标的
运动，那么它就使系统趋向于不稳定状态，乃至破坏稳定状态，称为正反馈。

如果两者之差倾向于反抗系统正在偏离目标的运动，那么它就使系统趋
向于稳定状态，称为负反馈。

在控制系统中，一般是用负反馈来调节和控制系统作合乎目的的运动。
因为任何一个系统的运动，总是要受到内部状态和外部状态的影响和干扰，
使实际状态偏离目标状态。这时，就要用负反馈调节系统状态，不断减少目
标差，达到控制目的。

需要注意的是，环境变化所产生的干扰信息，作用于受控系统引起输出
信息改变的同时，干扰信息也可以直接作用于施控系统。这就有可能在输出
信息未出现偏差之前，施控系统即可发出控制信息纠正即将发生的偏差，而
不是产生了偏差之后再通过反馈信息来纠正。干扰信息对施控系统的这种直
接作用，且施控系统又能理解这一作用的影响，这种情况叫前馈。

综上所述，反馈控制产生于技术经验，形成于电子学，又在控制论中得
到发展和完善。随着控制论的拓广，特别是生物控制论、神经控制论、经济
控制论和人工智能等学科的创立，越来越证明反馈控制是一切客观事物相互
作用的一种普遍形式。因而，为上升为哲学范畴奠定了基础。

天方夜谈

□反馈控制的作用
在目标管理中，反馈控制常用于以下情况：

1.检查目标决策。目标管理的成效，关键在于目标决策是否正确。目标
决策正确与否，可以用反馈控制方法进行检查。控制论的创始人维纳曾经指
出，任何管理人员，都应当通过反馈控制参加双向通讯，而不能只是从上到
下的单向通讯。否则，就难以发现他们的政策是建立在完全误解下属人员掌
握的事实基础上的。运用反馈控制方法检查目标决策，其过程如图所示。
决策者把管理预期达到的成果定为目标，根据目标制定实施方案，通过
对方案的分析和论证，把分析结果反馈给决定音，找出目标方案的利弊和改

进意见，这是局部反馈，其作用是在决策前纠正可能出现的偏差，以保证方
案尽可能周密。经过论证后正式决策并付诸实施。再将执行结果与原定目标
相比较，以影响下一步决策，这是主反馈，其作用是检查目标决策是否符合
实际，以便采取措施，或修改目标，调整方案，或改进实施手段和方法，以
保证目标的实现。

进意见，这是局部反馈，其作用是在决策前纠正可能出现的偏差，以保证方
案尽可能周密。经过论证后正式决策并付诸实施。再将执行结果与原定目标
相比较，以影响下一步决策，这是主反馈，其作用是检查目标决策是否符合
实际，以便采取措施，或修改目标，调整方案，或改进实施手段和方法，以
保证目标的实现。
检查计划制订。实施目标管理，必须有周详的计划。计划制订的是否
符合实际，也可以用反馈控制方法进行检查。管理中，计划部门和销售部门
构成一个反馈控制系统。计划部门根据市场预测确定计划指标，然后由工厂
组织生产。把生产出来的产品供应市场，多余的产品人库保存（人库量可以
是负值，以表明该产品供不应求）。根据计划指标和库存情况，可以检查原
订计划是否符合实际。其过程如图所示。
系统中有一个库存反馈，一个市场反馈，同时给出反馈信息。如销售快、
库存少，则应增加生产计划；反之，市场萧条，库存积压，则应减少生产计
划。这样，才能保持产销平衡，取得良好的经济效益。

3.稳定目标管理系统。目标管理系统，是保证目标层层落实的多级递阶
控制系统。这种系统运用多级反馈控制，可以减少熵值，提高系统的有序度，
从而使系统处于稳定状态。如图所示。
对这样复杂的管理系统，如果不采用分级反馈控制，信息高度集中，受
环境干扰因素的影响较大，易使系统出现不稳定状态。因此，采取多级反馈
控制，能较好地适应环境变化，保持系统稳定状态，顺利实现目标。

