[推荐]中国企业社会责任推荐标准和实践范例

xiaowang

以下为推荐标准的实施范例（对应推荐标准文本4-14）。

A.4. 内部治理与外部规制

完善内部治理体系，加强利益分配格局和责任承担方式的优化和透明。

l              巴斯夫中国示例：遵纪守法只是巴斯夫公司治理的基本底线。有效、透明的公司治理保证了巴斯夫成为一个负责任和价值导向的公司。为了保证巴斯夫的所有行为都要真正体现公司价值观，以及当地法律和法规的规定，巴斯夫制定了《行为准则（Code of Conduct）》，作为公司的一种政策，约束员工的行为。巴斯夫的组织管理结构是既集中又分散的矩阵型结构,在公司内部，创立了“可持续发展理事会”（Sustainability Council），专门开展可持续计划的实施，自上而下的贯彻执行。理事会由8 位业务分支总裁和董事会成员组成，下设可持续发展中心，集中现有在可持续发展领域的专家，负责可持续发展战略的研究和改进，并给予地区委员会指导。此外，公司还建立了三个区域可持续发展指导委员会（ Sustainable Development Steering Committee）覆盖美洲、亚洲和欧洲三个大区域。主要从战略层面整合地区可持续发展的政策以指导地区公司的运营。如制订短期，中期和长期的可持续发展战略，定期召开会议讨论，检查工作进展情况，建立有效的激励制度，鼓励公司上下积极投身于可持续发展的工作中。同时在各国还根据设立各自需要设立可持续发展管理人员或项目组。目前巴斯夫大中华区的可持续发展指导委员会也已经成立，针对中国地区的具体环境制订相关战略和目标。该委员会将围绕三个重点开展在中国的可持续发展计划：1）在中国更广泛的范围推进责任关怀，2）致力于帮助巴斯夫客户成功。3）支持教育。巴斯夫还设置了可持续发展经理这一职位主要负责可持续发展的宣传，资源整合，以及联络各业务部们的工作。

l              中集集团示例：科学的治理结构是以企业健康发展为基本目标，以“产权清晰、责任分明、利益共存”为基本特征，以“互信、互赢”为基本原则的。这种治理结构，保障了企业决策机制的科学性、监督机制的有效性、管理机制的灵活性、分配机制的合理性，为企业可持续发展提供了基本的体制保障。在股东、董事、经理人组成的“相互制衡”的利益共同体中，“提升企业核心竞争力”成为化解矛盾和协调冲突的共同基础，公众利益、股东利益、管理层利益以及员工利益目标，在相互作用下达到协调。在清晰的管理边界指引下，承担不同角色的投资者、经营者，各自行使权力、履行责任、分享业绩，从而形成一个健康、和谐的制度安排。目前，中集集团的董事会由8人组成，代表两大股东、代表小股东、代表职业经理人等四方权力制衡力量。其中，中远和招商局各2人、独立董事3人、内部执行董事1人。这种董事会结构使得无论是大股东还是管理层，任何一方都不可能对公司实施绝对的控制，任何一方都处于被制衡的状态中，避免了一股独大和内部人控制的种种弊端，任何一方的董事都必须以“中集集团持续健康发展”作为制定各种决策的出发点，保证了董事会决策的公正和科学，确保公司持续稳步发展。这是中集集团长期稳定发展的根基。

企业应该合法诚信地进行其经营活动，遵从或主动领先于外部规制要求，包括法律法规等正式规制和伦理道德等非正式规制。

l              巴斯夫中国示例：巴斯夫在全球启动了“合规计划”（Compliance Program）。合规计划的目标是让每一位员工都了解公司的道德价值观和遵守法律方面的政策，并且贯彻在每一项工作中。2003 年，巴斯夫总部又任命了一位合规执行官（Chief Compliance Officer），成为第一个设立这种职位的德国公司。合规执行官主要负责确保合规计划能够在全球范围内一以贯之的执行以及督察地区合规协调员的工作。合规计划的实施充分显示了巴斯夫对追求正直的商业行为的决心。巴斯夫认为，很多情况下及时的建议可以避免违法行为的发生。如果巴斯夫的员工对其行为的法律适用存有疑问，或者认为工作环境中出现可能违法的操作，每位员工都能够从他/她的上级、相关部门、人力资源部或者法务部寻求建议和帮助。此外，巴斯夫还专门开通了“合规热线（Compliance Hotline）”，每一位员工都可以在工作时间内拨打“合规热线”电话，获得法律咨询和帮助。接听电话的是一家独立法律事务所的律师，该律师受过该方面的专业培训。巴斯夫大中华区的“合规热线”于2005年8月1日正式开通，提供中文和英文两种语言服务。员工可通过匿名方式报告信息，由律师将所描述的情况起草成一份报告，呈交巴斯夫合规热线办公室，由工作人员对其进行评估。

