生产运营咨询

zilong

中心定位：

·博奕方略聚焦生产系统管理职能方向的专业中心；

·博奕方略生产系统管理专家顾问的交流平台；

·制造型中小企业客户生产系统管理问题实效性解决方案的提供者；

 

核心资源：

·管理专家：近 80 位以组织与人力资源管理为主要研究方向的公司合伙人；

·咨询顾问：近 130 位在组织与人力资源管理咨询有优异实战绩效的资深咨询顾问；

·案例积累：近 300 个不同行业、不同类型企业、不同企业发展阶段的组织人力咨询案例；

解决问题：

客户要求订单变更或销售部下错单，未及时通知生产部，造成返工，浪费时间和人力，致使成本上升、产能下降；

生产计划准交率低下，生产效率低下；

客户每月投诉次数很多，客户退货导致的赔偿问题很多；

大客户的满意度越来越底，大客户出现流失，大客户来验厂，验厂通过率很低；

员工工作积极性差，老员工留不住，新员工招不进，很多管理人员各自为阵，相互推托问题责任；

企业有制度“导入了ERP,ISO”基本处于摆设阶段，没有人执行；

公司组织架构图、职责权限不清晰，选人与用人基本上是“老板”说了就算，选人更多的是凭感觉；

公司“计件”品质异常很多，公司“计时”员工的工作效率低下，“混日子”；

客户的订单是越来越多，但公司的“利润率”是越来越低;

部门与部门之间，相互合作、协调不够，相互推卸责任、扯皮时有发生;

奖罚机制不健全、不合理\奖罚不对等，不公平

公司物料使用不受控制，有出现采购与物料需求不一致，仓库收料只对供应商“送货单”，损耗很大，不按对应PO进行补料；

生产计划没有按照PMC要求执行，生产做生产的，采购买采购的，外发按外发的，但客户要求出货又“急”得很，导致整个公司人员都在不断的为了出货忙碌，但都不在意是否“盈利”；

库存金额不断的在上涨，账务的相符承度很低，呆滞料越来越多；

整个团队执行力差，没有凝聚力，基本可以称之为是一个“团伙”；

 

管理咨询：

公司组织架构图重新设计-(增加“PMC、财务成本、利润控制中心、人力资源控制中心、审计中心）；

公司各部门职能规划--（要求设计组织以制造业“快”，增加“横向管理控制”为主);

公司各部门核心人员人才测评、角色设计、团队建设；

总经办/人资控制系统、流程、组织构建（目标体系控制、数据体系控制、稽查中心、审计中心）；

PMC内部控制系统、流程、组织构建（生产计划控制中心、物料控制中心、生产效率控制中心、采购齐料控制中心）；

财务内部控制系统、流程、组织构建（PO、客户成本控制中心、利润控制中心、现金流控制中心、预算控制中心）；

品质内部控制系统、流程、组织构建（客户满意度控制中心、内部品质改善中心、品质数据中心）；

各职能内部稽查与绩效机制构建；