天方夜谈

三、计划控制

□什么是计划控制
计划控制又称程序控制，是管理控制的基本方式之一。计划控制中系统
的输入，是预先编制好的计划。受控系统按计划指令运行，以保证系统状态
不偏离计划轨线。

在目标管理中，不论是目标责任者的自我控制，还是上级对下级的宏观
控制，都需要以计划为依据。所谓计划，就是在既定目标的前提下，科学地
预计和制定达到目标的未来行动方案。计划是在目标实施之前，对决策目标
的进一步展开和落实。一个好的计划，如同在现实状态和目标状态之间架设
了一座桥梁，可以使人们在目标实施时，方向明确，步骤有序，工作协调。
特别是在达到目标的过程复杂，人们对目标还不甚了解时，运用计划控制，
就可以引导人们有秩序地达到目标。

在实际的管理工作中，计划程序的编制可分三步进行：1.在决策目标确
定的前提下，进一步拟定反映总目标的各项具体指标。

2.2.
3.根据现有条件和未来可能受到的影响，制定出达到目标的具体措施和
步骤。
切实可行的计划，为以后实施中的控制建立了标准，提供了依据。控制
正是按照计划所提供的标准和要求，来纠正那些脱离计划的偏差活动，使管
理朝着既定的目标方向发展。

□计划控制类型
计划控制分为两种：一种是开环计划控制，一种是闭环计划控制。

开环计划控制也叫硬性控制。施控系统将可控输入转化为计划指令后作
用于受控系统，受控系统的输出结果不再被返送回输入端并形成再控制的直
链控制方式，称之为开环计划控制。如图所示。

开环计划控制系统，在施控和受控两个子系统之间没有反馈环节，构不
成闭合回路。受控系统自身行动的结果，不能够直接影响自身的输入，因而
它是一种不完善的控制系统（非自控系统）。在这样的控制系统中，受控系
统不仅要接受施控系统的计划指令，同时受到外界干扰的作用。在没有干扰
时，受控系统按计划指令行动。当干扰出现后，受控系统的输出，是计划指
令和外界干扰共同作用的结果。由于没有反馈环节，计划指令不能自行作相
应调整，受控系统就不能完全按计划指令行动，通常会偏离计划轨线，并且
不会自动回到计划状态上来。

鉴于上述情况，在开环计划控制中，计划建立的前提是：假设外部环境
与受控系统的未来行为具有完全的确定性。因此，它只适用于干扰因素影响
较小，或系统本身抗干扰能力强，或有较多的历史经验可资借鉴的控制活动。
像按管理法规、工作制度进行的硬管理，以及军队系统的条例、条令的贯彻
执行等，均属此列。

闭环计划控制又称反馈计划控制，它与开环计划控制的区别，在于增加
了反馈环节（在管理组织中可能是“监测机构”），通过反馈环节，把受控
系统的状态或执行结果，返送给施控系统，以影响其计划指令的改变。这样，
整个控制过程形成了一个双向环形的闭合回路，使受控系统根据自身的行动
结果，影响自身的输入，从而调整未来的行为。如图所示。

在管理中，计划控制是以计划指标为依据，检查监督各项工作的落实情
况，发现与计划不符合时，即采取措施进行调整，使工作按计划进行。可见，
计划控制是保证受控系统不偏离计划轨线。这种控制方式的有效性，取决于
计划的可行性，即前提假设与实际吻合的程度。吻合程度越高，有效性就越
高。但是，再好的计划，也难以完全预料执行中可能发生的一切情况。当形
势的变化需要修订目标、改变计划时，常常会出现系统运行的滞后性，表现
出对情况变化的不适应。因此，计划控制一般适用于干扰作用较稳定的系统。

