《管理导航—企业目标管理手册》

天方夜谈

□可遵循的三项指导方式
以上所说明的是，经理人在进行绩效考核制度时可能产生的一些迷思
（Myth），一旦破除任何一种阻碍绩效考核的迷思之后，你就可以发展你自
己的考核制度。下面列有三项可兹遵循的考核标准指导方针：

1.根据工作目标，订定出绩效考核标准
每一家公司的每一个工作部门都有一个特定的工作任务：就是提供客户
或者公司内部另一个部门某项产品或者劳务。为了能有效达成整体的工作目
标，经理人必须将工作目标规划成数个阶段，使员工得以按部就班，逐步达
成。除非你能详细列出工作目标，否则你无法订出绩效考核的目标，因为你
根本不知道订出考核标准的依据是什么。

一旦你将工作目标规划完成，绩效考核标准的订定就很容易了。然后，
你所要做的事就是监督工作目标是否已被达成。举例来说，工作的最后期限
是否如约达成，订单有否增加等。

2.针对团体而非个人订定出绩效考核标准
由于经理人坚持个别考核员工的工作绩效，使考核标准的订定与维持变
得更加困难。白领阶层员工个人的工作，和其他员工的工作完全无关的情形，
即使有也少之又少。即使在生产制造部门，生产自动化日益提升的情况下，
员工的工作也不孤立。事实上，今天大多数的人都和其他的员工一起工作，
形成一个工作团队。因此，以团队的绩效标准来考核工作绩效是合乎道理的。

当我们以团体的考核标准加以衡量时，绩效考核的工作就容易得多，因
为借以考核的资料较易取得，琐碎的计算工作也不再需要，而且员工也更能
接受考核，因为考核不是针对个人而设。

3.当工作策略变更时，重新检讨绩效考核标准。
没有任何一项考核标准是一成不变的。当公司策略改变或是你发现有效
的绩效考核方法时，你不应该拒绝丢弃现有的考核标准。
至少每年应有一次针对公司现阶段的策略、工作任务，以及主要的工作
目标，重新检讨所有的工作绩效考核标准。问问自己，这些考核标准是否仍
然是现阶段重要工作目标的最佳指标。如果无法通过这些检讨的评估标准，
请勿迟疑，立即加以变更。

遵循以上这些基本的指导方针，将可以协助你的公司订定及补充一个成
功的工作绩效考核制度，并且使每一位员工更进一步迈向个人的工作绩效巅
峰。

天方夜谈

四、为什么绩效考核实施困难

乔治·欧第昂在其所著《目标管理》书中指出，若考核标准语意含糊，
则在绩效考核中会存有两种缺失：主观的效果与成见的效果。

乔治·欧第昂在其所著《目标管理》书中指出，若考核标准语意含糊，
则在绩效考核中会存有两种缺失：主观的效果与成见的效果。
主观效果系指主管倾向于高估他喜欢的员工。有一些原因会造成下列倾
向：

1.过去的记录
因为某人早年表现良好，于是前不久的表现也被认定不错。而且，这种
推定有被运用至现阶段考核的倾向。

2.相容性
我们都会有一种倾向，对态度、性格合你心意的人考核过高。那些同意
我们见解的人，那些在我们说话时频频点头的人，还有更好的是那些把你的
话作笔记的人，都会得到比其工作表现要好的评价。

3.近期效果
某人在上星期或昨天的一次特殊表现，可能抵得上整年平平的表现。
4.独具一项特殊条件的人物
能言善道的人、仪表不凡的人、拥有高等学历的人，或者是主管的校友，
其所获评价可能比其他不具此等条件的人要高。

5.盲点效果
主管不察某些或某类缺点，因为那正是他自己的缺点。例如，主管对会
计工作有兴趣，可能会高估了另一个实际上太过琐碎的人。

6.高度潜力效果
我们有时仅凭文件记录判断一个人，而不重视他对组织的贡献。
7.无怨言的偏差
如果主管所持的哲学是“没有消息就是好消息”，没有抱怨而且事事都
称好、称是的部属就可能一帆风顺。

□成见的效果
这和前面所说的主观效果相反，有低估某人绩效或表现的倾向。可能的
情况如下：

1.完美主义的主管
主管的要求过高，以致时常对某人失望，也就是低估了他应得的评价。
2.部属唱反调
对时常提相反意见的部属，主管容易把个人的恼怒加诸他身上。
3.特立独行效果
尽管平时主管对不服从的人都会说些好话恭维两句，但到了考试时可就
不同了。特殊分子、不懂服从的人，考试成绩就比其他人要低得多。

4.弱队的一员
弱队里的好球员，他所得的考试成绩要比胜队球员来得差。团队的强弱，
影响出头机会的大小。

5.朋友效果
主管对某人不甚熟悉，常就其所来往的朋友好坏作间接判断，准确度可
想而知。

6.6.
最近的一次失误可能使几个月的优异表现付之东流，到头来考核比应得
的还要低得多。

7.人格特征效果
部属如果太骄傲、太性急、太软弱、太被动，或者缺乏其他主管所认为
好员工应具备的特质，则考试成绩会较差，却未必因为工作表现不佳所致。

8.自我比较效果
主管支持某项工作，而某人正巧在这项工作上的做法与主管不同，那么，
某人的考核成绩可能比其他不曾插手主管工作的人要差。

天方夜谈

□实施困难的七大原因
观察目前企业界的一般做法，很容易发觉绩效考核井未受到应有的重
视，效果不佳的原因显然在于不了解绩效考核的真正目的及做法。许多企业
在绩效考核上实施困难的原因有：