A.5. 基本人权

企业应该在保障基本人权的基础上改善其经营绩效和其他方面的责任绩效。

A.5.1禁止使用童工

l              美铝公司示例：在美铝公司的人权原则里明确指出：“作为基本原则，我们不会雇佣儿童或是赞成使用童工。但是我们鼓励配合正规教育为年轻人创建教育性、培训式、或学徒计划方案。”

l              陶氏中国示例：“陶氏相信，在二十一世纪，尊重每个人的尊严、权利和理想是企业成功的基石，这一政策适用于所有陶氏员工和在世界各地陶氏设施工作的所有人员，陶氏希望与陶氏合作的供应商和承包商亦采纳类似的价值观和标准；陶氏遵守所有关于童工的法律，理解在不影响年轻人受教育和其健康、安全和发展的条件下儿童可以合法完成某些工作。”

A.5.3 禁止强迫或强制劳动

l              美铝公司示例：在美铝公司的人权原则里有明确的关于从事职业自由的规定：“我们相信人们是因为他们想要或他们需要工作而工作，而非被强迫而工作。我们禁止雇佣罪犯劳工、强制卖身契劳工、抵押劳工、奴隶、或者劳役。”

A.5.4 保障意见自由

l              一汽集团示例：一汽工会把加强民主管理作为履行维护职能、促进企业稳定发展的重要渠道，调动广大员工积极参与企业的民主决策、民主管理和民主监督。一方面，一汽制定和修订了三级职代会的各种规章制度，并强化了职代会的审议功能，和各种专门工作委员会的作用，力争创造民主和谐的企业环境。另一方面，一汽充分发挥了工会组织协调、沟通的作用，在处理劳动争议、调解矛盾等方面积极维护了员工的合法权益。工会本着研究调查，认真调解，及时处理的原则，基本上做到了让职工满意，同时维护了企业本身良好的社会形象。

[此帖子已经被作者于[lastedittime]1319692170[/lastedittime]编辑过]

xiaowang

A.3.2 “组织内外部双向改进”的绩效循环

可直接

衡量的

CSR指标

R2

内涵型的

CSR指标

R1

组织资源

C2

组织能力

C1

可直接

衡量的

财务指标

F2

财务绩效的

驱动因素

F1

专有性资产

竞争战略

非专有性资产

资源分配

外部驱动力：

政府管制、市场竞争、社会压力……

内部牵引力：

价值创造、创新激励、绩效平衡……

驱动力源：

政府政策、市场趋势、社会期望等

牵引力源：

愿景使命、价值取向、组织学习等

为形象说明企业社会责任改进的组织机理，我们开发了以下“组织内外部双向改进”的绩效循环，用以辅助解释企业社会责任改进的有效途径及其作用过程。

图3 “组织内外部双向改进”的绩效循环逻辑框图

图3中，我们将企业社会责任绩效分为显性绩效（R2）和隐形绩效（R1）。

企业经济绩效除了可直接衡量的财务指标（F2）外，还应该考虑经济增加值（EVA）等非财务指标，以及顾客满意度、市场占有率等驱动企业财务绩效的潜在要素（F1）。组织资源（C2）指比较容易通过市场交易来获得的有形或无形要素，比如先进设备、技术专利、专业咨询服务以及员工基本环境知识培训等。组织能力（C1）则是为应对外部环境的变化而在企业内部长期培育形成的组织技巧、资源和功能，涉及研发、生产、创新、协调、服务和管理控制等多方面的指标，表示整合有形和无形组织资源的效率。

浅显地看，隐性企业社会责任绩效本身并不一定直接体现社会责任绩效水平，比如反映企业制定社会责任目标的决策过程和社会责任管理体系的运行状态方面的指标，以及与社会责任绩效改进有关的业绩考核体系和创新激励等方面的指标。但从战略和运营角度来看，这些因素关系到企业的组织能力，促使“团队学习”、“创新性地解决问题”和“持续改进”等优良做法成为组织惯例，从而对实现社会责任绩效的根本性提高具有深刻意义。

组织内外部各利益相关者虽然期望企业系统改进其社会绩效，但他们能明确要求企业改善的是显性社会责任绩效。然而，显性绩效的改善效益是边际递减的，因此，在投资和运营成本的压力下，企业可能转而挖掘内涵型绩效中存在的解决方案。后者也可以直接引导显性环境绩效的改善。而且，这种改善对成本竞争是有意义的。例如，为改善化学品生命周期安全、健康和环境绩效，化工行业制定了“责任关怀（Responsible Care）”[5]规范，率先发起倡导该规范的企业因熟知由其根据自身情况制定的措施标准而具有相对的先动者优势。