天方夜谈

四、目标控制

□什么是目标控制
目标控制又称跟踪控制，也是管理活动中最基本的控制方式。目标控制
中系统的输入，是系统所要达到的目标。它是用受控系统运行时的目标状态，
相对于输入目标的偏差，指导或纠正系统未来的行为。目标控制如图所示，
其基本控制过程如下图。

1.施控系统（上级）向受控系统（下级）发出指令（任务、目标或计划），
经过上下级协商，将上级指令转化为下级的目标，以目标输入受控系统。
2.受控系统根据输入的目标，自行决定达到目标的行动方案，并按方案
在环境干扰的情况下运行。由于干扰的作用，运行过程中的目标状态会偏离
计划状态，因而需要反馈调节。
3.受控系统通过反馈调节，把运行过程中的目标状态与输入的目标状态

进行比较，发现偏差后，自行调整行动方案，使其恢复到正常的目标状态上
来。

进行比较，发现偏差后，自行调整行动方案，使其恢复到正常的目标状态上
来。
按输入的目标计划期，受控系统运行完毕后，将最终的目标结果反馈
到施控系统。
□目标控制的特点
从以上过程看，目标控制有以下几个特点：

1.受控系统自行调节。目标控制并不是不要计划，不仅目标需要根据上
级计划来制定，而且计划作为达到目标的中间过渡环节，也是不可少的。只
不过这里的计划是受控系统（目标责任者）自行决定，即根据自身的调节能
力，自己决定达到目标的行动方案，并能根据执行中的情况自行加以调整。
2.施控系统只管“两头”。施控系统主要抓目标输入和目标考评，而对
受控系统的运行过程（执行情况），除了提供必要的人、财、物等保障条件
和咨询指导外，一般不做过多的干预。控制的效果，主要取决于目标是否正
确，以及受控系统的自我控制能力。因此，施控系统要尽量减少指令信息，
而把工作的重点放在宏观控制方面。
3.应变能力强。在目标控制中，受控系统的行动方案并不完全依赖对未
来预测的准确程度，而是根据系统当前的状态自行调节未来的行为。也就是
说，受控系统在运行过程中，不必通过施控系统的反馈调节来影响自己的行
为（不必事事向上级请示），只是当通过自己的努力无法实现目标时，才将
执行信息反馈到施控系统，以获得必要的支援。这样，比起计划控制只能通
过上级施控系统改变程序从而调整行为来说，对干扰反映的灵活性要强得
多。在这些方面，目标控制提高了系统适应能力的控制水平。
需要注意的是，目标管理虽然以目标控制为基本形式，但是在实际管理
活动中，还要善于把计划控制等其它控制方式，做为补充形式，与之有机地
结合起来。如在系统实现具有战略意义的长远目标时，可以运用计划控制，
通过合理的计划，使执行中的各个阶段前后衔接，各个方面相互协调，从而
确保宏观不失控。对于其中一些较具体较直接的管理活动，则可以运用目标
控制，让目标责任者自行决定行动方案，以适应环境的变化，从而确保微观
上不致于统得过死。“控而不死，活而不乱”，正是现代管理的基本要求。

天方夜谈

凡是无法衡量的，就无法控制了。

一、为什么要实施绩效考核

今天的企业家及经营者，不分行业、规模，都相信人力资源是企业营运
表现和目标达成的关键，而在人力资源的妥善运用与发展中，员工绩效的考
核显然是完成公司目标最直接的一环。

因此，对大部分企业来说，如果能有效考核员工的绩效，则不仅能掌握
个别员工对公司的贡献或不足，更可在整体上为人力资源的管理，提供决定
性的评估资料。当然，做管理决策之前，绩效考核必须先有一套正确的（有
意义的）衡量标准与程序，否则，不正确的绩效考核结果可能导致错误的管
理决策，没有意义的绩效考核结果则徒然浪费金钱、精力和时间。

□绩效考核的目的
对员工绩效或部门绩效的考核可通称为“绩效的考核”，它包括了直属
上司对员工工作的观察和评价，如果程序中有“自我考核”部分，则也包括
了员工的自我观察和评价。