1.企业经营者并不重视绩效考核制度
即使企业建立了绩效考核制度，也因固守集权式领导、不肯授权、不愿
将考核结果作多无目的之运用等原因而大打折扣。这种为制度而制度，不是
为管理而制度的作风；是绩效考核制度失败的重要原因。

2.绩效考核标准的设计不良
由于各公司或部门的性质、规模、目标等条件皆不相同，因此考核的项
目亦应有所差异。然而许多公司直接抄袭其他公司的考核表，未考虑考核内
容是否周全，有元重复，即不论部门、职位一律通用，当然，我们很难确保
这种绩效考核方式会有效！

3.考核态度、方法不当，导致结果失真
其可能原因包括：（1）考核者不负责任。一则由于本身工作忙（通常只
是借口），而委托他人办理考核工作；二则由于再努力于考核，仍难免有疏
忽或不公平之处，为减少部属不平，干脆采取轮流分配方式评定成绩。（2）
官僚乡愿的作风。这使得私谊重于公义，人情优于公务，以致于不能公平合
理。

4.受评者对考核漠不关心
许多员工误解绩效考核的目的，事实上，考核会协助他们将工作做好。
这些员工因而采取不服从或不合作的态度，他们常产生被“整”被“报复”
的错觉，拒绝提供有关资料与信息，而无法专注于工作方法、技术的改进。

5.特权阶级的干预，使考核失真
特权阶级者，往往在进行考核作业时，自恃其特殊身分而作无理的要求，
例如加薪、升迁等。而在另一方面，人事部门的人员或考核者，却又常俱于
权势或刻意逢迎，不依据实际情形考核，不仅考核制度无法建立权威性，也
打击了员工的工作士气。

6.考核标准已过时，忽略员工的反应
由于时间、社会价值观念或公司状况的改变，考核办法恐怕不合时宜了，
如：考核的程序或方法是否合理？考核结果是否真正能够反应实际状况？考
核成绩的运用是否适当？这些问题都可由考核者或受考核者的反应中察觉。

7.考核难以公平合理，造成偏差、误解
其主要原因是：（1）技术上的困难。包括考核表的内容不当；考核的标

准不合理；考核的结果运用不当。（2）人为因素的困难。包括被考核者中有
特权阶级存在：考核者的考核技术不够；考核者主观因素造成的不公平；被
考核者本身未能表现出实际状况，以致造成考核者的偏差、误解。

准不合理；考核的结果运用不当。（2）人为因素的困难。包括被考核者中有
特权阶级存在：考核者的考核技术不够；考核者主观因素造成的不公平；被
考核者本身未能表现出实际状况，以致造成考核者的偏差、误解。

□制度·人·回馈
学者们对绩效考核失败的原因曾加以分析，大概可分为三项：

1.制度本身
考核与辅导的目的冲突：考核标准无法明确化，人格特质的选择不当；
考核方法的不当；有些绩效无法量化；高阶主管的态度不积极；无法运用在
人事决策上。

2.考核者和被考核者
考核者本身的因素会影响到绩效考核的有效性；如将工作上的某些表现
类化到其他方面；喜欢以人与人作比较；常以第一印象为主，与我同类者得
高分：不管表现均评为中等；太严苛或者太仁慈。被考核者常见的行为就是
防御和抗拒、贬损与否认。

3.回馈无效
遇到下列情况，回馈不会有任何作用。因为害怕惩罚，员工将拒绝提供
资料与信息，时效上来得太迟；无法控制需要改变的事项；衡量的是不正确
的变数，需花太多的精力；只强调员工所犯的过错。

□减少失败的实施程序
为了避免前面所叙述的各种失败因素，人事部门或考核者必须从绩效考
核制度的设计、执行到回馈，均力求谨慎小心、客观公正，以免掉入前面所
提的各种陷阱。要求绩效考核的建立与实施，既有效率又有效果，好的制度
是迫切需要的；同时，必须改善主管与部属之间的关系，然后举行一个和善、
坦诚的回馈及面谈。以下就提供一个可以减少失败的方法和实施程序：

1.在员工进入公司前的指导阶段，即告知绩效考核程序。
2. 决定绩效考核的目的，是为了考核？为了训练？为了薪资的调整？还
是为了人员的成长与发展？
3.依不同之目的和工作内容，找出考核标准。这些标准要和工作相关，
有客观的资料与信息以作为考核的根据。
4. 依不同的工作性质，决定各工作及人员的考核时机。
5.决定考核的方法及实施程度、步骤。
6. 找出考核的因素。这些因素要能代表工作的内容，而非一般的人格特
质。
7.决定出执行考核的人员。他要接受训练。以防止一些偏差，要能了解
工作内容，才能评估出优劣，最重要的是，他要清楚地知道考核的目的为何。
8.建立正式回馈制度，让员工知道考核的结果。
9.让考核者和被考核者有面谈的机会。面谈的目的不在争论考核的结
果，而是对未来的绩效提出建议性的意见，以帮助人员成长和发展。
10. 与被考核者设定下次绩效改进计划的目标、方法及衡量标准，主管

则需扮演辅导者的角色。

则需扮演辅导者的角色。

人体需要定期作身体检查，以得知健康情况，如有疾病也能及早发现、
治疗。同样的，企业也需要经常作绩效考核、以确知企业体质的好坏，原定
目标的达成情况，若有管理上的问题，也能及早发觉并速谋因应对策。此外，
更积极地说，绩效考核也可用来激励员工的士气。

绩效标准在整个考核过程中（不论考核单位绩效或员工绩效）是重要的
一环，但却常常被人忽略。

因此，设定建立绩效考核标准是一件很重要的事情，事先要有明确的目
标，并对目标隐含的意义要充分沟通和了解，以免因不同的解释而误导，使
考核工作的效果大打折扣。

天方夜谈

□定义绩效标准
每位绩效评估者对绩效标准的正确定义看法未必相同。有些人定义为“工
作要达到执行良好的情况”；有些则定义为“工作要达到可以接受的状况”。
虽然“良好”与“可接受”之间的差异似乎不大，但却不可忽视。例如，以
下是某工厂过去.. 6个月产品零件不良率的一些事实：