既然显性和隐性企业社会责任绩效对企业竞争力有各自的影响方式，企业应平衡考虑这两者才取得持续的竞争优势。

图3反映了企业社会责任绩效改进的两个基本过程，这有助于我们理解企业社会责任绩效持续改进的内部机制和过程。

第一个基本过程是图中的F2→C2→R2。其含义是在政府、非政府组织、消费者以及企业所在社区居民等外部利益相关方压力的影响下，企业通过投入更多的财务资源，转化为相应的组织资源（比如先进的污染防治设施、更清洁的技术等）来针对明确规定或普遍接受的社会责任指标和标准取得更好的绩效。这个基本过程主要由组织外部因素驱动。外部驱动力主要来源有三，一是政府等机构规定企业遵守法规标准及事实上的强制性要求，二是市场需求和竞争的变化趋势要求企业减少其产品和服务对社会的影响，三是公众认为改善社会责任绩效是企业不可推卸的社会责任。相应地，企业内部资源是实现此过程的具体条件。其中的管理问题主要是，如何利用现有的或可借鉴的社会责任管理方法和分析工具提高管理的效率，在显性社会责任绩效改进目标确定的情况下优化成本。这一过程中形成的专门用于社会责任绩效改善的设备和技术资产，在组织内部具有相当大程度的资产专用性（asset specificity）[6]，但由于这些资产并不一定与企业战略和组织能力形成有机结合体，所以往往属于非专有性资产。

这是一个基于组织资源存量的改进过程。

第二个基本过程是R1→C1→F1。根据隐性社会责任绩效中存在的改进机会而采取的决策导向和绩效考核体系，有助于激励员工个人或跨职能的团队主动发掘社会责任和可持续发展原则中所蕴涵的潜在价值增长点，并采取创新性解决方案来实现价值增值。在此过程中可以逐步累积形成新的组织资产，例如，跨部门研发规划能力、独特的管理风格、创新的商业模式、与采购商或供应商建立新的关系、个性化品牌的塑造等。例如，建材制造企业CEMEX公司将低收入人群未被满足的建设住房的需要视为商机，通过为穷人提供住房营建方案的服务过程的创新，形成独特而高效的运营能力，推动产品销售，从而获取“金字塔底层的财富”。这一基本过程的牵引力来源主要是企业的愿景使命、价值取向和组织学习。虽然这个过程主要由组织内部因素牵引，但组织内外部相关者的反应，例如顾客的满意度，是最终评价尺度。因此，其中的管理问题主要是识别尚未被显性化的未被满足的组织内外部利益相关者的需求，关注新的价值创造。

这是一个对组织资源和能力的增量性的改进过程。

上述两个基本过程只是分析上的抽象，实际上是一个混合的进程，共同构成企业社会责任绩效持续改进的路径。第一个基本过程的效果一般通过资金投入（属于C2）的激变带来的绩效大幅度提高来体现。第二个基本过程往往具有在现有各种设计的基础上渐变的特征，虽然不大会发生有形组织资源的激变，但形成累积的改进效果是相当可靠的。尽管图1所揭示的组织内部动力机制中可能存在其他复杂路径，但以上两个基本过程及其构成的两个循环回路在实践中具有积极意义。

第一个循环回路是R1-C-R2的短回路，主要反映企业内部专业部门的活动中存在的社会绩效改善的一种情形。其中，假设以R1为观察起点，根据以上论述，在对某种隐性社会绩效指标（R1）的正确认识的基础上，企业内部部门可能获得增量的组织能力（C1）；通过这种组织能力增量对存量组织资源（C2）的重新整合，即便不显著改变组织资源的存量水平的情况下，就有可能促进某些可直接衡量的社会绩效（R2）指标的改善。

必须说明，对显性环境绩效的改善结果，甚至或者是这种改善的需求，有利于引导企业内部部门进一步发掘隐性社会绩效提高的潜力，即存在R2→R1的过程。例如，一项对美国电子行业300多家企业的研究发现，如果企业发现可测环境绩效（属于R2）方面的差距，则可能触动企业重新设计有关环境保护部门的组织结构来提高效率（属于R1）。杜邦公司的特殊化学品事业部也是一个例证，该事业部的环境、健康和安全（EHS）部门原为集权的层级结构，以按照法规标准对事业部中其它部门进行环境绩效管制为工作导向，在环境绩效管理方面是领先者；但当公司于1994年提出“零工伤、零疾病、零废物、零排放、零事故”的新目标时，该事业部意识到为实现此目标EHS部门需要以完全不同于以往的方式进行工作。后来，通过交互式规划（Interactive planning） 的方法将其改造为服务协调导向的扁平层级结构（这相当于发现隐性的效率浪费，从而提高该部门的能力），使其专业知识与其它相关部门的决策过程紧密衔接，盘活了原有的组织资源，快速提高了环境绩效；当然，也使EHS部门的角色由先前的公司的成本负担转变价值创造中心。

第二个循环回路为R1-C1-F-C2-R2的长回路，由以上讨论的两个基本过程构成，反映了R、C、F之间因果转化的更为复杂的动态联系。仍假设以R1为观察的起点，通过R1→C1→F1过程可改善企业财务绩效的驱动因素，随之体现为直接财务绩效的提高；再假设外部对企业有改进社会绩效的期望，则具备更多财务资源的企业有条件投入资源改善显性社会绩效，即通过F2→C2→R2 的过程改善其显性环境绩效。与第一个循环回路中的R2→R1过程类似，因显性社会绩效提高而取得的领先优势又会进一步促进企业对隐性社会绩效加强关注。于是，这些动态过程将贯序形成一个持续改进的正反馈循环。