大体而言，绩效考核的动机与目的，由下列三大项构成：

1.作为人事决策的指标
传统上，绩效考核是做人事决策时重要的参考指标，诸如升迁、任免、
调遣、加薪等人事决策，都牵涉到绩效的评估。所以，任何与人事决策相关
的管理人员，都必须知道如何合理而有效运用绩效考核的结果。

就管理上的作用而言，绩效考核使得人才能适得其所。此外，人事决策
如加薪、晋级等，也鼓励员工，激发他们力求表现的动机。

2.员工的回馈与发展
绩效考核最积极的目的，应该是使员工了解绩效目标与公司期望间的关
系。经理们为何要将考核结果回馈给员工知道呢？第一，因为经理们越来越
相信，部属有权知道自己是如何与公司站在同一条线上；第二，回馈可帮助
员工认识自己的潜力，从而知道如何发展自我：第三，经理们相信，回馈可
以便员工觉得努力与奖酬之间大有关系，因而鼓励员工发展自我。

将精确的回馈告诉员工将是有用的。假如员工能够善用回馈的讯息，就
能将能力发挥得更有效率；假如员工根本不懂得如何去运用讯息，那回馈根
本就无用。因此，经理们应通过训练，教导协助员工明确回馈的意义，井进
而发展自我。

3.作为公司政策与计划的评估
公司政策与计划的评估也涉及员工的绩效考核。例如欲评估一项新的管
理计划时，一定要参考执行的员工在工作改变前后的绩效，或将该部门的绩
效与类似部门（未采用新计划者）的绩效作一比较等。所以，绩效考核对公
司政策的拟订、修正是绝对必要的。

另外，在人力资源活动上，有两件事尤其需要借重绩效考核的结果，一

是员工甄选，一是员工训练。
简言之，绩效考核的目的与动机是多重的。可归为下列诸点：

是员工甄选，一是员工训练。
简言之，绩效考核的目的与动机是多重的。可归为下列诸点：
作为一般人事决策的参考，如升迁、轮调或资遣等。
（2）确认训练与发展的需要。
（3）作为甄选及训练计划的标准依据。
（4）提供给员工信息，使他们了解组织对其绩效的反应。
（5）作为评估、甄选及工作指派的标准。
（6）作为奖酬分派的基础，如加薪、晋升及其他报酬。
（7）了解个人及部门对高层次目标的贡献程度。
（8）提供信息作为工作时序计划、预算编制及人力资源规划的依据。

天方夜谈

□绩效考核为何不显著
绩效考核一直是人事管理中的重要课题，但没有几个公司能真正了解它
的含义并对其成效满意，这其中当然牵涉到诸多原因和问题。目前，大多数
企业的绩效考核工作，能够发挥“监督绩效和目标达成程度的控制机能”已
属难能可贵，至于“培育个人成长和发展的回馈机能”则几乎普遍被忽略了。

事实上，在绩效考核系统中，身为管理者必须同时扮演法官及咨询者两
种角色。当管理者成功地扮演了咨询者角色时，员工才会认为他所得到的绩
效考核结果意义非凡；但大部分绩效考核系统也要求管理者扮演法官的角
色，针对薪资决策和人事需要去考核员工。通常，若管理者扮演法官时，回
馈的功能就消失了。因此，绩效考核的成败及有效与否，往往决定于管理者
能不能协调这两个角色的能力。

除了管理者扮演角色的冲突外，一般公司在进行绩效考核时也会产生一
些其他问题，如含混或矛盾的目标，不当的程度，缺乏对绩效考核系统的支
持，绩效考核的时间不够等。尤其是在针对不确定情况加以考核时，绩效考
核的系统或过程必须为大家所接受，才能生产意义；相反地，组织若只想运
用绩效考核来控制员工，往往令员工惊讶、反感却无法反抗。也就是说，如
果管理者仍只知扮演传统计划和控制的角色，而不能将绩效考核视为发展的
工具，则公司进行绩效考核的效果势必大打折扣。