1.以.. 1周之不良率计，良好的情形是.. 2％。有.. 2周达此标准。
2. 单周不良率最高达到.. 15％。此种情形被视为全无品质管制。
3.除了前述.. 3周外，单周不良率在.. 3％到.. 10％之间。3％共有.. 3次，10％有.. 2次。
4. 过去.. 6个月的总计，单周不良率平均为.. 7％。
5.3％到.. 4％为特优。
此时，如果此例的绩效标准定义是“工作执行良好”，那么其绩效标准
可能设定在.. 4％的不良率。如果绩效标准是“可以接受”，那么绩效标准则
可能设定在.. 7％。

选定绩效标准，从合理的角度来看，绩效标准应使员工有很多机会得以
超过标准并得到主管赏识，也表示未达到此标准的绩效是无法让人满意的。
因此，在上述范例中的绩效标准，应定义为“达到可接受的状况”，也就是
7％的不良率比较恰当。

□绩效标准的特征
一般而言，有效的绩效标准必须具有下列八项特征：

1.标准是基于工作而非基于工作者
绩效标准应该依工作本身来建立，而不管谁在做这项工作。而每项工作
的绩效标准应该只有一套，而非针对每个工作的人各定一套。
绩效标准和目标不同。目标应该是为个人而不是为工作而定。目标的典
型特征是必须具有挑战性。因此，一位主管虽领导指挥很多人从事相同的某
项工作，他应该只定出一套工作标准，但对每位部属却可能设定不同的目标。
这些目标则依个人的经验、技术、过去的表现而有不同。

2.标准是可以达成的
绩效考核的项目是在部门或员工个人的控制范围内，而且是通过部门或

个人的努力可以达成的。

个人的努力可以达成的。
标准是为人所知的
绩效标准对主管及部属而言，都应该是清楚明了的事，不幸的是，双方
对绩效标准的正确意义往往混淆不清，并习以为常。

4. 标准是经过同意而订定的
主管与部属都应同意该标准确属公司，这在激励员工时非常重要，况且
它又是绩效考核的依据，兹事体大。

5.标准要尽可能具体而且可以衡量
绩效考核的项目最好能用数据来表示，一般属于现象或态度的部分，因
为抽象而不够具体，就无法客观衡量比较。有句管理名言说：“凡是无法衡
量的，就无法控制。”

6. 标准有时间的限制（也就是有效性）
绩效考核资料必须定期迅速而且方便取得，如果大费周折、旷日废时时
才能得到，则某些考核将失去时效性，而没有多大的价值了。

7.标准必须有意义
绩效考核项目是配合公司的目标来订定的，所采用的资料也应该是一般
例行作业中可以取得的，而不应该是特别准备的。

8.标准是可以改变的
因为绩效标准须经同意并且可行，有必要时就应定期评估并予以改变。
也就是说，绩效标准可以根据新方法的引进，或根据新设备的添置，或根据
其他工作项目有了变化而变动。但是，值得注意的是，工作标准不应仅为了
员工无法达成而予以变更。

□谁来制定绩效标准
大抵而言，绩效标准应由接受评估的部门或个人，事先与管理阶层或主
管共同讨论后制定，并同意此项考核标准，以此作为管理和执行的依据。这
一方式的目的有二：一是希望借员工的参与来激励他们达成，甚至超过标准。
二是协助订定标准可能使员工有较多的承诺。所以，绩效考核标准的制定由
主管和部属参与完成，较为妥当。

而让员工参与订定绩效考核标准，有以下三种途径：

1.主管先考虑所有因素，暂拟定标准，再与部属讨论而至达成协议。主
管须倾听部属的意见并愿意接纳好的意见。
2.部属们先暂定标准送予主管，并取得同意。主管应先示知部属，其所
定标准并不一定就成为定案。
3.主管、部属分别拟定，再相互比较讨论，以作成结论。
上述三种制定绩效标准的途径，以“第一种方式”的可能功效最差，其
原因不外乎部属可能不敢不苟同主管的意见；而且主管在暂立了标准的后常
常变得失去耐心，而且一再辩解其标准的正当性。此时为使此方式有效，则
主管须倾听部属的不同意见，而且使部属相信该项标准是可更改的。

“第二种方式”有效的情况是在于主管具有判断部属建议的能力。
“第三种方式”是最佳的，因为双方面均付出相当的时间与精力来制定
合理的标准。再经讨论后，应可产生最好的绩效标准。

□标准要有多少项

绩效考核在整个管理程序里是不可缺少的一环，它要和公司的目标及每
一个部门在功能上一致配合。然而，绩效标准的项目到底要有多少，并没有
一个肯定的数字可作为标准答案，但是，也并不能概括性地说完全依工作而
定。决定绩效标准之多寡，主要还是在主管，要看主管觉得需要多少标准，
才能清楚说明他所寄望部属的是什么。

绩效考核在整个管理程序里是不可缺少的一环，它要和公司的目标及每
一个部门在功能上一致配合。然而，绩效标准的项目到底要有多少，并没有
一个肯定的数字可作为标准答案，但是，也并不能概括性地说完全依工作而
定。决定绩效标准之多寡，主要还是在主管，要看主管觉得需要多少标准，
才能清楚说明他所寄望部属的是什么。