如果社会绩效评估和管理主体关注的是静态的、存量性的组织资源和能力，依赖静态组织资源投入来改善社会绩效的企业获得的是递减的绩效改进效果；正是由于缺乏内部驱动力，很多企业非但不能积极进行社会责任创新和持续改进，就连基本的社会责任要求也难以满足，影响到企业的整体运营效率，而企业由于资金缺乏等因素对此无能为力，形成一个恶性循环。

在战略分析上，制定企业社会责任战略目标可采用“后推法”，首先判断现有的活动、产品和服务是否违背可持续发展原则；然后，根据差距设计出一个长期的行动计划；企业通过实施短期计划中的措施，并遵循“先摘成熟水果”的原则，保证每一项效果可测量的管理行为构成实现长期目标的阶梯。

从具体实施的角度来说，企业可以从“组织内外部双向改进”的绩效循环框图中的任一环节或若干环节入手管理推荐标准所列出的各项社会责任议题，主动依照图中的绩效循环方向，有步骤地实现其社会责任绩效与企业管理绩效的“旋进式”提高。

xiaowang

A.3. 持续改进原理：“组织内外部双向改进”的绩效循环

A.3.1对企业社会责任绩效的补充观点和分析

A.3.1.1 社会责任绩效的两个方面

对企业社会责任绩效的考察应包括两方面的内容。

——第一方面是企业经营活动对社会环境及自然环境产生的影响及其程度。政府及社会对这些影响做出反应并形成明确规定或者舆论压力，即要求企业改善社会责任绩效的外部驱动力（例如法规标准等）。

——第二方面是企业从所面临的社会责任问题出发而采取的创新活动对其自身组织能力及经营效果（例如财务绩效）的综合影响。

A.3.1.2 社会责任绩效的两个层次

在复杂程度上，企业社会责任绩效的概念应该有显性和隐性两个层次的理解。

以环境绩效为例。

——显性环境绩效易于直接观察，或者能在可行成本下测量，例如污染物的排放可通过常规性的理化指标来监测。

——隐性环境绩效则包括比较掩蔽的企业内部信息，或者因信息成本过高而无法进行有效监测。

A.3.1.3 社会责任绩效与组织内部过程的关系

对于某一评价主体（公司、职能部门、团队、个人）而言，对社会绩效进行内部测量的主要目的是分析经营决策中的缺陷、风险或机会所在，并为提高该主体的运营效率和实现其组织目标提供参考。因此，理论上，社会绩效测量和管理应针对具体的组织层次，并明确相应的绩效测量的主体。该主体根据上级设定的社会绩效目标和控制指标，负责析出具体的次级控制指标，安排绩效管理计划，进行绩效测量和实施绩效奖惩。需要重点解决的问题是，绩效评估主体缺位，以及不同运营单元或决策阶段的社会绩效目标的不一致甚至相互冲突。

xiaowang

A.3. 持续改进原理：“组织内外部双向改进”的绩效循环

A.3.1对企业社会责任绩效的补充观点和分析

A.3.1.1 社会责任绩效的两个方面

对企业社会责任绩效的考察应包括两方面的内容。

——第一方面是企业经营活动对社会环境及自然环境产生的影响及其程度。政府及社会对这些影响做出反应并形成明确规定或者舆论压力，即要求企业改善社会责任绩效的外部驱动力（例如法规标准等）。

——第二方面是企业从所面临的社会责任问题出发而采取的创新活动对其自身组织能力及经营效果（例如财务绩效）的综合影响。

A.3.1.2 社会责任绩效的两个层次

在复杂程度上，企业社会责任绩效的概念应该有显性和隐性两个层次的理解。

以环境绩效为例。

——显性环境绩效易于直接观察，或者能在可行成本下测量，例如污染物的排放可通过常规性的理化指标来监测。

——隐性环境绩效则包括比较掩蔽的企业内部信息，或者因信息成本过高而无法进行有效监测。

A.3.1.3 社会责任绩效与组织内部过程的关系

对于某一评价主体（公司、职能部门、团队、个人）而言，对社会绩效进行内部测量的主要目的是分析经营决策中的缺陷、风险或机会所在，并为提高该主体的运营效率和实现其组织目标提供参考。因此，理论上，社会绩效测量和管理应针对具体的组织层次，并明确相应的绩效测量的主体。该主体根据上级设定的社会绩效目标和控制指标，负责析出具体的次级控制指标，安排绩效管理计划，进行绩效测量和实施绩效奖惩。需要重点解决的问题是，绩效评估主体缺位，以及不同运营单元或决策阶段的社会绩效目标的不一致甚至相互冲突。