显然，绩效考核成功的关键，在于改变管理阶层的心态而非形成一套考
核系统，管理者需要一个合理的绩效和发展间的特殊法则。当管理者注意到
员工的学习与发展，则他们就会重视绩效和发展的关连；当员工对绩效满足
期望时，为了维持它，管理者必须更努力，而不只是监督和控制而已，管理
者可根据员工绩效所达成期望的高低，而使用不同的策略。

身为管理者，必须估计每个员工的发展阶段，以决定员工是否满足期望，
及员工对自己潜力的了解程度。传统由上而下控制激励的绩效考核，对于解
决绩效的缺陷可能有用，但唯有管理者得到员工的支持，一起投入解决问题
的过程，才能持续改进绩效的考核制度。

天方夜谈

二、绩效考核的效益与风险

绩效考核是组织管理上不可或缺的工具，但也因绩效考核的实施在本质
上困难重重，以致它往往陷入进退维谷的境地。

不论型态为正式或非正式，绩效的考核都是重要的管理工具。举凡员工

的调任、升迁、加薪等重大决定，都必须依据精确的考核结果。因此，如何
在员工日常表现中制定一些明确的绩效评估标准，以期赏罚分明；进一步，
据此施行适当的在职训练，再系统地持续绩效的考核工作，这显然是管理上
的一大课题。

的调任、升迁、加薪等重大决定，都必须依据精确的考核结果。因此，如何
在员工日常表现中制定一些明确的绩效评估标准，以期赏罚分明；进一步，
据此施行适当的在职训练，再系统地持续绩效的考核工作，这显然是管理上
的一大课题。
大体而言，绩效考核工作的效益因个别需求的不同，可以分述如下：

1.组织方面
一套有效的绩效考核制度，能将个人工作表现的状况，和组织上的策略
目标紧密地结合。再者，有效的绩效考核制度能突显才华出众的人物，为组
织未来的发展储备人才，同时又能发现表现较差的员工，及时加以辅导、训
练，防患于未然。而绩效的考核工作持续进行所获的结果，正是组织中各种
任用决策如升迁、降职、调薪或解雇等最有力的凭证。

总之，对组织而言，绩效考核的任务在于传达信息，使员工能为个人的
表现担负起责任。

2.主管方面
由于绩效的考核能为员工提供按部就班的工作回馈，有助于自我发展；
在出现竞争纠纷时，又能有效遏止同事之间的道听途说，以讹传讹。因此，
优秀的主管常以公正的绩效考核，作为与部属之间的主要沟通工具。

进一步而言，主管利用年度考核等正式的绩效考核方式来呈现优良员工
的努力表现，具有激励部属多加仿效的正面功效。如此一来，绩效考核更为
员工设定成就的标竿，同时也加强主管和部属间互信互赖的关系。

3.员工方面
在绩效考核过程中最大的赢家应该是员工，因为经由考核，他们得以获
得公平的回馈。毕竟，对员工而言，最迫切想知道的是：公司对我的期望和
评价如何？我的优异表现能获得什么奖赏？唯有当考核方式详尽确实，员工
才得以确知受赏识的才华所在，并能认清何者有待加强，从而能自我调适、
取长补短。换句话说，如果员工是千里马，则绩效考核就扮演起伯乐的角色。

□考核的先无缺失
如前所述，绩效考核的好处很多，理当普遍运用才是，然而，主管和员
工却常裹足不前，因为在施行过程中，某些先天的问题，会使其效益大为失
色。

1.组织方面
在考核过程中，难免造成情绪上主观的评价，一旦形诸笔墨，便成为长
久记录，影响员工资历至为深远，难怪主管常避之唯恐不及。
另外，组织常运用考核结果作多方面用途，如奖励或惩戒员工，主管基
于这些顾虑，往往措辞委婉，不愿确实考核，通常一项考核事件的曝光频率
愈高，主管所遭受的压力也愈大、困扰也愈多。