总而言之，虽然绩效标准该有多少项，在合理性上并无定数可为依循，
然而，多项标准对担任考核的主管来说，只要不失之繁琐，将有助于全面掌
握部属的优缺，而对部属来说，也能较全面了解主管的要求。总之，“恰当”
和“实际”，可以说是主管和部属决定绩效标准时应该把握的原则。

天方夜谈

六、绩效考核的过程

绩效考核（Perf0rmance Appraisal），就是主管定期（每年、每半年
或每季）对员工打的一份成绩单。在过去，这份成绩单只是用来作为调薪及
核发奖金的依据。至于它的内容，则始终蒙着一层神秘的面纱，除了人事单
位和被评估人的主管外，几乎无人（包括被评估人本身）能知道考核的结果
为何。

因此，为使考核和辅导确能改进绩效，有必要经过如图所示的过程。

第一步骤，应清楚地说明对属下的要求是什么，这可以从找出工作要项，
及定出绩效考核的标准着手。第二步，考核绩效，并与属下在考核时面谈，
一起讨论。面谈结束，应能定出一套改进计划。在职辅导则是帮助属下改进
绩效所必须的。

如果主管已经运用工作要项及绩效标准说明了其对部属的要求，那么主
管的考核作业就很容易而且客观了，只需要将实际工作的绩效与既定明确的
标准相比较即可。绩效标准愈明确，愈能计算，则考核就愈客观。整个考核
过程大抵可包括收集情报、考核类别与尺度及自我评估三大部分。

从这一次考核至下一次考核之间，主管应该搜集情报使评估作业公平正
确。如果未能做到这一点，评估就可能只是依据模糊的记忆，或部属最近的
所为和成就来判断。J.C.弗兰根曾发展出一种客观的方式来收集评估资料，
称之为“关键事件法”。此法所收集的事件资料，都是明确而易观察且对绩
效好坏有直接关连的。事件收集到手并加以整理后，填在特殊设计的考核表
上，其上用标题将资料加以分类。

这种考核记录另备有使用手册，将记录上所列
16项具关键性的要求详细
说明。主管把收集的资料分别登录在考核记录上，该记录分成蓝、红两色各
占半页，如资料属有效益者则记在蓝色区域，如为无效益的行为则记在红色
区域。手册要求主管所登录的必须是直接观察所得，而且，要能清楚地显示
出表现是好是坏。

依据
J.C.弗兰根在通用汽车公司试行此种方法的经验，大部分登录的事
情都是好的。曾有人怀疑主管会偏向于收集不良事件的资料，而事实证明并
非如此。

“关键事件法”共有三个基本步骤：

1.当有关键性事件发生时，填写该表。
2.摘要评分。
3.与员工进行考核面谈。
J.C.弗兰根建议此三阶段应于
6个月内完成，而考核之面谈以半小时到
一小时为宜。他将这套办法简述如下：
考核的记录并非一种标准，而是收集员工工作上重要事迹。收集的事实
需要以能对主管及管理阶层发挥最高的用处为前提，亦即是要能协助员工了
解工作需要，也兼能发展员工潜能，以担当更重的职责，它不单只是一种新
的表格，而是一种新方法。

如果采用此法，主管需确实能就正、反两面的事实着眼；否则，考核会
有偏差，员工也无法公正地接受考核。
在资料搜集事例时，主管应把持一个目的：正确地考核。主管可就以下

两个主要来源获取这方面的资料：

两个主要来源获取这方面的资料：
工作表现的记录，例如生产的产品质量、工作质量、是否按时完工、
是否安全、预算成本与实际成本的比较、旷职情形，以及顾客同仁抱怨的次
数。
（2）经由其他与受考核部属有来往的人，包括主管、同仁，或该员工服
务的对象。
□考核类别与尺度
考核还需有某种形式的尺度、以使主管能区分不同程度的绩效。利用以
下四类标准来评估每一个绩效，也许是最简单且最好的方式：

·不符标准
·符合标准
·超出标准
·表现杰出
考核表（范例）就如下页所示
预期成果.. __________________________________________
__________________________________________________
预期阻碍.. __________________________________________
__________________________________________________
目标.. 3
细节.. ______________________________________________
__________________________________________________
预期成果.. __________________________________________
__________________________________________________
预期阻碍.. __________________________________________
__________________________________________________
V.绩效改进
将员工绩效有待加强的地方予以列出，并提出有助员工
改进的建议
范围改进行为
考核人签名.. ______________考核人主管签名.. ____________
日期.. ____________________日期.. ______________________
考核人主管的评语.. (可不填.. )
__________________________________________________

Ⅳ.新年度目标
目标.. 1
细节____________________________________________
预期成果________________________________________

预期阻碍________________________________________

如何解决？______________________________________

目标.. 2

沟通能力──口头、文字沟通的成效

□极优□杰出□平均□可接受□差
评语：_________________________________________________
人际关系──上司、部属的成效

□极优□杰出□平均□可接受□差
评语：_________________________________________________
决策与判断──分析问题与决定适当行动的成效

□极优□杰出□平均□可接受□差
评语：_________________________________________________
自发与创新──发展新观念与处理异常情势的能力

□极优□杰出□平均□可接受□差
评语：_________________________________________________
适应性──配合改变的能力

□极优□杰出□平均□可接受□差
评语：_________________________________________________
Ⅲ.摘述
与前次考试(日期 )相较，综合绩效的水准：
□改进□相同□退步
有些机构用“不满意”、“满意”、“杰出”、“超优”等字眼，也有

些是用“无法接受”、“可接受”、“好”、“很好”、和“优秀”等。
另有些机构也尝试着把这些不同等级专用文字说明如下：
“不佳”：经常地令人不满意，离标准尚远。
“平平”：偶而达到标准，通常略低于标准。
“好”：一直能达到标准，偶尔超出标准。
“很好”：经常超过标准，偶尔会未达到标准，也可能超出标准甚多。
“优秀”：经常远超出标准。
如果绩效考核的目的是在改进绩效，则“平均”一字应避免使用。因为