A.3.2 “组织内外部双向改进”的绩效循环

[此帖子已经被作者于[lastedittime]1319692149[/lastedittime]编辑过]

xiaowang

A.2.2.2 利益相关方参与和对话

a) 采取结构化和正规化的途径来持续改善与内外部利益相关方的沟通。

b) 壳牌承担出面组织沟通的责任，而不是外包给他方代理。

c) 通过调查等多种方法来对利益相关方进行识别、排序和联络。

d) 同时采取正式和非正式的沟通途径。

e) 主要原则：承诺不言过其实，行动不折不扣；明确可能与不可能有作为的范围；基于双方同意原则，注重培育长期合作关系；言出必践。

f) 若外部利益相关方缺乏对话沟通的代表性组织及相关技能，壳牌帮助其进行相应的能力建设，以图实现平等对话。

A.2.2.3 组织和领导

a) 最高管理层支持和参与。

b) 团队协作实现社会绩效目标。

c) 有重大社会影响的项目应配备专职社会绩效管理人员从事日常管理。

d) 培养共同的社会绩效责任感：成立具有广泛代表性的检查组，专门设立负责开发和监测社会绩效管理策略和计划的工作组，加强直线管理者的意识和技能培训，将适当的社会绩效目标纳入直线管理人员的业绩考核中。

e) 对负责具有社会影响敏感性的业务的高层管理者的选拔，应充分考虑其社会责任意识和判断力。

f) 重视承包商和分包商的社会绩效管理。

A.2.3 壳牌集团社会绩效管理综合框架

A.2.3.1 管理原则

只有与企业已有的各种管理体系有机结合，并与外部利益相关者紧密合作，社会绩效框架的关键方面才能得到最好的管理。

A.2.3.2 主要管理任务

a) 识别和评估壳牌业务活动的潜在社会影响。

b) 实现项目目标的同时尽可能减轻不利影响。

c) 跟踪和报告社会绩效。

d) 组织和培训社会绩效管理人员。

A.2.3.3 社会绩效计划

a) 总体社会绩效的愿景及目标。

b) 商业环境及社会环境的概况。

c) 主要利益相关方及其相关议题。

d) 减轻不利影响的措施。

e) 保证项目或非项目收益的措施。

f) 衡量和报告社会绩效的措施。

g) 执行计划的预算及相关资源。

h) 周期性检查绩效目标是否达成的时间表。

A.2.3.4 社会绩效检查

进行四次初始检查评估和六次后续检查评估。发挥以下作用：

a) 一种保证社会绩效能在具体业务层面上得到理解和贯彻执行的工具。

b) 一种识别流程、步骤、组织及执行方面存在的差距的方法。

c) 一种联络外部利益相关方及开发行动方案的机制。

d) 一个进一步取得内外部支持和充实具体计划的机会。

e) 一个在集团内外部推广最佳实践做法的途径。

f) 一个增强社会绩效管理团队的能力的过程。

A.2.3.5 社会绩效整合

a) 弥补现有差距的措施

为进一步改善社会绩效管理，2002年设立壳牌集团社会绩效管理事业部（the Shell Group Social Performance Management Unit，简称SPMU），包括4个核心工作领域：

- 巩固和验证社会绩效框架，总结现有经验，探索新途径；

- 进行能力开发和培训，包括管理技能和员工意识；

- 沟通内部学习；

- 提供战略咨询服务。

在业务层面，壳牌的主要业务，例如采油生产、下游业务、燃气电力、可再生能源等，也采取了一系列活动，以便更好将社会绩效整合到业务和运营过程中。

b) 迎接未来挑战的策略

xiaowang

壳牌对于其可以直接控制的社会影响，如炼油厂排污和项目员工招聘等，直接进行管理；对于不可直接控制的影响，例如公共卫生条件和地方经济发展等，采取辅助和倡导性的途径来改善。同时，积极创新对不可直接控制影响的管理方案。

				直接影响
		文化冲击 社区结构 期望 / 担心 移民搬迁			就业 技术转移 基础设施 社会投资
不可控制								可控制
辅助或施加影响								管理
		经济发展 反腐败 社区健康状况 社会保障和人权s			咨询 能力建设
				间接影响

图2 对直接和间接社会影响的管理策略

xiaowang

A.2 企业社会责任绩效管理框架范例

企业社会责任绩效（或社会绩效，social performance）是从管理控制的角度对企业社会责任进行的衡量。以下简要引用壳牌集团（Shell Group）的经验和方法，以此概括描述企业社会绩效的管理框架[4]。随后提出我们的若干观点和分析。

A.2.1 壳牌集团社会绩效管理内容要点

A.2.1.1 定义

“社会绩效”是表现壳牌公司的经营活动对直接或间接涉及的社区和社会所产生的正面及负面影响的动态过程。

A.2.1.2 目的

避免或减少负面影响，优化正面作用，探索更广泛意义上的贡献。

——可能负面影响包括：当地居民生计问题，健康、安全和公害问题，文化及生活方式的影响问题，公共设施负荷问题，治安问题，间接经济影响等。

——可能正面影响包括：当地经济发展，公共设施改善，财政收入提高等。

——更广泛意义上的贡献包括：互利，合作，互补，能力建设，共享无形资产等。

A.2.1.3 可行性

取得运营和发展的资格，减少运营成本及或有负债，支持项目融资，提高声誉。

A.2.1.4 机会点

提高社会绩效的机会点包括：导致土地使用功能等永久性改变的新项目，临近居民社区的工厂设施，工厂迁出或关闭的善后工作，HSE部门表现不佳的单位，与HSE或商业伦理方面有欠缺的企业的合资项目，位于敏感地区的经营活动等。