最后，考核工作一不谨慎，往往落人口实，甚至诉诸法律。若考核过程
中不小心牵涉与工作无关的个人，如性别、种族、宗教等，则考核文件必然
担负法律责任，主管更敬而远之。

2.主管方面
大多数主管都不愿扮黑脸，作反面评估，因此只要遭遇头痛人物，便设

法延缓评估工作，幻想问题会自行消失。对员工而言，延缓考核似乎等于认
可其偏差的表现，导致他因偏差行为而洋洋得意，更误导他人。

法延缓评估工作，幻想问题会自行消失。对员工而言，延缓考核似乎等于认
可其偏差的表现，导致他因偏差行为而洋洋得意，更误导他人。

3.员工方面
主管的偏见可使员工成为牺牲品。由于主观的成见或员工无心等小差
错，都足以产生绩效考核的错误。就员工本身而言，多数认为绩效的考核过
程不够周密，往往自己最好的一面难有机会以常态呈现给主管。因此，他们
常认为中等评价，如“普通”、“差强人意”、“合乎标准”等，只不过是
应付了事，令人泄气的评语罢了。

□绩效考核要诀
绩效的考核对组织、主管和员工三方面都深具意义，但在实行的技巧上
有待琢磨之处颇多。因此，身为主管，就应采取一些措施来避免绩效考核的
风险及诸多前述先天上的缺失，并发挥应有的效益。以下，就列举十种减少
风险之要诀：

1.总结简评常态表现。以总结评论之形态作绩效的考核，定期实施，以
求简要而持续地兼顾员工常态的表现。
2.奖赏示范推动风气。对实施绩效考核成效卓著的主管加以奖赏，并鼓
励资深主管示范考核方式，借以推动组织风气。
3.实例取代抽象字眼。多运用明确特定的实例。评估等级只属抽象字眼，
列举实例却能有效地解释考核结果如何达成，又兼具启发作用，使员工有所
仿效或有所警惕。
4.下情上达减少借口。建立双方的对话。在考核过程中让员工本身积极
参与，必能减少其辩护借口，增进对主管之信任，又兼具下情上达的功效。
在如此双向管道中，主管的角色与其说是裁判，不如说是教练来得更贴切。
5.针对工作无关个人。考核内容只涉及工作本身。应明确评定工作施行
的进度，避免无关个人品质的含糊影射。
6.随时校正偏离尺度。依据原定工作计划的目标做为绩效考核的标准，
随时让员工知晓其工作是否偏离目标，使他有机会不断自我修正。
7. 过程结果记录为凭。绩效考核的过程和结果应记录成文件。在员工本
身所参与的考核中，正式的文件成为双方协议的记录，可供日后参考和追踪
改进。
8.凭责任感以身作则。评价各主管实施绩效考核工作的状况。使各主管
得以明白责任所在，明白以身作则是绩效考核发挥效益的重要影响因素之
一。
9. 技巧信心双管齐下。开授训练课程，指导绩效的考核项目和技巧，以
增进主管进行绩效考核的能力和信心，并推展成一股风气。
10. 制订目标相得益彰。应分别制定主管和员工个别的独特工作目标，
如此方能同绩效考核工作相辅相成、相得益彰。

天方夜谈

三、绩效考核的迷思与对策

大多数的经理人都了解，有意义的绩效考核标准，是促使员工增加生产
的重要因素。但是，许多想要订立这类考核标准的经理人员，都难免遭遇来
自员工及其他经理人的抗拒或压力，终于迫使他们放弃这项打算，抗拒的原
因通常出自于对绩效考核的几则迷思与神话。

大多数的经理人都了解，有意义的绩效考核标准，是促使员工增加生产
的重要因素。但是，许多想要订立这类考核标准的经理人员，都难免遭遇来
自员工及其他经理人的抗拒或压力，终于迫使他们放弃这项打算，抗拒的原
因通常出自于对绩效考核的几则迷思与神话。
以下就列明绩效考核的这些迷思，并揭开其不确实的神话面纱。