“平均”这个词含有与他人相较之意，而不是与标准相比较。为了要改进绩
效起见，对每一个人都能确定地指出他在每项考核标准上所须达成的程度，
这点非常重要，如此才能知道他的优点与应改进的缺点。如果绩效考核的目
的是为了要确定加薪幅度而不是为了改进绩效，那么“平均”一词就可以用
了，而此时个人绩效是与他人相较的结果。

天方夜谈

□自我评估

自我评估的观念在有些考核作业上列为必要项目，而有些则认为可有可
无，另有些则根本不准使用。在没有自我评估的情况下，主管先独立完成考
核表后再与部属面谈，借此了解并接受部属对自己考核的看法。但部属通常
在面谈之前并无准备，而且害怕会演变成不愉快的场面。他（她）也许先做
了一番非正式的自我评估，但并没有正式写下来。在面谈时，因为主管通常
都会把考核表逐项念出来，征求他的同意，否则就要具体说明不同意的理由，
使得部属老是存在着一种自卫的心理。

自我评估的观念在有些考核作业上列为必要项目，而有些则认为可有可
无，另有些则根本不准使用。在没有自我评估的情况下，主管先独立完成考
核表后再与部属面谈，借此了解并接受部属对自己考核的看法。但部属通常
在面谈之前并无准备，而且害怕会演变成不愉快的场面。他（她）也许先做
了一番非正式的自我评估，但并没有正式写下来。在面谈时，因为主管通常
都会把考核表逐项念出来，征求他的同意，否则就要具体说明不同意的理由，
使得部属老是存在着一种自卫的心理。

如果部属也有机会给自己打一份考核表，最好是和主管所使用的同一种
格式，他们两人就可以并肩坐下来逐项核对两表的差异。这样做能够造成轻
松的气氛，而使考核正确且客观。如果双方都已尽量客观地去填写，而且工
作要项及绩效标准都已明列，双方的结果应该不会相差太大。

具有自我评估观念的主管，要对部属说的是：“你的参与很重要。可能
有些你所知道关于你的绩效的事情，我不知道。我很希望你能有机会将这些
告诉我，让我也晓得。我会注意听、也会仔细考虑，再做最后的考核”。

假设主管要采用“自我评估”，下列几项因素值得牢记在

1.应及早通知部属，如此才能做公平的考核，起码应有
3个星期的时间。
2.应该告诉部属自我评估的理由，以及在面谈时将如何利用自我评估的
资料。
3.明确说明表格使用的方法。
4.促使部属做客观的评估，而不要过分争取（把自己评得太高），也不
要过分保守（把自己评得太低）。
5.主管应向部属保证自我评估一定会予以采用，促使评估更为公平。
总之，考核过程应以系统而客观的方式进行。首先从各方面搜集资料，
其次将绩效与先前所设定的标准相比较，重要的是在于部属要能接受且认为
它是公平的。最好的方式是，让部属先自我评诂，再与主管所考核的相比较。
自由开放的讨论能协助完成一次公平的考核作业，并为双方同意接受。如有
不能协议之处，主管应做最后决定，但在大多数情形下，协议都应能达成，
而不用主管行使其权力。

□如何进行自我评估
在进行考核的过程中，由于任何公司的年度考核工作都能发挥多样的人
事考核功能，但由于其功能太多，时间太长，遂减弱了考核的时效性和明确
性。同时，当工作表现所获致的回馈不够明确或效果不显著时，主管和员工
一样，都会为自己的表现是否被组织肯定而深感迷惘。

1.具有激励作用
任何公司的年度工作绩效考核都能发挥多项的人事考核功能，但由于功
能太多，会造成下列缺点：

（1）减弱考核的时效性和明确性。
（2）员工经常把年度考核的记录当作薪资调整的依据。因而将它视为索

取调薪的程序，而损害了考核的意义和效率。

取调薪的程序，而损害了考核的意义和效率。
它制造了员工怠忽职守的机会。
更由于考核期间太长，容易造成员工混水摸鱼的心理。此时，若能使员
工定期自我评估其工作表现，在心理上会比每一年总是由老板考核来得舒
坦。

实施自我评估有下列优点：

（1）它能激励在职者的工作表现并促使其在工作上负更多责任。
（2）它是在职者自我的考核，因而执行的频率可视情况而随时增加。
（3）它能明确地将考核项目限定在工作态度和表现上，因而不致与薪酬
或升迁等其他的问题混为一谈。
（4）减少考核混淆，促进员工适时又准确地改进其工作态度。
2.四个有效程序
上述所提的自我评估和公司考核的方式相似，不过它的精神在于特别注
意考核过程的监督性和有效性。其程序为：

（1）自我评估
每位被考核者首先应就其过去
3个月内的“中心工作任务”加以分析，
并记录自我实际的处理情形。他可以在“优异”、“适切”和“不足”三个
等级中自我考核。

若主管的主要任务之一是考核员工，则他可自我考核其表现为：①仅例
行公事地考核员工；②按时考核；③依照各人实际的表现，确实考核员工，
而非凭印象妄下断语。综合上述考核标准，再配合其他相关因素为自己的表
现等列分级。

另外，自我考核的其他基准尚包括：经费控制、整体规划、决策制定、
安排训练、授权程度，以及协调沟通等。与这些职务相关的考核标准是：能
否确实有效地实践该项职务？被考核者必须根据这点，对自己的行为表现评
定等级，而不做任何笼统模糊的评语。