A.2.2 壳牌集团社会绩效管理方法体系

A.2.2.1 战略措施

a)       社会影响管理。主要涉及那些持续性的、例常性的活动。包括三个重要因素。首先，注重对重点项目社会影响的管理；其次，理解社会绩效（包括环境绩效）与运营业绩有明显的联系；第三，适当兼顾其他间接影响，例如，政府对石油税收的管理体制带来的经济影响等。

b)       战略社会投资。从壳牌的核心业务及主要投资活动相关的过程出发，设计增进企业利益相关者福利或能力的方案。事实上，也是通过开放的态度与利益相关者合作从而发掘新的商机。例如，在斯洛伐克，壳牌零售公司为当地NGO组织和壳牌基金会资助的小额信贷项目所支持的小生产商提供产品零售货架空间，从而帮助其解决营销途径问题。壳牌中国的示例见A.13.1。

为实现企业与社会利益的最优化，以上两种是壳牌社会绩效管理的战略重点；而以下两种战略相对而言是辅助性的。

c)       社会投资。即通过虽非企业核心业务相关、但精心计划和组织的公益捐赠及投资活动，力图从更为宽泛的意义上为社会做出贡献。

d)       纯粹慈善活动。

与运营无关的影响

与运营相关的影响

企业价值和社会价值

纯粹慈善

社会投资

战略性社会投资

社会影响管理

咨询，参与                      

整合到业务体系中                

图1 社会绩效管理策略组合

xiaowang

引言

“中国企业社会责任推荐标准应用说明及实践范例”包括实施本标准的方法框架、若干CBCSD会员企业相关管理经验和实践做法的示例，以及对标准制订依据的补充解释。

我们肯定，企业社会责任绩效的改进可以通过系统性的途径来实现。质量管理中持续改进的PDCA（计划-执行-检查-改进）循环仍然可在对具体议题的管理中使用；但是，社会责任议题复杂性远超过质量议题，需要与之相匹配的方法框架。因此，我们开发了“组织内外部双向改进”的绩效循环，以此作为勾勒实施推荐标准的战略路线图，供实施单位参考。

在对具体实践做法的介绍方面，鉴于社会责任议题范畴的开放性、维度的复杂性和进程的阶段性，关于先进企业实践做法的示例部分并非整体取自于某一企业，而是针对推荐标准中的具体内容，选择来自不同企业的管理模式或事例组合而成。

以下A1－A3的3条内容分别简要介绍实施框架、社会责任绩效及其持续改进原理，主要针对企业社会责任绩效改进的管理控制过程和组织反馈机制。A4－A15的12条内容基本与推荐标准保持对应，介绍有关示意性范例。实施单位应根据自身具体情况制定相关战略或创新管理模式，而可能不宜直接简单照搬。

需要注意的是，尽管推荐标准所规定的各项企业社会责任内容之间属于互补性关系，而非替代性关系，但在具体实施过程中，实施单位完全可以根据其传统管理优势及现实资源条件而对各项要求设定出优先次序（这种优先次序往往即反映社会进程及企业的本地嵌入性），逐步落实和持续改进。

我们相信，将企业社会责任原则纳入企业组织和决策的过程不是仅靠某种制度、程序或模式能够完成的，态度是更具决定性的因素。企业规模也不是决定性的因素。大型企业在企业社会责任方面应该有条件做得更好，但实际上也可能更差。本说明列出的经验示例虽然来源于大型企业，但并不意味这只是大企业的领地——所有企业的领导者和管理者们都完全可以在其决策的自由判断区（zone of discretion）做出有限但却是根本性的贡献。