1.你无法评估创意和判断力，因此你无法考核我的工作绩效
主管想要评估这些工作性质的绩效如何，的确相当困难；但是，却也很
少有公司存在的最终目的只是为了提供创意和判断力。虽然在提供的过程中
可能必须运用创意；但是，公司存在的目的仍是为了提供产品或劳务。因此，
虽然你无法直接评估创意的绩效如何，但却可以间接地从最后所呈现产品或
服务质量可见的改善之中，获得创意的绩效。

举例来说，一家位于台北市东区，销售女性服饰的直销公司，有一名经
理负责监督公司产品目录的制作过程。这些目录详细列出公司生产的针织
品、亚麻制品，以及其他可供订购的服饰项目，并且都绘有图案。他的部属
包括构思文案的文案撰写人，绘制版面的美工人员，以及设计版面的版面设
计人员。以上每项工作都需运用创意及判断力，然而，这位经理是以顾客填
写订购单的错误比率来考核部属的工作绩效。她的部属将目录设计得愈好，
顾客下错订单的机会就愈少。

2.没有一种绩效考核标准能够真正地反应出这个团队的工作绩效。
的确，没有任何一种标准可以自行其道的。多数有效的绩效考核都使用
多种考核标准。
我们再以上述例子来说，这些监督目录制作的经理，只以一种标准来考
核部属的工作绩效，那就是客户下错订单的数量减少。部属努力工作使错误
率降低，他们成功了。但是，3个月之后，这位经理发现，虽然顾客的抱怨
减少了，但一份目录的制作成本却增加了一倍，这表示她原来的考核方式出
了问题。事实上，以整体绩效来看，表现并没有进步。因此，经理必须考虑
以
5～6种标准来考核工作绩效，以免挂一漏万。

3.这个绩效考核标准有误导的嫌疑，它忽略了不可抗拒的因素事实上，
没有一种考核标准可以完全排除外在因素。因此，考核标准只能显示绩效改
变的结果。它无法说明绩效改变的发生原因，只能显示发生的时间。
就前述直销公司的例子来看，有些因素是员工无法控制的。无论他们如
何努力使订单制作得易于使用，总会有一些顾客把订单填错。这位目录制作
经理承认这些限制的确存在，但她仍然维持使目录尽可能地易于了解的制作
目标。她向部属解释，即使错误率只降低
2％，仍然会有助于改善服务的质
量。

4.我们需要一个更精确的绩效考核标准
高级经理经常认为繁复的考核标准是必须的，因为他们所从事的商业活
动是多角化的。他们尝试采用精确的财务标准，如：预期的资产报酬率等等。
然而，并非所有阶层的经理人员都了解这个考核标准，而不了解的人就
会对这个考核标准持怀疑的态度。
最简单的考核标准即是最有效的考核标准，它们和员工每日的实际工作
密切相关，这位目录制作经理发现，当她以非常基本的辞句表达考核标准时，
部属都能了解。例如：产品的交货期限，每份目录的制作成本、印制数量，

以及顾客订购单的出错比率。

以及顾客订购单的出错比率。
订定绩效考核标准是在浪费时间
这是因为，总会有些人想出法子来破坏这个考核绩效的制度。如果你以
积极且具建设性的方式而不是消极或惩罚性的方式来考核绩效，你就可以打
消有些人想破坏这个制度的企图。

以奖赏代替惩罚，如此一来，当交货期限被延误时，你会以一种积极的
方式解决问题。例如：你会问：“出了什么差错呢？我们应该怎么做才能防
止这类事情再度发生呢？”相反的，如果你因此而提出解雇或减薪的威胁，
你的员工会想尽办法欺瞒你（可以擅改下个月的交货日期），以避免下次绩
效考核时受到处罚。当这种情形开始发生，你的考核制度就已经不再具任何
效用了。