（2）请同事协助考核
重视自我考核结果外，须再将考核结果至少予一位同事过目，以参考他
人的意见。不过，所选择的这位同事须符合下列条件：

①熟知受考核者的工作性质。
②与受考核者无工作上的竞争性。
③与受考核者无深厚交情，不致包庇。
④值得信赖。
这位协助考核的同事须注意观察两件事：
①在特定期间内，受考核者的表现是否与其职责所在相吻合？
②任务实践程度有多少？
然后，这位同事可依据这二点结果，给予受考核者评定等级。当然，他
也可以加注意见，请求改进。

（3）请直属部属参与考核
请部属评定自己工作表现的等级确实必先具备高度的信心。但部属的看
法确能反映其长官受爱戴的程度。在征询部属的意见时须注意某些技巧。通
常属下对上司不敢直陈缺失，所以最好避免询问个人的意见，口气改成：“若
我询问小组里面的人员对我的表现，你想大多数的人会如何回答”。这样的
口吻可减少属下直言规谏的窘迫和顾忌。

（4）（4）
经过自我、同事和属下三方面的考核，自我定期职务考核及诊断己完成
简明的书写格式。由于受考核者应将此书面形式呈交其上司，作成总评，语
气上应力求客气。例如：“我近来一直在注意自己的工作表现，也参酌了某
某同事的意见。这张考核表上各项目应当呈请您批示，才能更完整有效。能
否请您于一周内帮忙评定何者适切、何者不足，让我知道如何改进？”

3.特色与结果
上述的考核过程看似复杂，但实际上却未必。因它具有下列特色：
①考核结果的文字叙述力求简洁。
②受考核者能即时知晓考核结果，不拘泥形式。
③考核资料的焦点只集中在受考核者当前职务上的表现。
除了上述特色外，自我评估尚能获致下列结果：
①考核者本身要担负起全部责任。他并不是被动地接受别人的考核，而
是在整个考核过程中，扮演了主动、推展的角色。
②考核标准是具体行为的表现，而不像“忠诚”、“莽撞”等抽象含糊
的性格描述。
③在正式考核会议中，许多附带功能（像调整薪资、升迁机会等），在
进行自我评估中消除，员工之索取代价心理和怠惰、混水摸鱼都可避免。
七、有效执行绩效考核的关键原则

在进行绩效考核过程中，会遭遇到许多困难，主管的考核不符更会引起
员工的不满，并且使得企业用来作为奖惩或人事调动的依据，以及提升工作
绩效的目标无法达成。因此，除了应用一些方法及技巧外，如何有效推行更
是相当重要的。以下还有几项原则应加以掌握、运用。

天方夜谈

□考核功能为强调工作目标
1.强调工作目标
近年来绩效考核的功能和做法已大幅度改变。在功能方面，它不冉只强
调考核员工过去的工作表现，而更强调如何改善员工的绩效，使员工未来有
更优异的表现。在作法上，也不再如此神秘，而倾向于明白地告诉员工，过
去的工作表现以及未来的工作目标。

这种新的作法，实为人力发展工作上的一大突破，它不但融合了目标管
理的精神，也充分地考虑到员工的人性面。

2.了解考核的主要功能
在大部分企业里，薪资、奖金大都依据员工绩效考核的好坏来核发。其
目的是在激励工作表现良好的员工，警惕表现欠佳的员工。这一项功能是绩
效考核长久以来所扮演的主要功能。

绩效考核的结果亦可用来作为人员升迁调动的重要参考指标。例如，经
济不景气时，公司如需裁员，那么绩效考核结果就可扮演相当重要且有参考
价值的情报。

绩效考核的另一功能是协助员工改善工作绩效。一般企业可要求主管每
半年或一年定期与员工进行一次成绩效率考核面谈。利用这个机会，让员工
知道他们的优缺点，并且指导他们改进，以使未来的工作有更好的表现。

此外，绩效考核也是确认员工训练需求的一项“重要工具”，例如，一

位秘书在档案管理、人际关系方面表面优异，但在打字方面却表现欠佳，此
时主管即可替他安排加强打字技巧方面的训练。

位秘书在档案管理、人际关系方面表面优异，但在打字方面却表现欠佳，此
时主管即可替他安排加强打字技巧方面的训练。
提高考核有效性
绩效考核的结果可提供人事单位作为某些研究工作的参考资料。例如，
人事单位可以分析：离职员工究竟大部分是绩效较佳者，还是绩效较差者？
如果离职人员大都是较佳者，则公司在制度方面就要做一些检讨，以免发生
“劣币趋逐良币”的现象。

另外，绩效考核的结果也可以用来与新进人员招募时的考试结果作一统
计相关分析，以测定招募考试的内容是否确实有效，结果是否成绩愈高者，
其工作表现亦相对较佳。如果结果是否定的，那测验的题目就应另做一番检
讨，以提高它的有效性。

天方夜谈

□获得支持才能推行
1.考虑社会民情习惯
一般公司在推动绩效考核制度时，首先考虑的是某些制度在中国人的社
会中是否适合推动，例如在我们讲人情、好面子的社会中，如果要主管当面
指出员工的缺点，恐怕难以实行。其实，人性总是相同的，不论任何国籍的
员工，只要你在他面前直接道出他的缺点，没有一个不是火冒三丈的。

因此，在进行时宜先列举员工的优点，并给予鼓励后，然后再道出他的
缺点，员工对于主管的建议相对地就容易接受了。对于员工的表现，主管平
日最好留有一份记录，在面谈时就能提出一些具体的事实，以免造成双方争
吵或僵持不下的尴尬场面。

2.获得全体员工及主管的支持
绩效考核不易推动的原因是未能受到公司全体员工及主管的支持。此原
因主要是主管未能体会到绩效考核制度的好处。因此，在推动这一制度时，
务必要让全体主管清楚绩效考核制度的好处，以及正确的作法。同时，对于
员工，亦应实施全面宣导。