A.1. 中国企业社会责任推荐标准的实施框架

主动实施企业社会责任的战略管理，将有利于企业以前所未有的方式，将现实的和潜在的各种利益相关方团结起来，共同协作，持续创造价值和优化分配价值。

企业可通过与其社会责任相关的战略、政策、组织设计、管理体系、运营过程和其它业务活动等实现中国企业社会责任推荐标准的要求。

A.1.1 实施主体

A.1.1.1 企业层次实施主体

企业内实施社会责任推荐标准的主体应为企业决策管理层，或其授权委托的企业高层管理者代表、内部相关组织部门负责人等。

应针对负责实施企业社会责任标准的主体，制定相关的绩效考核规则。

A.1.1.2 部门层次实施主体

若绩效指标分配到具体组织层次或部门，该层次或部门负责人即为相应的实施主体，应该承担向企业层次实施主体报告的责任。

A.1.1.3 跨部门工作小组

在实施初期可能有必要在企业内组建跨部门的工作小组，来负责标准体系的导入。

A.1.2 实施途径

A.1.2.1 社会责任绩效指标体系

得到授权委托的标准实施主体，应根据既定工作计划和程序，针对其内部各个相关职能和层次，确定企业社会责任管理的目标和具体量化绩效指标。

A.1.2.2 其他议题

对于未列入绩效指标体系的社会责任议题，应予以合理解释，并妥善对待有关利益相关者的反应。

A.1.3 实施保障

A.1.3.1 管理层代表

并明确规定负责社会责任的最高管理层代表的职能、职责、资源和权限。

A.1.3.2 专门内部机构

通常可能需要建立专门的内部机构，负责社会责任问题的日常管理，以及内外部沟通。

A.1.3.3 培训

可通过培训活动保证企业管理者及其他员工了解和遵守相关的标准和规定。

A.1.3.4 工作记录

保持完整、良好的工作记录文档是管理工作的基础。

A.1.3.5 绩效审核

通过内部审核检查社会责任管理绩效。若公开发布社会责任报告，则应该通过外部审核。

A.1.4 实施改进

中国企业社会责任推荐标准的实施是一个持续改进的过程。

A.1.5 小型企业实施参考

A.1.5.1 企业规模的客观影响

我们承认，企业规模对实施社会责任标准的具体内容而言，确实存在客观性的影响。因此，应该考虑社会责任议题在企业发展演进不同阶段的优先序次。

A.1.5.2 内部治理结构

由于小企业股东较少而且构成比较单一，委托代理的复杂性低于大型企业，其权力分配、监控和激励机制的并不一定体现完整的设计思想。但是，在小企业向大规模成熟企业转变的过程中，委托代理复杂性大幅提高；同时，由于利益相关者的类别、数量及其影响力的扩大，内部治理结构应优先予以强化。

A.1.5.3 管理能力

小企业的生存压力使其投资取向可能更关注短期利益，但较之大企业的连续性创新过程，小企业更具有突变性创新的灵活性，因此也具有更多的社会责任创新空间。

在小企业向大规模成熟企业转变的过程中，随着组织结构和运营流程的整合和惯例化，需要制定社会责任战略规划，建立管理社会责任事务的专门部门，有意识有步骤地实施社会责任标准。

A.1.5.4 小企业的机会

虽然小企业在市场能力和组织资源上一般弱于大型成熟企业，但基于可持续发展导向的创业企业，例如环境友好型的企业、基于社区的企业或针对低收入人群提供产品和服务的企业等，较之大企业则可能具有天然的良好的社会责任标准实施条件和现实绩效。

A.1.5.5 不同规模企业之间的合作

大企业与小企业在实施社会责任标准上的合作是必要的。

A.1.6 中国企业社会责任推荐标准与其他企业社会责任标准的关系

目前国际上有关企业责任的400多项标准、原则、规范及导则等呈多样性共栖状态，但已有达成一致和联合行动的趋势。本标准特别强调参考以下有关原则及标准：

l国际劳工公约（ILO Conventions），历史较长，包括结社自由、集体谈判、禁止强迫劳动、最低就业年龄、反对歧视及同工同酬等核心标准；由政府、劳工组织和雇主组织代表构成三方决策机制，具有较高社会信任度。

l全球报告倡议(GRI)，注重企业可持续发展报告的内容及其格式的规范化，旨在通过合作协商的过程制订出广泛认可的衡量企业社会及环境绩效的方法，帮助投资者、政府、企业及公众清楚了解企业可持续性方面的进展，促进企业改善其决策；其使命是“通过制定出获得普遍认可的报告体制，将可持续性报告发展至财务报告的水平”；其报告编制指南是很有价值的企业内部管理工具。

l联合国全球契约（the UN Global Compact），包括环境、劳工、人权和反贿赂方面的十大原则，具有基于主流道德权威的合理性；虽然缺乏监督机制，但通过采纳GRI为一种工作方式，增强了可执行性。

l经合组织的跨国公司导则（OECD Guidelines for MNEs），综合涵盖竞争、融资、税收、就业、劳资关系、环境、科技等诸多方面的方针，已经包含ILO的核心劳工协议；关注点是跨国公司如何符合当地规范而和谐运作。

lISO14000系列标准，是企业环境管理体系的国际标准，通过管理程序、文件控制系统和经营方针对企业环境绩效改进过程提供组织保障，但并不具体规定环境指标的标准值；其中ISO14001可供认证；虽然仅包括环境方面，但被认为对广泛社会责任议题的改进具有催化作用。

lSA8000标准，主要关注工作环境，行业背景多以零售业或服装、玩具等制造商为主，农业及电子行业企业的参与也不断增加；包括ILO等协议内容，并利用国际标准化组织的管理体系；可以提供认证。

lAA1000标准系列，基础程序方面的标准，通过发展企业与利益相关者的有效沟通方式，推动企业的组织学习，试图在社会审核、会计核算及报告方面综合形成符合实质性（materiality）、完整性（Completeness）和响应性（responsiveness）原则的最佳报告规范；仍在进一步开发之中。

