|
A.3.2 “组织内外部双向改进”的绩效循环 可直接 衡量的 CSR指标 R2 内涵型的 CSR指标 R1 组织资源 C2 组织能力 C1 可直接 衡量的 财务指标 F2 财务绩效的 驱动因素 F1 专有性资产 竞争战略 非专有性资产 资源分配 外部驱动力： 政府管制、市场竞争、社会压力…… 内部牵引力： 价值创造、创新激励、绩效平衡…… 驱动力源： 政府政策、市场趋势、社会期望等 牵引力源： 愿景使命、价值取向、组织学习等 为形象说明企业社会责任改进的组织机理，我们开发了以下“组织内外部双向改进”的绩效循环，用以辅助解释企业社会责任改进的有效途径及其作用过程。 图3 “组织内外部双向改进”的绩效循环逻辑框图 图3中，我们将企业社会责任绩效分为显性绩效（R2）和隐形绩效（R1）。 企业经济绩效除了可直接衡量的财务指标（F2）外，还应该考虑经济增加值（EVA）等非财务指标，以及顾客满意度、市场占有率等驱动企业财务绩效的潜在要素（F1）。组织资源（C2）指比较容易通过市场交易来获得的有形或无形要素，比如先进设备、技术专利、专业咨询服务以及员工基本环境知识培训等。组织能力（C1）则是为应对外部环境的变化而在企业内部长期培育形成的组织技巧、资源和功能，涉及研发、生产、创新、协调、服务和管理控制等多方面的指标，表示整合有形和无形组织资源的效率。 浅显地看，隐性企业社会责任绩效本身并不一定直接体现社会责任绩效水平，比如反映企业制定社会责任目标的决策过程和社会责任管理体系的运行状态方面的指标，以及与社会责任绩效改进有关的业绩考核体系和创新激励等方面的指标。但从战略和运营角度来看，这些因素关系到企业的组织能力，促使“团队学习”、“创新性地解决问题”和“持续改进”等优良做法成为组织惯例，从而对实现社会责任绩效的根本性提高具有深刻意义。 组织内外部各利益相关者虽然期望企业系统改进其社会绩效，但他们能明确要求企业改善的是显性社会责任绩效。然而，显性绩效的改善效益是边际递减的，因此，在投资和运营成本的压力下，企业可能转而挖掘内涵型绩效中存在的解决方案。后者也可以直接引导显性环境绩效的改善。而且，这种改善对成本竞争是有意义的。例如，为改善化学品生命周期安全、健康和环境绩效，化工行业制定了“责任关怀（Responsible Care）”[5]规范，率先发起倡导该规范的企业因熟知由其根据自身情况制定的措施标准而具有相对的先动者优势。 既然显性和隐性企业社会责任绩效对企业竞争力有各自的影响方式，企业应平衡考虑这两者才取得持续的竞争优势。 图3反映了企业社会责任绩效改进的两个基本过程，这有助于我们理解企业社会责任绩效持续改进的内部机制和过程。 第一个基本过程是图中的F2→C2→R2。其含义是在政府、非政府组织、消费者以及企业所在社区居民等外部利益相关方压力的影响下，企业通过投入更多的财务资源，转化为相应的组织资源（比如先进的污染防治设施、更清洁的技术等）来针对明确规定或普遍接受的社会责任指标和标准取得更好的绩效。这个基本过程主要由组织外部因素驱动。外部驱动力主要来源有三，一是政府等机构规定企业遵守法规标准及事实上的强制性要求，二是市场需求和竞争的变化趋势要求企业减少其产品和服务对社会的影响，三是公众认为改善社会责任绩效是企业不可推卸的社会责任。相应地，企业内部资源是实现此过程的具体条件。其中的管理问题主要是，如何利用现有的或可借鉴的社会责任管理方法和分析工具提高管理的效率，在显性社会责任绩效改进目标确定的情况下优化成本。这一过程中形成的专门用于社会责任绩效改善的设备和技术资产，在组织内部具有相当大程度的资产专用性（asset specificity）[6]，但由于这些资产并不一定与企业战略和组织能力形成有机结合体，所以往往属于非专有性资产。 这是一个基于组织资源存量的改进过程。 第二个基本过程是R1→C1→F1。根据隐性社会责任绩效中存在的改进机会而采取的决策导向和绩效考核体系，有助于激励员工个人或跨职能的团队主动发掘社会责任和可持续发展原则中所蕴涵的潜在价值增长点，并采取创新性解决方案来实现价值增值。在此过程中可以逐步累积形成新的组织资产，例如，跨部门研发规划能力、独特的管理风格、创新的商业模式、与采购商或供应商建立新的关系、个性化品牌的塑造等。例如，建材制造企业CEMEX公司将低收入人群未被满足的建设住房的需要视为商机，通过为穷人提供住房营建方案的服务过程的创新，形成独特而高效的运营能力，推动产品销售，从而获取“金字塔底层的财富”。