3.获得高层主管的全力配合
推动绩效考核的另一个困难是未能获得高层主管的全力支持。因此，在
执行时高层主管往往未能首先以身作则，定期来为其部属制定目标，那全公
司的绩效考核制度势必难以推动。目标设定必须由上而下，逐步订定。如果
公司最高层主管未在营运方面作出一项指导原则，则公司其他人员就无法遵
循。因此，如何说服高层主管以实际行动全力支持绩效考核制度，是绩效考
核制度成败的重要关键。

4.针对不同员工特质，设计不同考核表
例如，在高科技、高学历水准的公司内，绩效考核所要设定的目标、考
核项目，大都是由主管与员工共同商定的；因此，在设计考核表时，就应将
大部分的空间留给主管和部属来发挥。

□难以精确衡量时的原则
遇到部属绩效难以精确衡量的情况，以及需要团队之间或团队内部合作
的状况时，可遵循如下原则：

1.不以职位说明书作为绩效考核标准的基础
一般职位说明书只列出工作项目，至于担任此一职位的人能将工作发挥

到何种程度，往往付诸阙如。以职位说明来评估工作绩效，只是注重员工“有
没有在做职位说明书里所要求的项目”。真正公平的绩效考核，应重视最后
的成果。

到何种程度，往往付诸阙如。以职位说明来评估工作绩效，只是注重员工“有
没有在做职位说明书里所要求的项目”。真正公平的绩效考核，应重视最后
的成果。
撰写一份工作使命说明书
该说明书应叙述该职位应有的产出，应避免的危机，以及与该职位可能
有工作关系的个人或部门。

3.以笼统的用语，列出
5—6个关键成果项目
使用“奖励、惩罚”的准则，设定绩效类别：得到成果者，给予奖励；
得不到者，应该接受惩罚。
这些重要的关键成果项目有：专案的管理、工厂或团队的生产力、业绩
目标的达成、开发新产品、核准作业或策略计划、成本或产出等。

4.依各项目相对重要性，赋予适当的权数
因为不同工作项目的绩效价值互异，考核者必须根据各个项目的相对权
数，才能判断员工现在和未来怎样才能对组织做出最大的贡献。这个步骤必
须在工作进行前就已事先决定。

对大多数工作项目而言，以百分比表示关键成果项目的重要性，是最恰
当不过的了。这些表示重要性的百分比，是根据关键成果项目的重要性赋予，
并非取决于所投入时间的多寡。

5.设立更多的“成功指标”
针对每一关键成果项目，尽可能设立更多的“成功指标”（包括可衡量
与不可衡量的），如此方能“切合实际”。
虽然可衡量的指标人们较乐于采用，但你绝不能因为某项重要指标无法
打分数而舍弃不用。如果该项指标是重要的，不妨写下来。例如，科技人员
“投入”某一科技整合的工作小组，他投入的程度，即可作为一项良好的指
标，甚至可视为一项关键成果项目，只不过此一“程度”乃是无法衡量的。
当然你可以计算该员工到底参与了多少个工作小组，但显然地，你还是无法
得知员工“投入”的程度。

6.尽量以数字、阶段表示目标达成度
如果该项指标可以用日期、百分比、利润、成本、次数、产出等来衡量，
而且有现成资料可供记录，不妨以数字来表示目标的达成度。
在衡量时，如碰到无法量化的指标，你也可以使用如“劣、可、优”等
多阶段目标，或是以“无法接受的、杰出的”作为绩效范围来衡量。
当情况较难掌握，或是目标较为长远时，不确定性随之提高，这时绩效
考核标准更应考虑无法预知的变数。
已建立的绩效考核档案应留有空间，以备加入员工执行的特殊专案项
目。这是一种“开放型”的档案，主要应视实际需要，“随时”把突发的特
殊努力或专案加入。

7.每年至少正式绩效考核两次，非正式的考核可更多
考核的重要，除了目标的达成度以外，必须包括努力的程度，以及创新
的水准。经理人同时要考虑目标的达成与关键成果项目之间的关系，到底有
多重要。每次绩效考核，除了以问题的解决为讨论重点外，也要包括经理人
和员工应如何相互扶持。

8.按绩效定报酬
实施时，不仅要考虑到成果，同时也要包括工作“强度”条件，以及努

力的过程。在建立绩效考核计划以及执行过程中，须确实考虑下列三个因素。

力的过程。在建立绩效考核计划以及执行过程中，须确实考虑下列三个因素。
根据对“部门”使命与目标的影响程度，分别订定各关健成果项目
的“重要性”。
（2）在绩效考核计划中，设定员工达成目标或期望的“水准”。
（3）工作条件的“强度”。到底这是一件非常困难，需要处在不利条件
下，并且需要高水准的创意，还是要加班才能完成呢？或者这只是例行工作，
可以得到许多工作上的支援，其工作条件的强度较低。
以上三个因素，是绩效考核主要考虑的重点。执行时，考核者必须把关
键成果项目的权数比重，乘上目标的达成度，再乘上工作条件的强度，由加
权平均的结果，即可得知绩效水准的高低。

根据上述三个因素，固然可以计算出绩效评分，重要的是，我们是否有
能力执行绩效考核计划。因此，在考核过程中，主管给员工的肯定或报酬，
有时候还只能凭主观的判断。

记住，在不确定的情况下，员工的绩效如何，全凭您怎么想。因此，身
为主管，必须主动进行双向沟通活动，才能深入了解属下的工作表现。

9.可控制的情况愈来愈少
大多数的绩效考核计划，以及考核过程，只不过是对于事实的一种认知。
因此，员工在执行工作任务时，有责任让主管或其他有关人员，了解自己的
所作所为；相对地，主管必须让部属知道，他们目前是否朝目标迈进，而不
是一味地事后批评他们的缺失。