l社会企业网络（SVN）的CSR标准，定位于CSR的综合纲要（compendium），包括伦理、责任透明和内部治理3项一般标准和投资者、员工、商业伙伴、消费者、社区和环境6项利益相关者标准；每类标准都有明确的原则、改进措施、衡量指标和工具资源等四项具体内容。

l即将推出的ISO26000标准，将是统一的国际标准，但不用于第三方认证及商业合同目的，是适用于所有社会组织的指导性文件，而非管理体系标准；发达国家在标准制定工作中仍占据优势地位；目前正通过结构化的意见反馈机制进行修订完善。

l道琼斯可持续性指数（Dow Jones Sustainability Group Index, DJSGI），旨在将包括环境因素在内的可持续发展思想纳入企业治理结构、股东价值、业绩基准以及社会责任等方面。DJSGI是根据企业的可持续性指标对64个产业行业的企业进行鉴定和评级筛选，每年选取其中10％的领先企业作为指数成分而形成的。评价所需的信息来源是多方面的，包括企业问卷调查、企业档案资料、公开信息、利益相关者关系、媒体筛选以及企业访谈等。评价所遵循的方法和步骤是外部事先确立的，并根据新的研究进展逐年进行调整，以更好地反映企业可持续性绩效。

本标准不替代其它标准，但不排除对其它标准的互补和竞争。本标准希望突出CSR基本原理，以作为中国企业理解CSR技术规范框架、经营决策框架和道德伦理框架的基础，避免“标准眩晕”。在一定程度上，本标准亦涉及程序及绩效方面的内容。

总体上，本标准及说明旨在推动中国企业CSR能力建设，支持中国企业有效地、创新性地适应国际主流CSR标准。

xiaowang

附录A

 （资料性附件）

 中国企业社会责任推荐标准应用说明及实践范例

目  录

 引  言. 17

A.1. 中国企业社会责任推荐标准的实施框架. 18

A.2. 企业社会责任绩效管理框架范例. 21

A.3. 持续改进原理：“组织内外部双向改进”的绩效循环. 24

A.4. 内部治理与外部规制. 28

A.5. 基本人权. 30

A.6. 员工. 31

A.7. 产品和服务. 33

A.8. 竞争与合作. 36

A.9. 资源节约与生态保护. 41

A.10. 环境绩效. 43

A.11. 文化多样性. 45

A.12. 公共关系. 47

A.13. 社区建设和公益事业. 50

A.14. 社会进程及企业的本地嵌入性. 53

A.15 企业社会责任战略实施范例. 55

xiaowang

15 本标准的实施

15.1 实施原则

企业应采取切实可行的战略政策和行动保障本标准在企业内的实施。

从公司层面系统考虑，各组织层级、各部门和全员参与，而不应采取职能隔离。

企业高层管理者应该直接领导和参与相应管理体系的建立和运行。

管理者个人应对其决策是否符合企业社会责任的要求负责任。

15.2 制定政策性文件

15.2.1 政策性文件内容

应包含对遵守法律法规以及中国缔结和参加的国际协议的承诺，以及对实施企业认可的社会责任标准的承诺。

15.2.2 政策性文件宣传

该政策性文件应以明白易懂的形式传达到企业所有工作人员手中。

该政策性文件应可为其他利益相关者免费获取。

15.3 制定实施战略计划

针对企业内部各个相关职能和层次，建立、实施并改进企业社会责任绩效的指标，确立实现目标的战略计划，分解管理指标，规定职责和时间表，并应形成书面文件。

目标和指标应尽可能量化，并与企业社会责任行为准则相一致。

15.4 建立企业社会责任内部管理体系

15.4.1 管理层代表

任命专门的直接向最高负责人报告的管理层代表，并明确规定其职能、职责和权限，来督导企业达到本标准中的规定，并向高层报告和提出改进意见。

15.4.2 员工培训

定期培训员工，并及时培训新进的和临时雇佣的员工，保证他们能够理解企业的社会责任并以此规范其行为。

15.4.3 内部审核评估

按照计划对企业社会责任管理体系进行内部审核评估，并向管理者报告审核结果。企业高层管理者应定期评审有关企业社会责任建设的活动及其成效，以证明是否有效达到企业政策和本标准的规定。

15.4.4 员工及其他利益相关方意见及建议渠道

建立与员工及其他利益相关方沟通的正式渠道，对有关质疑进行调查、处理并做出反应。

15.4.5 文档记录及文档管理

建立例行的文档记录及文档管理程序。

15.4.6 检查改进

对违反本标准内容的行动进行及时纠正，对违反本标准内容的后果予以及时补救。

15.5 企业社会责任绩效的外部沟通

按计划对企业社会责任管理的工作方式和成果进行外部意见沟通。

管理层应根据内部审核和外部沟通的结果，与由利益相关者代表组成的团队交流企业社会责任计划的实施绩效，做出持续改进的承诺，并按规范保存沟通记录，包括：

——目标和指标的实现程度

——纠正和预防措施的改进状况

——相关法律法规的发展变化等