这一基本过程的牵引力来源主要是企业的愿景使命、价值取向和组织学习。虽然这个过程主要由组织内部因素牵引，但组织内外部相关者的反应，例如顾客的满意度，是最终评价尺度。因此，其中的管理问题主要是识别尚未被显性化的未被满足的组织内外部利益相关者的需求，关注新的价值创造。 这是一个对组织资源和能力的增量性的改进过程。 上述两个基本过程只是分析上的抽象，实际上是一个混合的进程，共同构成企业社会责任绩效持续改进的路径。第一个基本过程的效果一般通过资金投入（属于C2）的激变带来的绩效大幅度提高来体现。第二个基本过程往往具有在现有各种设计的基础上渐变的特征，虽然不大会发生有形组织资源的激变，但形成累积的改进效果是相当可靠的。尽管图1所揭示的组织内部动力机制中可能存在其他复杂路径，但以上两个基本过程及其构成的两个循环回路在实践中具有积极意义。 第一个循环回路是R1-C-R2的短回路，主要反映企业内部专业部门的活动中存在的社会绩效改善的一种情形。其中，假设以R1为观察起点，根据以上论述，在对某种隐性社会绩效指标（R1）的正确认识的基础上，企业内部部门可能获得增量的组织能力（C1）；通过这种组织能力增量对存量组织资源（C2）的重新整合，即便不显著改变组织资源的存量水平的情况下，就有可能促进某些可直接衡量的社会绩效（R2）指标的改善。 必须说明，对显性环境绩效的改善结果，甚至或者是这种改善的需求，有利于引导企业内部部门进一步发掘隐性社会绩效提高的潜力，即存在R2→R1的过程。例如，一项对美国电子行业300多家企业的研究发现，如果企业发现可测环境绩效（属于R2）方面的差距，则可能触动企业重新设计有关环境保护部门的组织结构来提高效率（属于R1）。杜邦公司的特殊化学品事业部也是一个例证，该事业部的环境、健康和安全（EHS）部门原为集权的层级结构，以按照法规标准对事业部中其它部门进行环境绩效管制为工作导向，在环境绩效管理方面是领先者；但当公司于1994年提出“零工伤、零疾病、零废物、零排放、零事故”的新目标时，该事业部意识到为实现此目标EHS部门需要以完全不同于以往的方式进行工作。后来，通过交互式规划（Interactive planning） 的方法将其改造为服务协调导向的扁平层级结构（这相当于发现隐性的效率浪费，从而提高该部门的能力），使其专业知识与其它相关部门的决策过程紧密衔接，盘活了原有的组织资源，快速提高了环境绩效；当然，也使EHS部门的角色由先前的公司的成本负担转变价值创造中心。 第二个循环回路为R1-C1-F-C2-R2的长回路，由以上讨论的两个基本过程构成，反映了R、C、F之间因果转化的更为复杂的动态联系。仍假设以R1为观察的起点，通过R1→C1→F1过程可改善企业财务绩效的驱动因素，随之体现为直接财务绩效的提高；再假设外部对企业有改进社会绩效的期望，则具备更多财务资源的企业有条件投入资源改善显性社会绩效，即通过F2→C2→R2 的过程改善其显性环境绩效。与第一个循环回路中的R2→R1过程类似，因显性社会绩效提高而取得的领先优势又会进一步促进企业对隐性社会绩效加强关注。于是，这些动态过程将贯序形成一个持续改进的正反馈循环。 如果社会绩效评估和管理主体关注的是静态的、存量性的组织资源和能力，依赖静态组织资源投入来改善社会绩效的企业获得的是递减的绩效改进效果；正是由于缺乏内部驱动力，很多企业非但不能积极进行社会责任创新和持续改进，就连基本的社会责任要求也难以满足，影响到企业的整体运营效率，而企业由于资金缺乏等因素对此无能为力，形成一个恶性循环。 在战略分析上，制定企业社会责任战略目标可采用“后推法”，首先判断现有的活动、产品和服务是否违背可持续发展原则；然后，根据差距设计出一个长期的行动计划；企业通过实施短期计划中的措施，并遵循“先摘成熟水果”的原则，保证每一项效果可测量的管理行为构成实现长期目标的阶梯。 从具体实施的角度来说，企业可以从“组织内外部双向改进”的绩效循环框图中的任一环节或若干环节入手管理推荐标准所列出的各项社会责任议题，主动依照图中的绩效循环方向，有步骤地实现其社会责任绩效与企业管理绩效的“旋进式”提高。 | 
|小黑屋|手机版|Archiver|企业社会责任论坛
( 粤ICP备07511431 ) 
IP卡
狗仔卡
楼主
显身卡