天方夜谈

八、绩效考核与薪资给付制度

以绩效考核为基础的薪资给付制度，在人力资源及开发运用上，一直受
到相当的注意。基本上，绩效考核薪资给付制度对公司或组织的成本，能做
更有效的分配运用，但是在设计过程中，需要动用的人力、财力或时间都很
可观。一般而言，整套绩效考核制度的建立，依公司规模、发展和执行能力
的不同，大约在
8～18个月之间，而且，在试行该套制度的前
3年内，制度
本身不会在组织内自动运转，而需实施周期性的检讨。

绩效考核的薪资给付制度最主要的精神在于发展出一套薪资重分配计
划，依照组织内的个人或部门对组织所做的贡献，而订定薪资的标准。有效
的绩效薪资给付制度，不但可以提高组织的生产力和效率，还可以激发员工
的工作动机和表现。

为了使这套制制能够落实到执行的层面，执行的单位必须循序渐进，充
分掌握每一项要素。基本上，整套制度可以分为五个阶段，每一价段都有次
序性，并且各有阶段性重点工作。

□分享资讯
公司管理阶层和员工之间必须要允分沟通、交换资料与讯息，且必须将
绩效考核薪资给付制度的内涵及公司组织目标等资料与讯息，明示给员工，
管理人员和员工之双向积极沟通行为，不仅一开始就要做，而且要贯穿整个
制度执行的期间。

为了有效执行这个制度，谁应该互相沟通，应该沟通些什么内容，以及
何时进行沟通都必须确定。

以沟通的对象来看，凡足与绩效考核作业相关的不同单位均应纳入，公
司还应对全体员工进行评估作业的意见进行调查。通常组织内可以通过公
告、备忘录、部门或小组会议，以及全体大会的方式，来进行不同层面的沟
通。其中最有效的方式是面对面的意见交换，使员工很快可以获得有关制度
疑点的解答。

以沟通的对象来看，凡足与绩效考核作业相关的不同单位均应纳入，公
司还应对全体员工进行评估作业的意见进行调查。通常组织内可以通过公
告、备忘录、部门或小组会议，以及全体大会的方式，来进行不同层面的沟
通。其中最有效的方式是面对面的意见交换，使员工很快可以获得有关制度
疑点的解答。

□绩效契约化建立
绩效考核的薪资给付制度在此阶段必须要设定整套工作绩效的特殊测量
标准。这一阶段最花费时间、困难度最高，而且是决定整套制度成功与否的
关键。组织内每一个部门的工作都需要加以设计，甚或重新设计，责任必须
明确划分，考核每一项工作及其责任的测量标准也要详加定义。

一般而言：每一项工作至少要有
4～6项责任的陈述，而工作绩效的测量
若要有效，应该考虑下列因素：

1.相关性
2.特殊性
3.可控制性
4.可达成性
5.实用性
此一阶段中员工的参与极为重要，通常管理阶层会完成一个有关绩效考
核的初估资料，但是若没有部门内员工实际参与并参加讨论及修正，这份初
估资料将无法发挥绩效考核制度的功能。

另外，在员工和管理阶层讨论绩效初估资料时，必须讨论到下列内容：

1.不同层级部门目标的优先性
2.其他特殊目标
3.检讨工作责任内涵
4.检讨某种绩效该用何种测量标准
5.该附加的绩效内涵
□绩效强化
此阶段有双重目标，一为确定管理阶层可以定期评估员工绩效，并作为
年度绩效考核的一部分；另外，定期提供员工有关绩效之回馈，使他们可以
随时调整自己的行为表现。

每一位员工的绩效考核都应该定期强化，无论用正式或非正式的方式。
而且考核内容必须立即回馈给员工，流程愈短，愈有助于员工绩效的改进。
当组织决定奖励或讨论某些工作时，不应将其留在年终再做评估，而应在最
短时间内反应出来。

天方夜谈

□年度绩效考核
相对于不定期及不定形式的绩效考核作业，年度绩效考核是在年度终了
时，依工作责任的内涵和测量标准，整体地来评估员工的工作表现。主管和
员工两个阶层展开双向的开放会议，一则讨论当年度的工作成绩；另外则要
规划次年度的工作目标，同时订出员工能够达到较高层次工作表现的考核标

准。
为达到绩效考核的目的，年度绩效考核会议至少包括下列内容：

准。
为达到绩效考核的目的，年度绩效考核会议至少包括下列内容：
讨论实际的工作表现，而非教育程度、资质等条件。
（2）决定当年度工作责任和测量标准的达成率，而不是对以往或本来工
作成果的回顾或预测。
（3）实际达到工作目标的情况，而非进步的过程。
□绩效认同
绩效认同会议和绩效考核会议必须分开进行，绩效认同会议要简短而积
极，确定绩效认同和考核之间的关联性，使员工了解有关金钱和非金钱形式
的报酬。例如：将员工由较低的薪资阶段向上调整，或是获得一笔奖金。最
忌讳的是员工绩效佳，但是却因薪资已达最高阶层而无法获得任何奖赏。这
种无效的绩效认同制度，势必破坏整套绩效考核作业的精神，造成效率大打
折扣。

欲采取绩效考核的薪资给付制度，心理上必须要了解，这套制度不是一
件容易进行的短期工作，而且一旦采行，上述五个步骤应环环相扣，不得松
懈，并要循环强化，使整套考核作业的内容，随着环境和公司策略的变化，
不时调整配合，并不断推动更新，才能够达到此制度的目标。